- •1.1. Сущность бюджетного планирования
- •1.2 Достоинства и недостатки бюджетирования
- •1.3. Методология и инструментарий бюджетного планирования
- •Выделение цфо
- •Сценарный анализ
- •Анализ экономической эффективности
- •Анализ отклонений
- •1.4. Структура основного бюджета
- •Подготовка операционного бюджета
- •Последовательность процедур бюджетирования
- •1.2. Планирование коммерческих расходов
- •1.3. Планирование производства
- •1.4. Планирование производственных запасов
- •1.5. Планирование прямых затрат на материалы
- •1.6. Планирование прямых затрат на оплату труда
- •1.7. Планирование общепроизводственных расходов
- •1.8. Планирование общехозяйственных расходов
- •2. Финансовые бюджеты
- •Цели бюджетирования доходов и расходов (бдр)
- •Контроль динамики эффективности работы компании.
- •Цели бюджетирования движения денежных средств (бддс)
- •Обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость бдр);
- •Эффективное использование свободных денежных средств;
- •Определение связи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения компании.
- •Цели бюджетирования по балансовому листу (ббл)
- •Обеспечение сбалансированности активов и источников финансирования (оценка реализуемости бдр и бддс)
- •Повышение эффективности использования активов компании и их финансирования
- •Контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании
- •Комплексный финансовый анализ компании
- •Практика бюджетирования. Типичные ошибки Классификация ошибок
- •Ошибки при создании системы бюджетирования (1)
- •Ошибки при создании системы бюджетирования (2)
- •Ошибки при разработке бюджетов (1)
Цели бюджетирования доходов и расходов (бдр)
1. обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании. Бюджет доходов и расходов (БДР), как правило, составляется первым среди финансовых бюджетов. Для подготовки БДР обычно используются функциональные и инвестиционные бюджеты. Поэтому одним из первых вопросов, который возникает при бюджетировании, является вопрос прибыли и рентабельности (прибыльности). Т.е. необходимо выяснить прибыльна ли будет компания в плановом периоде. Компания может быть не прибыльна в отдельные месяцы, например, если это связано с сезонностью, но суммарная прибыль за год должна быть больше нуля и не просто больше нуля, а быть не ниже установленного собственниками нижнего ограничения. Нижнее ограничение может быть установлено и на показатель рентабельности (например, рентабельность продаж).
Годовая прибыль может быть меньше нуля по двум причинам:
деятельность компании организована неэффективно, т.е. есть резервы повышения эффективности использования имеющихся экономических ресурсов компании - нужно направить на изучение основных бизнес-процессов компании с целью поиска резервов повышения их эффективности, т.е. нужно опуститься на уровень функционального бюджетирования.;
компания производит продукцию, которая в принципе не имеет достаточного спроса, поэтому компания работает ниже точки безубыточности - может оказаться так, что проблему не возможно решить на оперативном уровне. Здесь необходимо принимать стратегическое решение о диверсификации или закрытии компании..
2. Повышение эффективности работы компании. Прибыль компании в плановом периоде может быть положительна, но не достаточна для того, чтобы хотя бы удержать свои позиции в конкурентной борьбе. Прибыль (в абсолютном выражении) может быть низкой (по сравнению с конкурентами) по двум причинам:
небольшие масштабы деятельности компании;
более низкая рентабельность.
Следует отметить, что эти причины могут быть взаимосвязаны. При увеличении масштабов деятельности компании ее рентабельность может увеличиться (эффект масштаба), но может происходить и обратное. При росте масштабов бизнеса могут резко увеличиться постоянные затраты компании, и это приведет к тому, что рентабельность продаж будет меньше, хотя при этом маржинальная рентабельность вырастет за счет снижения удельных переменных расходов за счет эффекта масштаба. Поэтому часто собственники компании, помимо нижнего ограничения по прибыли, устанавливают верхнее ограничение по постоянным затратам.
Пример. В одной торговой компании, например, (розничная сеть из нескольких десятков торговых точек) сложилась ситуация, когда низкая прибыль была сразу по 2 причинам:
Во-первых, компания была в 7 раз меньше своего основного конкурента;
Во-вторых, имела небольшую рентабельность продаж (не более 2%).
Была выбрана следующая стратегия эволюционного развития:
- увеличивать рентабельность за счет оптимизации основного бизнес-процесса (начиная от закупки товара у поставщиков до распределения и доставки его на торговые точки), т.е. за счет выявления внутренних резервов (а такие резервы были выявлены) увеличить доходную часть и повысить эффективность затрат;
- повысив рентабельность, компания запланировала вкладывать заработанную прибыль в развитие бизнеса, тем самым увеличивая масштабы деятельности и значение прибыли в абсолютном выражении.