2. Інформаційне забезпечення стратегічного управління.

Реалізація концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформація – це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційно – аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно.

Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, передбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі, навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю організації. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на питання:

• які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретну організацію;

• як можна використати можливості зовнішнього середовища;

• які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;

• в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство в цій галузі;

• що є ключовими факторами успіху підприємства, тощо.

Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. створення такого забезпечення це не лише нагромадження інформації але її обробка.

База стратегічних даних (БСД) – це стислий системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належить до зовнішнього середовища підприємства: вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

У БСД міститься інформація про вплив окремих складових і чинників процесу стратегічного аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватися як підсистема підтримки управлінських рішень.

БСД може мати досить складну структуру: БДС про сильні та слабкі сторони підприємства, БДС про можливості та загрози з оцінкою рівня ризику, що існують зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках, тощо.

Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на суттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо “стиснути” інформацію, ввести якість оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси.

БСД, добре сформовані та постійно поновлюванні, є основою для стратегічного планування та управління.

Управлінська діяльність – це діяльність, орієнтована на використання інформації, тобто пов’язана з великою кількістю рутинної роботи, яка іноді заважає творчому введенню справи, кількість інформації та складність проблем пов’язаних з координацією діяльності, зростає із збільшенням розмірів організацій. Але для того, щоб система стратегічного управління була ефективною, інформація повинна відповідати ряду вимог:

• інформація повинна поступати своєчасно, щоб можна було прийняти необхідні рішення.

• інформація повинна містити вірні дані, які адекватно висвітлюють стан процесів у середовищі;

• на інформації повинно бути вказано точний час її одержання і точний час до якого вона відноситься.

Досвід підприємств, що вміють добре організувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно – управлінських систем (ІУС) різного типу.

ІСУ дає змогу:

• нагромаджувати інформацію про минуле і майбутнє;

• складати прогнози розвитку подій;

• мати уявлення про реальні справи, на підприємстві в конкретний відрізок часу;

• відслідковувати події у зовнішньому середовищі.

ІСУ - у стратегічному управління може мати дворівневу ієрархічну структуру:

І рівень – підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

ІІ рівень – підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

У процесі гармонізації діяльності цих двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання “непрофільної”, зайвої і навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує другий рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Якщо і перший рівень переважатиме другий, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

Централізована система передбачає відповідність вищих рівнів ОСУ – І рівня ІУС, дані з ІІ рівня передаються у централізовані органи для прийняття рішень.

Особливості централізованих ІCУ.

Координація зусиль та економія на масштабах (більше) завантаження комп’ютерної техніки і зниження витрат на одиницю інформації, що обробляється в ІУС;

Можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію;

Є важелем адміністративного впливу.

Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад – СГУ, або дивізіони – відділення), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Особливості такої системи:

• відповідність стратегічних інформаційних потреб інформацій, яка використовується в ній;

• інформаційні потоки та керування ними спрощено;

• збільшення витрат на підтримку функціонування системи за рахунок дублювання робіт;

• необхідність виконання робіт у повному обсязі;

• можливість приховати невигідну управлінську інформацію від вищого керівництва.

Можна зробити загальний висновок про те, що не існує ідеальних ІУС і кожна організація має самостійно прийняти рішення відносно її форми.

Головне призначення ІУС – надати потрібну інформацію працівникам і керівникам організацій в потрібному обсязі і у потрібний час.

Розробка стратегії дозволяє організації визначити напрямки і засоби руху до цілей, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація змогла реалізувати свою стратегію. Може здатися, що якщо стратегія була вибрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, то далі, на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних проблем і перепон. Можливо це було б так, якби зовнішнє і внутрішнє середовище були незмінні чи повністю передбачувані. Але бізнес проходить в дуже не стабільному середовищі. Тому перед управлінням стоїть важлива задача здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілей, а також визначення того, чи зможе вона їх досягти чи ні, і що вона повинна змінити в своїй поведінці.

Стратегічний контроль – це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей і виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

На відміну від поточного, стратегічний контроль базується на:

1. імовірнісних оцінках і показниках;

2. встановлюванні так званих “контрольних точок” (наприклад, через 3-6 місяців після початку роботи), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність та ін.

Стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур і правил;

Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Головна мета контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань підприємства.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, який дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:

• застосування досконалих методів і форм;

• єдність ОСУ, цілей та форм контролю;

• єдність елементів організації і цілей контролю;

• точність і доступність інформацій, необхідної для стратегічного контролю.

Для того, щоб контроль був об’єктивним та ефективним він має бути пов’язаний зі стратегічним та поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Розробляючи поточні плани та бюджети – інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово їх деталізувати до рівня, необхідного для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні заходи для ефективного контролю.

Контроль, як управлінська діяльність повинен мати такі властивості:

• бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;

• бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати;

• мати безперервний, та регулярний, невідворотний плановий характер;

• бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи;

• відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;

• бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;

• бути економічним;

• бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватися відповідними рішеннями.

До традиційних, не бюджетних методів контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування, тощо.

Контроль і перевірка виконання робіт за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які включають в себе такі підсистеми контролю:

• за технологічними процесами;

• якістю продукції і праці;

• дотриманням діючого законодавства ,що регулює діяльність підприємства;

• виконання окремих завдань, етапів, напрямків і стратегічних програм та планів загалом;

• виконання рішень, вказівок, наказів, розпоряджень вищого керівництва підприємства;

• дотримання встановлених фінансово – економічних параметрів функціонування підприємства, тощо.

Контроль буде найбільш об’єктивним тоді, коли складено систему нормативів (стандартів) виконаних робіт і кінцевих результатів (цілей). Наприклад, мають розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічні програми) вважають найважливішими для діяльності об’єктів контролю.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних етапи.

Перший етап – встановлення тих показників по яким буде проводитися оцінка реалізації стратегій. За звичай ці показники напряму пов’язані з тою стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує декілька визначених груп показників, по яким фіксується стан організації:

• показники ефективності;

• показники використання людських ресурсів;

• показники, які характеризують стан зовнішнього середовища.

• показники, що характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю являється сам по собі задачею стратегічного значення, так як від цього буде залежати оцінка успіху виконання стратегії.

При виборі показників стратегічного контролю керівництво повинно:

1. Визначити пріоритети для того, щоб зуміти зробити однозначний внесок на той випадок, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації вибраної програми, а інші, що все йде відмінно.

2. Визначення структури інтересів окремих груп впливу;

3. Встановити субординацію часових переваг яка відображає загальне стратегічне відношення організації до довгострокових чи короткострокових поглядів на ефективність.

Другий етап – система виміру і відслідковування параметрів. Існує чотири можливих підходи до побудови систем виміру і відслідковування:

1. Система контролю на основі ринкових показників функціонування організації. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти фірми, ціни на акції і прибуток на інвестований капітал.

2. Вибір і відслідковування стану виходу різних підрозділів організації. В цьому випадку окремим структурним одиницям організації встановлюються цілі і після цього оцінюється те, наскільки вони виконали поставлені завдання.

3. Бюрократичний підхід – коли досконально описується те, як треба працювати, які виконувати дії, тобто встановлюються детальні процеси і правила поведінки і дії.

4. Встановлення норм відносин і систем цінностей організації; тобто перетворення контролю в самоконтроль.

Третій етап – порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. При проведені цього порівняння менеджери можуть зіткнутися з трьома ситуаціями: реальний стан краще бажаного, реальний стан відповідає бажаному і, нарешті реальний стан гірше бажаного.

Четвертий етап – оцінка результатів порівняння і прийняття рішення по коректуванню.

Якщо необхідне коректування то його слід проводити по наступній схемі:

• перегляд параметрів контролю;

• перегляд стратегії;

• перегляд структури і системи інформаційного забезпечення;

• перегляд функціональних систем;

• перегляд окремих операцій і процесів.

Проведення стратегічного контролю має велике значення для організації, більш того, невірно організована робота по контролю може створити труднощі в роботі організації або нанести їй шкоду.

До числа можливих негативних проявів функціонування системи контролю відносяться наступні:

1. Підміна цілей організації параметрами контролю в результаті того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, по яким їх контролюють.

2. Надмірна контрольована діяльність підрозділів і співробітників.

3. Перевантаження керівників інформацією, що надходить від системи контролю.

Керівництво організацією повинно мати чітку позицію по відношенні до ролі і місця системи контролю, з тим, щоб вона ефективно справлялася з рішеннями задач, які відповідають загальним задачам стратегічного управління.