Основні знання та вміння, що одержують студенти при вивченні дисципліни Студент повинен знати:

• сутність та методи стратегічного управління;

• типи та види стратегій організації;

• методи управління стратегічними задачами;

• місію та цілі організації;

• особливості стратегічного планування;

• класифікацію стратегій в теорії менеджменту;

• методи менеджменту в умовах стратегічних несподіванок;

• особливості використання стратегічного менеджменту на підприємствах різних форм власності.

Студент повинен вміти:

• проводити аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

• планувати вибір;стратегічної позиції та формувати стратегію організації;

• управляти в умовах стратегічних змін;

• реалізовувати стратегії;

• приймати рішення щодо управління і впровадження розробленої стратегії.

• розробляти місію, цілі, стратегію, “стратегічний набір” організації;

• формулювати стратегічні завдання різного рівня на підприємстві;

• розробляти загальну та функціональну стратегію для організації.

Тематичний план вивчення дисципліни

Тема 1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства

Тема 2 Діагностика зовнішнього середовища організації

Тема 3 Діагностика організації, підприємства

Тема 4 Типи стратегій організації

Тема 5 Обґрунтування місії підприємств

Тема 6 Конкурентоспроможність підприємств та методи її визначення

Тема 7 Конкурентні стратегії

Тема 8 Приведення маркетингової стратегії підприємств у відповідності до змін у середовищі

Тема 9 Реалізація стратегії та управління змінами в підприємстві

Тема 10 Стратегічне планування

Тема 11 Підсистема забезпечення стратегічного управління

Тема 1 Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства

1. Переваги стратегічного підходу до управління.

2. Складові системи стратегічного управління.

1.Переваги стратегічного підходу до управління

В умовах нестійкості зовнішнього середовища, невизначеності і ризику виникає проблема своєчасної адаптації господарського суб’єкта до змін що виникають в його зовнішньому оточенні. Причому зовнішнє середовище дуже динамічне. І оскільки процес взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем має перманентний характер, то для забезпечення стійкого функціонування підприємства виникає необхідність передбачення його розвитку в довгостроковій перспективі. Прогнозування розвитку підприємства буде сприяти підтримці балансу по відношенню до зовнішнього середовища. Таким чином, проблему успішного функціонування в умовах динамізму зовнішнього середовища може вирішити лише те підприємство, яке має чіткі орієнтири на майбутнє і націлене на пошук довгострокових конкурентних переваг. В сучасному світі безперечно доведено, що успіх діяльності підприємства визначається тим, наскільки вдало вписується в зовнішнє середовище і пристосовується до нього. З цією ціллю підприємствами використовується система стратегічного управління.

Задача стратегічного управління полягає в забезпеченні своєчасної адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища і попередження його негативного впливу. До того слід мати на увазі, що динамізм зовнішнього середовища обумовлює як нові можливості для підприємства, так і нові труднощі, що обмежують його діяльність. В зв’язку з цим для виживання і успішного функціонування підприємства в перспективі слід прогнозувати, які загрози можуть виникнути в майбутньому і які нові можливості можуть з’явитися для підприємства. Але для успішного переборювання небезпек, що виникнуть в зовнішньому середовищі і максимального використання можливостей, що з’являться необхідно своєчасно їх виявляти і мати для цього відповідний потенціал.

Нині існує кілька “концепцій підприємства”: ресурсна, інформаційна, поведінкова, тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як “відкритої системи”.

Кожне підприємство відповідає за свою перспективу самостійно, а в ринкові економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення.

Самостійне “відкрите” підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв’язанням таких завдань:

– дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпечення і існування підприємства в довгостроковій перспективі;

– самостійне визначення цілей розвитку та підтримка власної життєздатності;

– визначення необхідних обсягів виробництва, структури поставок та постачальників;

– налагодження ефективних зв’язків з партнерами та організаціями – регуляторами;

– створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обґрунтування рішень, що приймаються та захист інформації від конкурентів;

– інвестування та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності;

– визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними та якісними показниками;

– використання досягнень науково – технічного прогресу завдяки налагодженню спеціальної інноваційної підсистеми управління.

Зазначені завдання не охоплюють всього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається в своїй діяльності, головне тут – зміна концепції підприємства та управління ним.

Появу прийомів стратегічного менеджменту та їх впровадження в практику роботи організації легше всього зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу за звичай виділяють чотири етапи розвитку корпоративного планування: поточне планування та бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і нарешті стратегічне управління.

Поточне планування та бюджетування. На перших етапах створення та функціонування підприємства (до другої світової війни) спеціальних служб планування, особливо довгострокового не створювалося. Вище керівництво організації регулярно обговорювало і намічало плани розвитку свого бізнесу, але формальне планування, пов’язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності обмежувалося лише складанням щорічних фінансових бюджетів по статтям витрат на різні цілі.

Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні за відхиленнями”. Загальними рисами такого управління є короткостроковий характер планування (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографій, НТП, тощо.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало:

– внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення “внутрішніх центрів фінансової відповідальності”;

– складовою частиною внутрішнього управління будь – якого підприємства;

– забезпечення економного підходу до використання всіх типів ресурсів;

– орієнтація керівників на організацію ефективної роботи всіх структурних підрозділів підприємства;

– дає змогу формулювати і виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом;

– є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства;

– забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих цілей;

– створює умови для децентралізації відповідальності;

– створює підстави для контролю за ресурсами;

Довгострокове планування. В 1950 на початку 1960 років характерними умовами господарювання американських компаній являлись великі темпи росту товарних ринків, відносно висока передбачливість тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори обумовили необхідність розширення горизонту планування і створили умови для розвитку довгострокового планування. Крім того, у 50 – 60 – ті роки вже був створений науково – методологічний апарат з використанням економіко – математичних методів та ЕОМ, який дав змогу обробляти великі масиви інформації; розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємства.

Основою довгострокового планування є екстраполяція (тобто перенесення тенденції минулого на майбутні періоди) що враховувала фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Так планування майже не відрізнялось від традиційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш тривалий час. Досвід застосування довгострокового планування сприяв тому, що на певному етапі у керівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність майбутнього.

Стратегічне планування. В кінці 1960 – х років економічна ситуація в багатьох промислово-розвинених країнах суттєво змінилося. По мірі розростання кризових явищ і посиленої міжнародної конкуренції прогнозів на основі екстраполяції стали все більше розходитися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим явищем буде постановка оптимістичних цілей з якими не співпадали реальні підсумки. Таким чином виявилось, що довгострокове планування не працює в умовах динамічного зовнішнього середовища і жорсткої конкуренції.

Дж. А. Стайнер визначив чинники що сприяли розвитку стратегічного планування у 60-80 – х роках:

– зростання розвитку підприємства завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності;

– науково – технічний прогрес;

– використання зв’язків з іншими організаціями;

– зростання конкуренції;

– розвиток методологій та інструментарію планування;

– лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

В умовах відносної статичності зовнішнього оточення підприємств для успішної їх діяльності досить було здійснювати лише довгострокове і оперативне управління.

Розроблялись довгострокові прогнози, вирішувались проблеми внутрішнього стану підприємства в поточній діяльності. Причому, перспективний розвиток підприємства тісно пов’язувався з раніше досягнутими результатами діяльності і прогнозовані показники були обов’язково оптимістичні.

Зростання динамічності і невизначеності зовнішнього середовища зумовили проблему своєчасної адаптації підприємства до умов, що постійно змінюються, яка впливає на успішне функціонування підприємства на ринку.

Для рішення цієї проблеми, як показує світова практика, використовується концепція стратегічного управління.

В теперішній час вітчизняні підприємства, стикаючись в умовах ризику і посилення конкуренції з проблемою забезпечення конкурентноздатності, практично не використовують вироблений практикою закордонних фірм інструментарій стратегічного управління, хоча, безумовно, відчувають настійливу потребу трансформації підходів до управління.

Виникнення стратегічного управління було викликане об’єктивними причинами (головним чином ускладненням умов виробництва і реалізації продукту) і явилось результатом еволюційного розвитку підходів в управлінні організацією.

До нього існували методи і форми довготермінового і поточного планування, засновані на оптимізаційному моделюванні, науково – технічному і економічному прогнозуванні за допомогою яких прагнули визначити тенденції розвитку виробництва, напрямки і характер діяльності організації. Ці методи були достатньо ефективні в умовах відносно стабільних виробничих цілей, які складались, в основному, з приросту потенціалу організації і насиченні ринку товарами, в більш – менш стабільному середовищі створеному за допомогою протекційної політики держав, обмеженістю вимог, які висувалися споживачами до товару, а також м’якою системою законодавства в галузі соціальної відповідальності, охорони середовища тощо.

Для цього підходу характерна невелика кількість оригінальних задач управління, наявність задач які чітко повторювалися, використання кількісних характеристик для їх опису, перевага жорстких правил і процедур їх рішення, вузьке розуміння ефективності організації, тобто тільки як її прибутковості. Відповідно застосувалися, як правило, жорстко регламентовані системи управління, рисами яких були: висока ступінь централізації, бюрократичні організаційні структури, велика кількість розроблених процедур і правил, які визначили , що треба робити працівнику в тій чи іншій ситуації.

У зв’язку з кількісним та якісним збільшенням факторів виробництва, розширенням використання на практиці наукових досягнень, все більшою відкритістю національних кордонів для зарубіжних товарів, капіталів і робочої сили, посилення конкурентної боротьби в багатьох галузях промисловості пропозиція стала перевищувати попит. Разом з тим змінюється характер споживацького попиту, все більша увага приділяється соціальним потребам, захисту прав споживачів, стають актуальними проблеми освіти, екологічної рівноваги. Істотно зростає динамічність і невизначеність факторів і процесів, що протікають в господарському житті.

Це змінило в корені господарську ситуацію, збільшивши значно її різноманітність і складність, поставило перед необхідністю реформування існуючої системи поглядів на управління. Головне, що слід зазначити, стало значно важче, але й обов’язкове, в силу витрат, які росли, підтримувати відповідність між вимогами ринку і діяльністю організацій по їх виконанню.

В цих умовах жорстко регламентовані системи уже не в змозі успішно вирішувати задачі розвитку організації. Наступив етап оцінки, критичного аналізу існуючих підходів до управління, їх трансформації.

Виникла методологія стратегічного управління, задача якого полягає в забезпеченні подібного стану в довгостроковій перспективі.

Моніторинг зовнішнього середовища, своєчасне виявлення загроз і можливостей для розвитку, визначення переваг в конкурентній боротьбі і засобів їх реалізації, корекція цілей, гнучке маневрування ресурсами стало основним в цій діяльності.

Таким чином, стратегічне управління представляє собою по суті спосіб управління, який використовується в умовах:

– виникнення нових, більш складних задач, обумовлених динамічністю і невизначеністю оточення. Деякі з цих задач є оригінальними, а тому не може бути використаний для їх рішення минулий досвід. Ці задачі відрізняються великою кількістю перемінних, складних характером їх залежностей, наявністю випадкових факторів, а також часовим обмеженням. Вже зараз, за деякими даними, питома вага подібних задач складає більшу половину в загальній кількості управлінських задач, що вирішуються організацією і мають тенденцію до зростання;

– швидкою зміною задач і відповідною реакцією організації щодо зміни напрямків капіталовкладень, організаційних форм управління тощо;

– високою ціною помилок від прийняття неправильних рішень. Особливо це стосується вузькоспеціалізованих організацій;

– відсутністю розроблених формалізованих схем і процедур рішення задач. В задачах управління переважають якісні характеристики, тому вони можуть бути вирішені за допомогою додаткової інформації, яка отримується від людини на основі її інтуїції.

Криза концепції управління в різних індустріальних країнах з’явилася в різний час і мала різну довго тривалість. Так, в США, які є родоначальником менеджменту, вона проявилася в 70-і роки. З цього часу і приблизно до середини 90-х років в США настав період “накопичення проблем”.

Проявляючи стурбованість за майбутнє держави, багато спеціалістів обговорювали в той час питання: “Чи можуть США своєчасно здійснити перетворення, необхідні для підтримки своєї конкурентоспроможності?”.

Відповідь на ці та інші питання дала методологія стратегічного управління.

Стратегічне управління найбільш наближене до практичної діяльності і покликане реалізувати досягнення інших наук. Тому рівень розвитку стратегічного управління залежить, по перше, від рівня досягнень інших наук, і , по – друге, від вимог практики. Є і зворотній зв’язок: стратегічне управління може прискорити розвиток інших наук, появу нових методів та інструментів дослідження.

Зокрема, під його впливом, розвивається така галузь знань, як, прийняття рішень в умовах слабоструктуризованих і не структуризованих задач управління.

В стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу.

Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.

У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.

Виходячи з вищевикладеного, можна виділити основні принципи стратегічного управління:

Обґрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організацій. Процес розвитку організацій повен протиріч. Для їх розв’язання повинні розроблятися ефективні рішення в галузях створення нової продукції чи послуг, їх руху на ринки, проектування технологій тощо, що визначає можливості організації.

Постійний пошук нових форм і видів діяльності для підвищення конкурентноздатності організацій.

Забезпечення співвідношення між організацією і зовнішнім середовищем, управляючою та керованою підсистемами організації та її елементами.

Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості обумовлені складом кадрів, матеріально – технічною базою культурою та іншими рисами. Тому розробка стратегій проводиться з урахуванням цих особливостей.

Чітке організаційне розмежування задач стратегічного управління від задач оперативного управління.

Існує цілий ряд визначень стратегічного управління в яких автори роблять упор на різні його аспекти й особливості, що приводять до невизначеності його поняття.

Дефініція (тобто встановлення змісту поняття) СУ включає, що:

СУ – це вид, сфера діяльності по управлінню, що складається з реалізації обраних перспективних цілей через здійснення змін в організації;

СУ – це процес за допомогою якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням;

СУ – це область наукових знань, що вивчає прийоми й інструменти, методології прийняття стратегічних рішень і способи практичної реалізації цих знань.

Можна виділити 4 рівні знань, що складають методологію СУ.

Перший рівень – загальнофілософський, котрий являє собою сукупність поглядів, знань про явища навколишнього світу, тобто філософія, футурологія, математика, теорія інформації, ігор і т.д.

Другий рівень – загальнонауковий, котрий дає розуміння загальних підходів, принципів, форм організації систем – це теорія систем, кібернетика, теорія організації.

Третій рівень – конкретна методологи як наук, що утворюють сукупність знань про управління в соціально-економічних системах: статистика, менеджмент, соціологія, право, економіка і т.д.

Четвертий рівень – методологія, методика і технологія стратегічного управління.

Узагальнюючи вище викладене стратегічне управління слід розуміти наступним чином:

Стратегічне управління – це таке управління організацією, яке спираючись на людський потенціал як основу організації; орієнтує свою виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації у відповідності до змін зовнішнього середовища що дозволяє добиватися конкурентних переваг і в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Здатності до стратегічного управління припускають наявність п'яти елементів.

Перший – уміння моделювати ситуацію припускає здатність зрозуміти закономірності взаємодії між потребами, споживчим попитом, діяльністю конкурентів і якістю їхньої продукції з потребами своєї власної компанії і її здатністю задовольняти потреби клієнтів.

Другий елемент – здатність виявити необхідність змін, що містить у собі готовність реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів у даній галузі: інтелекту і творчої жилки, що дозволяють на основі обліку комбінації відомих і невідомих величин проводити компанію до готовності до дій у непередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення її конкурентноздатності.

Третій елемент – здатність розробити стратегію змін, тобто процес пошуку прийнятного варіанта і творчий процес.

Четвертий елемент – здатність використовувати в ході змін надійні методи.

П'ятий елемент – здатність утілювати стратегію в життя.

Корінна перебудова управління економікою нашої країни вимагає змін у всіх аспектах господарського механізму і насамперед в управлінні підприємством, його спрямованості і методів, заснованих на прогнозуванні, уміння своєчасне змінювати свою структуру, реагувати на несподівані зміни, переборювати внутрішні і зовнішні опори.

Фактори, що впливають на зростання ролі СУ.

1. Прискорення змін у навколишній сфері.

2. Поява нових запитів і змін позицій споживачів.

3. Зростання конкуренції.

4. Інтернаціоналізація і глобалізація бізнесу

5. Поява нових можливостей для бізнесу

6. Розвиток інформаційних систем, що роблять блискавичним поширення й одержання інформації.

7. Широка доступність сучасних технологій.

8. Зміна ролі людських факторів.

Крім перерахованих факторів, можна привести ряд ситуацій, що можуть спонукати вище керівництво до розгляду проблем у стратегічній перспективі.

1. Значне зниження ефективності роботи компанії;

2. Несподівані дії з боку основних конкурентів;

3. Скандали і вираження невдоволення з боку менеджерів, чи працівників клієнтів;

4. Поновлення членів команди вищої управлінської ланки, що можуть стати каталізатором стратегічних перетворень;

5. Необхідність збереження статусу фірми на ринку;

6. Необхідність залучення інвесторами ефективної стратегії.

7. Злиття чи поглинання компаній.

Процес СУ дає уявлення про етапи, зміст робіт і логічної послідовності їхнього виконання.

Процес СУ є різновидом процесу розробки і прийняття управлінських рішень і містить у загальному виді наступні етапи:

– діагностика і структуризація проблем;

– формування рішення;

– прийняття і реалізація рішення;

– контроль за виконанням і оцінка рішення.

Особливістю процесу стратегічного управління є;

1. Складність опису об’єктів аналізу, що може бути зроблене на словесному, структурно - логічній і математичній мовах.

2. Велика ступінь невизначеності одержання результатів при реалізації стратегій.

3. Наявність значної кількості частково керованих і некерованих елементів.

4. Критерії рішення задач заздалегідь не встановлені й уточнюються керівником по мері їхнього рішення.

5. Велика трудомісткість і тривалість процесу.