2.6. Процесс отбора персонала и формирование резерва
Процесс отбора является многоэтапным и определяется непосредственно самой организацией. Однако, можно выделить следующие основные этапы:
1. предварительная отборочная беседа;
2. заполнение заявления и анкеты;
3. собеседование (интервью);
4. тестирование;
5. проверка рекомендаций и послужного списка.
6. медицинский осмотр;
7. принятие решения.
Рассмотрим их более подробно.
1. Предварительная отборочная беседа.
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. На данном этапе происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемую работу. Собеседование может происходить один на один или с группой претендентов, которых так же может интервьюировать как один, так и несколько человек. Выделяют следующие виды беседы:
по биографическим данным кандидата - дает возможность оценит прошлые успехи, но не характеризует ситуации на момент собеседования;
по ситуации – кандидату предлагается одна или несколько проблем. Это дает возможность оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных ситуаций;
по профессиональным и личным качествам – моделируются ситуации и задаются вопросы о поведении в различных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее определенным критериям.
На данном этапе выясняется образование претендента, происходит оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующий этап отбора.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Анкеты могут быть общего характера (автобиографические) и специфические (предполагают ответы на специальные вопросы, помогающие косвенно оценить те или иные качества кандидата).
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны содержать следующую информацию: образование заявителя, опыт работы, причины увольнения с прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть четко и ясно сформулированы, и не допускать несколько вариантов ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных видов беседы по найму:
• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает полного представления о заявителе, ход беседы идет строго по плану и не может быть приспособлен к особенностям кандидата, сужает возможности получения информации;
• слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, интервьюер имеет возможность гибко менять ход беседы, включая и другие, незапланированные вопросы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.
4. Тестирование. Тесты разрабатываются психологами и специалистами по найму на предмет наличия способностей и склада ума, необходимые для эффективного выполнения задач на вакантной должности. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального подхода к деятельности. Выделяют следующие виды тестов:
тесты на физическую способность – используются для отбора кандидатов на должности, требующие затрат ручного труда;
тесты на умственную способность – с их помощью проверяют уровень интеллекта, грамотность, квалификацию, опыт, умение общаться и оперировать числами;
имитационные тесты – моделируют реальные условия работы.
Преимуществом данного метода отбора является оценка состояния кандидата на данный момент времени, а недостаток связан с тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность данного метода составляет менее 50%.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.
6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
7. Принятие решения. Проводится сравнение кандидатов, представляются результаты на рассмотрение руководству, принимающему решение. Затем следует принятие и исполнение решения.
Таким образом, отбор и подбор кадров – это достаточно сложный процесс, который способствует набору квалифицированных специалистов, соответствующих требованиям вакантной должности и помогает избежать ошибок при назначении.
Формирование кадрового резерва является одной из важнейших задач кадровых служб.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.
Можно выделить следующие типологии кадрового резерва:
1. по виду деятельности:
резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;
резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2. по времени назначения:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.
Работа с резервом предполагает такие этапы, как:
анализ потребности в резерве;
формирование и составление списка резерва,
подготовку кандидатов.
1 Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.