6. 2. Методы выполнения оценочных процедур

В практике кадровой работы используются качественные, количественные (баллы) и описательные методы оценивания. Описательный метод предполагает обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств или недостатков работника по результатам повседневного наблюдения за ним.

На основе такого наблюдения можно построить оценочные шкалы:

• Метод стандартных оценок (карта оценок) – принадлежит к группе рейтинговых методов. Шкалы оценки позволяют оценить степень развития тех или иных качеств у работника. Метод прост, обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, но содержит элементы субъективизма.

• Метод анкет и сравнительных анкет (метод альтернативных характеристик). Эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника при её присутствии или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена.

• Метод попарного сравнения. Попарное сравнение сотрудников по установленным критериям, подсчёт индекса предпочтений.

• Метод ранжирования. Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.

• Метод критического инцидента. Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.).

• Метод графического профиля. Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников.

• Метод оценки по факторам результативности (пригоден для управленцев). Выбирается 10–20 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается.

• Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. Эксперты оценивают сотрудников в баллах по трём группам параметров: по факторам результативности, оказывающим влияние на итоги работы, по выполнению функций (должностных обязанностей) и по деловым и личностным качествам сотрудника. Для каждого из факторов определяется его вес в соответствии с вкладом в достижение конечных результатов.

• 360-градусный метод (групповая оценка личности, методика ГОЛ) – сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. Метод потенциально конфликтен.

• Экзамен – устный или письменный ответ на экзаменационные билеты или тестирование на знание основ государственного управления.

• Защита реферата по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей.

• Анализ кейсов (типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности) для проверки умений и навыков государственных и муниципальных служащих.

• Метод групповых дискуссий (позволяет выбрать наиболее активных и перспективных сотрудников).

• Ситуационное интервью (для оперативной оценки результатов деятельности, для постановки и согласования задач с целью оценки промежуточных и конечных результатов деятельности).

Основные поведенческие ошибки при проведении оценки:

• разные требования к работникам, выполняющим одинаковую

• работу;

• подверженность влиянию стереотипов;

• узкий диапазон оценок;

• изменение требований, стандартов в ходе аттестации;

• сравнивание людей друг с другом, а не со стандартами деятельности.

Основная задача оценки персонала – обеспечить субъекта управления информацией по видам кадровой работы, опираясь на уровневые оценки для их сопоставления с действующими нормами:

• отбор кандидатов на работу;

• расстановка сотрудников в соответствии со штатным расписанием и продвижение их по службе;

• дифференциация заработной платы, премиальных вознаграждений.

Результаты оценки персонала и кадрового потенциала организации призваны обеспечить обоснованность действий субъекта управления по следующим направлениям:

• администрирование (повышение по службе, перевод, понижение, увольнение);

• информирование (руководителей и самих служащих о качестве их работы);

• мотивация повышения эффективности профессиональной деятельности.

К исходным данным процедуры оценки персонала относятся:

• нормативные документы;

• личные дела сотрудников;

• описание должностей и должностные инструкции;

• профессиограмма должностного лица;

• оценочные технологии и средства (социологические анкеты, психологические тесты, методы актуальной оценки и др.);

• контракт служащего;

• результаты предыдущих оценок (кадрового мониторинга);

• другие документы и материалы, отражающие информацию об успехах и достижениях объекта оценки.

Оценки государственной и муниципальной службы, как правило, связаны с деятельностью персонала (деловая оценка) и происходят в форме аттестации. Цель такой оценки состоит в установлении соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности. В государственной и муниципальной службе нормативно введены две важнейшие формы оценки – аттестация и государственный квалификационный экзамен.