4.2 Підготовка кадрів

Головною метою кадрової політики є забезпечення кожного робочо­го місця, кожної посади персоналом відповідної кваліфікації , тому її реалізація передбачає:

• набір персоналу (відбір, орієнтація, наймання, адаптація);

• підготовку персоналу (учнівство, загальна підготовка, підвищення кваліфікації, просування по службі);

• оцінку персоналу (контроль відповідності потребам, висування, кар’єра, службові переміщення);

• мотивацію додержання дисципліни (регламентація, санкції);

• контроль правил гігієни та безпеки (медицина, безпека);

• забезпечення зв’язків керівництва і трудового колективу;

• реалізацію соціальних функцій (житло, харчування, спорт).

Необхід­не реформування системи підготовки трудових ресурсів в Україні по­винно спиратися на накопичений вітчизняний та зарубіжний досвід .

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар щодо підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості шляхом взаємодії і держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію остан­ніх з навчальними закладами, а також акумуляція та перерозподіл кош­тів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного ін­струментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соці­ального страхування та забезпечення створення інформаційної та пра­вової інфраструктури.

Що стосується первісної професійної підготовки молоді, то дер­жавні органи у першу чергу стимулюють активність підприємств за до­помогою прямого фінансування внутрішньофірмових систем навчання. Так, на­приклад, при наймі та навчанні молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємства.

Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підго­товки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою ді­яльністю на умовах часткової зайнятості. Таким чином забезпечуєть­ся відповідність зайнятості тієї чи іншої особи здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є на­явність спільної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним про­цесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання. Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньофірмової підготовки з боку держави, через диференціювання по­даткової політики. Це особливо активно використовується у США , де кошти, що направляються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від податку (за умови акредитації місце­вими органами влади, тобто відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним із джерел коштів державних органів на професійну підготовку є відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, згідно якого кожне підприємство з чисельністю зайнятих більше 10 чоловік зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу поставила вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм практично у всіх країнах з ринковою економікою. Це навчальні курси та центри, відділи кадрової політики і т.п. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу складають до 5% прибутку, не враховуючи державні дотації.

Важливість формування дієвої системи перепідготовки та підвищення кваліфікації зумовлена тим, що, за підрахунками спеціалістів, знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 років, а кваліфікація робітників може бути втрачена кожні 10 років.

Особливої уваги заслуговує проблема підготовки та підвищення кваліфікації управлінського персоналу. Поруч з розвитком і вдосконаленням традиційної системи вузів, галузевих інститутів (центрів) підвищення кваліфікації, формується альтернативна (або додаткова) мережа комерційних освітніх закладів: бізнес-шкіл, шкіл менеджменту, підприємництва, маркетингу тощо. Створення конкуренції в галузі освіти – явище нормальне, що надає підприємствам можливість вибору форм підготовки, які відповідають специфіці та профілю тих чи інших фахівців, керівників. Державна акредитація (сертифікація) створюваних освітніх структур надає можливість підприємствам правильно орієнтуватись у процесі вибору, уникнути невиправданих витрат.

Окрім перепідготовки управлінського персоналу поза межами підприємства, організації короткострокових семінарів, тренінгу за ролями безпосередньо на підприємстві, заслуговує уваги так званий метод службової ротації.

Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від 3 місяців до одного року організація (підприємство) знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. Зрештою молодий менеджер пізнає найактуальніші проблеми різних структурних підрозділів, з’ясовує необхідність координації, неформальну організацію та взаємозв’язок цілей різних підрозділів. За американським і особливо японським досвідом такі знання життєво необхідні для успішної праці на високих посадах, але вкрай корисні для керівників низової ланки управління великих підприємств.

В Україні налічується 150 вищих навчальних закладів, в яких навчається більше 900 тисяч студентів. На тисячу чоловік припадає 170 студентів. За цим показником Україна поступається лише США та Канаді, але випереджає багато інших країн, в тому числі європейських. Частка спеціалістів з вищою та середньою спеціальною освітою в Україні досить висока: 14 % усього населення зайнятого в народному господарстві. Одна третина випускників українських вузів іде в промисловість та будівництво і одна третина - у сферу освіти.