Управление производством и маркетингом
Выбор организационной структуры производства зависит от двух основных факторов: технологических особенностей производства и рыночной среды.
При анализе технологических особенностей учитываются размеры предприятия, характер выпускаемой продукции, используемое оборудование и др. В зависимости от сочетания технологических параметров и особенностей рынка отдается предпочтение либо централизации, либо децентрализации в управлении производством, делается упор на функциональном принципе организации производственных структур или на их зависимости от потребностей производства определенных типов продукции, т.е. на базе выпускаемой продукции.
При функциональной организации управления производством создается организационно-управленческая структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством финансовых управляющих, которые подчинены центральной администрации.
В случае организации управления производством на базе выпускаемой продукции на уровне управленческих подразделений группируются различные функции по видам продукции. Отделение или управление ответственно за состояние продукта от его разработки до реализации, т. е. берет на себя обеспечение всего жизненного цикла продукта. При такой организации управления производством низовые звенья обладают большей самостоятельностью.
Одним из наиболее распространенных вариантов современной организационно-управленческой структуры является «проектный» метод, который основан на совмещении функционального управления и управления по продукту. Применение такого метода предусматривает выделение ответственных за конкретный проект разработки и выпуска новой продукции наряду с работой функциональных органов подразделений.
Когда такие проекты носят уже постоянный характер, они ведут к превращению проектного метода в матричный. В этом случае возникает достаточно устойчивая структура «двойного» управления, своего рода матрица, когда управление по некоторому продукту разбивается на отдельные участки.
Управление маркетингом
Выделяют два направления организационного развития отделов маркетинга. Это организационная структура всеохватывающего типа.
В
торой
тип организационной структуры – в
соответствии с интегрированной стратегией
маркетинга, предусматривающей передачу
части аппаратных функций и связанных
с ними подразделений другим подразделениям
компании.
Организационная структура торговых фирм зависит от уровня диверсификации.
Функциональная централизация отделов маркетинга приводит к возможности осуществления эффективных рыночных операций, позволяющих справится с сильной конкуренцией. Становится легче укреплять вертикально интегрированные каналы сбыта, потому что они могут использоваться сообща несколькими продуктовыми отделениями. В такой централизации есть и отрицательные стороны, но многие диверсификационные компании считают, что преимуществ больше.
Управление нововведениями.
В современных условиях конкурентоспособен тот, кто умеет быстро реагировать на изменение обстоятельств, не бояться риска и воспринимать новые технические решения.
Процесс создания и внедрения новшеств в производство сложен. Он состоит из нескольких стадий.
Диаграмма научно-производственного цикла
Сначала стадия исследования и опытно – конструкторских работ, затем стадия внедрения их результатов в производство, в рамках которой – освоение и доводка новой технологии, производство нового (обновленного) продукта, наконец – стадия, когда продукт выходит на рынок и испытывает судьбу любого из товаров – ЖЦТ.
Риск нововведенческий – риск финансовый. Легко иметь безвозвратные потери. Но есть возможность их избежать – посредством венчурного финансирования. Венчурное, или рисковое, финансирование это и особый порядок финансирования. Целью его является получение не процента, а прав на использование нововведений. Такое финансирование осуществляется специальными частными или государственными фондами, инвестиционными компаниями. Оно всегда носит адресный характер – финансируется определенная идея, определенный проект. Происходит финансирование в несколько приемов: сначала средства расходуются на прикладные исследования или изучение рынка, затем – на освоение производства, и, наконец, - на «финансирование роста» когда деньги выделяются для организации массового производства.
3. Методы управления
Одним из методов управления является организация работы малых производственных групп. Примером такой организации является система полного технического обслуживания производства, основная идея которой заключается в организации автономного технического обслуживания производственного оборудования рабочими-операторами.
Другим методом управления является система « канбан ». Используется в мировой практике управления для организации непрерывного производственного потока, способного к гибкой перестройке и протекающего практически без страховых запасов. Впервые эта система была разработана японскими фирмами, но теперь она с различными вариациями нашла распространение во всем мире.
Система «Канбан» – визуальная система записи информации. В переводе означает «карточка». Практически она представляет собой систему циркулирования металлических карточек-заказов на изготовление продукции. «Канбан» является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведённой продукции на каждой стадии производства.
Производитель (покупатель готовой продукции или следующей по технологической цепочке участок, цех) диктует номенклатурный план производителю. Особенность системы «Канбан» заключается в том, что не заготовленное производство определяет работу выходного, а наоборот.
В основном применятся 2 вида карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора точно указывается то количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятия – изготовителя, так и между многочисленными фирмами – поставщиками.
Рассмотрим схему движения карточек «Канбан».
Карточка
заказа «Канбан» складирование
деталей Карточка
отбора «Канбан»
Сборочная линия
(последующая
технологическая
операция)
Поточная линия
(предшествующая
технологическая
операция)
По системе «Канбан» производитель имеет графики, а не законченный план. Он жестко связан не планом, а конкретным заказом цеха-потребителя, организует свою работу в пределах этого заказа. Конкретный график на декаду, месяц отсутствует. Каждый участник технологической цепочки может знать, что он будет производить только тогда, когда карта «Канбан» на его продукцию откреплена на складе, т.е. продукция пошла в последующую обработку. Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, и они раскручивают клубок информации в обратную сторону.
Графики производства формируются движением карточек «Канбан». Производство постоянно находится в стадии настройки, план производства формируется на каждый день. Эта система моментально реагирует на изменения рыночной конъюнктуры.
Следующий метод управления, который мы рассмотрим – это кружки качества. Кружок качества – это набольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Часть из них занимаются этим постоянно, часть - эпизодически, при возникновении проблем на рабочих местах. Конечной целью деятельности кружков качества является развитие у рабочего чувства хозяина, предоставление каждому возможности быть выслушанным и признанным, оказание содействия рабочему в овладении технологическими знаниями, содержание механизма расширения производственных задач.
Цели деятельности кружка качества отличаются от целей, стоящих перед системой рационализации предложений. Оценка деятельности кружка качества должна учитывать не только экономический результат внедрения усовершенствований, но и какой положительный эффект имеет деятельность кружка.
Участие персонала в управлении. При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специализации администраторов.
Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны.
Производственный процесс более демократичен. Легче разрешаются конфликтные ситуации и сокращается число забастовок.
Участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию как в профессиональной так и в управленческой сферах. Участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике собственного дела.
Персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, финансовых, инновационных и сбытовых проблем.
Участие персонала в управлении может привести к возникновению группировок с разногласиями и конфликтами.
Расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственно управляющих, менеджеров и т.д.
Таким образом, в процессе управления необходимо найти “ золотую середину “.