Эволюция команды

Сейчас рассмотрим пять стадий развития команды и взаимодействие сильно выраженных мощных мотивационных стимулов на каждой из этих стадий. Эти стадии эволюции команды предложены Тукманом (Tuckman, 1977) и включают:

1. формирование (осознание);

2. столкновение (конфликт);

3. нормализацию (сотрудничество);

4. эффективность (производительная деятельность);

5. затухание (распад, разъединение).

Далее рассмотрим характерные особенности каждой стадии.

1. Формирование

Члены команды должны уяснить себе цели, настроить себя на обязательность их достижения, да и просто познакомиться друг с другом. Но знакомство друг с другом еще не означает формирования команды, для этого нужна совместная деятельность по выработке общих целей, которые и придают смысл команде. Люди должны понимать, каково место команды в рамках организации и какова их роль в достижении поставленных целей. Для этого они обращаются к лидеру команды, который разъясняет им их задачи, а затем формируют подгруппы. Следует обсудить любые личные проблемы или возражения участников команды, которые могут отвлекать их от выполнения обязательств. Итогом первой стадии эволюции команды является принятие участниками команды друг друга в качестве таковых, за которым следует формирование отношения преданности командным целям.

Ключевыми мотивационными стимулами являются следующие. Фактор 8 (влиятельность) направлен на установление разделяемого всеми видения общей картины, причин и целей деятельности команды. Участники с высокой потребностью в факторе 3 (структурирование) стремятся уяснить себе правила работы и ожидаемые нормативы поведения и ощущают неопределенность или беспокойство. Те, у кого данная потребность низка, наоборот, не испытывают никаких волнений. Работники, у которых высока потребность в факторе 7 (стремление к достижениям), в присутствии тех, кто, по их мнению, превосходит их в этом, могут быть пассивны, поскольку Цели до сих пор не установлены. Их начальный вклад в общее дело ограничивается тем, что они нервно барабанят пальцами, страдая от бездействия и избытка энергии, которую некуда направить. Если в команде отсутствует кто-либо, превосходящий их в этом, они могут сжигать свою энергию любым способом, например, работая в сфере своих интересов или привлекая работника с высокой потребностью в структурировании для работы под своим руководством. Такое поведение может принести пользу команде, а может и не принести, — это вопрос случая.

Те, у кого высока потребность в факторе 4 (социальные контакты) и факторе 5 (стабильные взаимоотношения), обращают свое внимание на человеческие качества участников команды. Для них главный вопрос звучит так: «А комфортно ли я чувствую себя в окружении этих людей?» Обладатели высокой потребности в факторе 9 (разнообразие) радуются возможности перемен. Наделенные высокой потребностью в факторе 11 (самосовершенствование) спрашивают себя, чему можно будет научиться и чем можно управлять, и если такая возможность существует, у них формируется преданность командным целям. При отрицательном ответе на их вопрос они будут просто проявлять толерантность по отношению к команде. Работники с высокой потребностью в факторе 12 попытаются определить, совпадают ли цели команды с их личными целями. Если нет, мы получим минимальный уровень преданности и лояльности команде. Те, у кого особенно высока потребность в факторе 1, будут оценивать перспективы получения материального вознаграждения за работу в команде. Участники команды, которые особенно стремятся к фактору 6 (признание), постараются найти возможность доказать собственную значимость.