Будет ли полезна организационная компетентность?

По данным Индустриального общества (Industrial Society, 1996), наилучшее описание компетентности предложено Боэмом и Спарроу (Boam and Sparrow, 1992) и звучит следующим образом: «набор моделей поведения, которыми необходимо обладать исполнителю на определенной должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции». Далее перечисляются преимущества компетентности.

• Более эффективный труд: когда работа выполняется компетентным работником, он четко представляет себе те производственные стандарты, выполнение которых от него требуется.

• Регулирование системы управления человеческими ресурсами в соответствии с требованиями бизнеса: обеспечивается основа систем HR, которые фокусируют внимание на стандартах и нормативах выполнения работы, призванных совершенствовать как работников, так и бизнес.

Организации, имеющие хорошо разработанный набор требований к компетентности работников, всегда будут в лучшем положении, по крайней мере для того, чтобы приступить к обсуждению проблемы мотивации своих сотрудников. В их распоряжении — четко сформулированные требования к поведению каждого работника как на его собственном уровне, так и на более высоких по отношению к нему уровнях организации. В качестве примера можно привести грамотно составленный компанией Vickers plc набор требований к компетентности работающих в командах, начиная с положений типа: «Предпочитают собственную компанию. Стремятся работать сами» и заканчивая более конкретными положениями типа: «Обеспечивает четкое понимание участниками команды своей роли и обязанностей». Обратимся к другому примеру: на одном конце перечня требований к компетентности работников — «Предпочитают самостоятельно решать проблемы», на другом — «Активно поддерживают и участвуют в командной работе в пределах собственной команды с целью совместного поиска решений проблем».

Знание четких требований к поведению работника позволяет более глубоко проникнуть в те мотивационные потребности, которые наиболее эффективно могут поощрять желаемое поведение. Так, в приведенных примерах те, кто «обеспечивает четкое понимание участниками команды своей роли и обязанностей», вероятнее всего, должны обладать повышенным стремлением к влиятельности, а это позволяет использовать для дальнейшего анализа соответствующий раздел главы, посвященной отбору персонала.

Существующие методы обучения

Прежде чем приступить к рассуждениям о совершенствовании управленческих кадров, следует вспомнить о том, какие существуют методы обучения. Наилучшим образом эту обширную тему в сжатом виде представили Хани и Мамфорд (Honey and Mumford, 1992). Они выделяют четыре метода обучения:

• Активист, полностью и непредвзято отдающийся новым впечатлениям. Он получает удовольствие от этого процесса здесь и сей час и счастлив немедленно начать руководствоваться вновь при обретенным опытом.

• Отражатель, предпочитающий держаться сзади, тщательно обдумывая и взвешивая новые впечатления и рассматривая новый опыт с разных точек зрения. Такие люди обычно собирают информацию, как из первых рук, так и опосредованно, и, прежде чем придти к каким-либо заключениям, предпочитают все тщательно обдумать.

• Теоретик интерпретирует и обобщает наблюдения в сложные, но логично упорядоченные теории. Он обдумывает проблему по вер тикали, шаг за шагом, руководствуясь логикой.

• • Прагматик движим стремлением немедленно на практике проверить действенность усвоенных идей, теорий и технологий. Он уверенно ищет новые идеи и использует первую предоставляющуюся возможность, чтобы поэкспериментировать с их прикладными аспектами.

С точки зрения совершенствования последствия преобладающего метода обучения для индивидуума вполне очевидны, равно как и опасности. Например, активист может пожелать немедленно применить в производственной практике то, чему он только что научился, но организации следует определить, не несет ли его внедрение потенциальной угрозы. Предпочтительный метод обучения в организации — важный элемент организационной культуры. Например, некоторые организации по своей природе активны и прагматичны. Такая организация быстро расправится с отражателем, а теоретика так и вовсе изгонит. В подобной организационной среде теоретику придется сменить работу, вероятно, перейти в школу бизнеса, где он сможет овладевать теориями. Однако это может и не представлять особой проблемы, так как у теоретика мало шансов попасть на работу в подобную организацию.

Можно сделать вывод, что следует постоянно помнить о взаимодействии между индивидуальным и организационным методами обучения. Процесс совершенствования должен основываться на предпочтительном для организации методе обучения.