Выводы:

1. Процесс многокритериального выбора оптимальных решений представляется в виде иерархической структуры применения принципов: доминирования, комплексных показателей, парето, выделения главного показателя. Последовательное применение указанных принципов в их взаимосвязи позволяет осуществить «просеивание» вариантов и выделение наиболее эффективных решений. Методические основы сравнения и отбора альтернатив по совокупности показателей различного характера, предложенные автором, позволяют в максимальной степени учесть интересы отдельных групп и структур, участвующих в реализации сложных инвестиционных проектов и других экономических процессах посредством отбора решений по ряду показателей, характеризующих предпочтения этих групп.

2. Оценка и выбор оптимальных решений представляет собой серьезную задачу, особенно при планировании и создании объектов повышенной организационной, технологической, технической сложности или имеющих существенное значение для экономики региона и страны. В данном случае предлагаемые варианты представляют собой структуры, включающие большое количество групп участников, выполняющих различные функции по анализу, разработке, созданию и эксплуатации систем. Для каждой отдельной группы участников характерно наличие собственных целей и задач, связанных с реализацией того или иного варианта. При этом возможно как простое несовпадение интересов, так и их конфликт.

3. Для выбора оптимальных решений в таких условиях необходимо представление об иерархичной системе взаимоотношений, интересов и критериев различных субъектов рыночной экономики. Для гармонизации отдельных составляющих экономических процессов и повышения их эффективности целесообразно использование системного подхода. Выдвинутая авторами исследования гипотеза оценки эффективности альтернатив, учитывает системный характер экономических процессов и предполагает применение теории системного анализа для всесторонней комплексной оценки различных видов эффективности.

4. С целью формирования методологии комплексной оценки и отбора наилучших вариантов необходим анализ основных типов задач с точки зрения их системности. Иерархичная структура систем и проектов в рыночной экономике приводит к усложнению процессов согласования различных или противоречивых целей заинтересованных сторон. Для учета этих разнонаправленных целей необходима классификация задач по степени вовлеченности различных уровней управления в реализацию того или другого варианта. В качестве основных классов задач выбора эффективных решений, сформулированных авторами на основе иерархического, многоуровневого анализа, выступают задачи: одноуровневые одноцелевые, одноуровневые многоцелевые, многоуровневые одноцелевые, многоуровневые многоцелевые.

5. Ввиду необходимости согласования противоречивых решений с использованием совокупности показателей экономической, социальной и других составляющих эффективности инвестиций, авторами обосновано использование системного иерархического подхода при отборе компромиссных решений. Разработанная методология сравнительной оценки и выбора оптимального варианта базируется на принципе удовлетворения потребностей.

http://www.ngpedia.ru/id25556p1.html

18. Что такое антикризисный реинжиниринг и какие процедуры он может включать в себя?

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного сред­ства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и др. определяют реинжиниринг как фун­даментальное переосмысление и конструирование организацион­ных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслу­живание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга це­лесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения эко­номических показателей деятельности фирмы как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих про­цессов с целью резкого улучшения таких параметров, как каче­ство, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-про­цессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения про­изводительности. Таким образом, можно утверждать, что всю со­вокупность усилий компании по преобразованию систем произ­водства и управления можно обозначить термином «реинжини­ринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руковод­ством компании, его главное назначение — добиться конкурент­ных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая — из­менения в ценовой политике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.

Ведущими теоретиками в области маркетинга, а также некото­рыми консультативными группами были предложены разнообраз­ные подходы для оценки целесообразности и результативности реинжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены А. Аскэри и др. в интегральной модели реинжини­ринга (рис. 11). Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее струк­турных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направле­ны решительные усилия руководства при планировании комплек­сных изменений:

• стратегии — ориентация на потребителя в новых конкурент­ных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;

• человеческие ресурсы — эффективная мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности труда;

• производственные процессы — модернизация, рационализация производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;

• технологии — перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных тех­нологий, способствующих повышению качества производимой про­дукции, эффективной трудовой деятельности занятых в организа­ции и, в конечном итоге, укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.

Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод органи­зации из кризиса, и реинжиниринг развития, который применя­ется в случае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов. Для боль­шинства российских компаний наиболее актуален именно кризис­ный реинжиниринг.

Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:

I.   В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.

2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение про­цесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые рань­ше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, со­стоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в про­цесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то вре­мя как остальные два будут выполняться поставщиками.

4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.

5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, кото­рые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контро­ля, учета, планирования и т.д.

6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.

Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает планирование и реализацию следующих этапов управления:

• Постановка задач, уточнение цели компании на основе ана­лиза ее стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жиз­ненного цикла продукта.

• Создание модели существующей компании. На этом этапе менеджеры или консультанты разрабатывают основные бизнес-про­цессы и оценивают их эффективность.

• Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использова­ния компьютерных технологий, проектирование необходимых из­менений в работе персонала.

• Разработка системы организационного взаимодействия пер­сонала. На этом этапе разрабатывается система мотивации, орга­низуются команды по выполнению работ, создаются и внедряют­ся программы по подготовке специалистов.

• Подготовка поддерживающих информационных систем.

• Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование, программное обеспечение, персонал), необходимых для осуще­ствления реинжиниринга.

• Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции, обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельно­сти компании.

Более кратко

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. разработка образа будущей компании – на этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. анализ существующего бизнеса – проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент;

3. разработка нового бизнеса – разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система; выполняются прототипирование и тестирование новых процессов;

4. внедрение нового бизнеса – на этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые этапы повторяются.

Результаты реинжиниринга — глубокие изменения в организа­ционной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организацион­ных изменений. В табл. 13 показаны типичные итоги изменений в результате использования технологий бизнес-реинжиниринга.

Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие ко­манды квалифицированных специалистов в области управления. Ее успешная работа гарантируется непосредственным вхождением в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды измене­ний.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:

• попытки улучшать существующий процесс, вместо того что­бы перепроектировать его;

• недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;

• ориентация только на перепроектирование бизнес-процес­сов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;

• недооценка роли ценностей, культурных традиций, органи­зационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к не адекватной оценки готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых реинжинирингом;

•недооценка стратегических перспектив изменений и стрем­ление ограничиться малым, локальным успехом;

• преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;

• назначение в качестве руководителя команды реинжиниринга менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении метода;

• недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

• концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.

Таблица   13