Оперативный план

Оперативные финансовые планы — инструмент управления денежными потоками.

Финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет поступающих средств. Это требует повседневного эффективного контроля за формированием финансовых ресурсов. В целях контроля за поступлением финансовой выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов организации необходимо оперативное финансовое планирование, которое дополняет текущее. При составлении оперативного финансового плана необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности организации, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства.

Оперативное финансовое планирование включает:

• составление и исполнение платежного календаря;

• расчет потребности в краткосрочном кредите;

• составление кассовой заявки.

10.

Стратегия финансирования

Это последний, заключительный раздел бизнес-плана, в котором излагается план получения средств для создания или расширения предприятия (издательства). Финансовая стратегия дает возможность определить следующие основные аспекты:

1) предполагаемый объем необходимых средств для осуществления текущей деятельности, модернизации производства, его технического оснащения, повышения конкурентоспособности продукции, завоевания новых рынков сбыта;

2) источники и формы получения финансов; соотношение собственных и заемных средств в проекте;

3) срок окупаемости проекта; момент получения инвесторами первых прибылей на вложенный капитал, размер этих прибылей.

Что касается первого вопроса, то он был полностью выяснен в финансовом плане. Во втором пункте финансовой стратегии речь практически идет о том, какую долю средств можно и нужно получить в виде кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала учредителей предприятия (издательства). Соотношение этих двух источников финансирования - задача, не имеющая однозначного решения. Основная проблема здесь состоит в том, что банковские структуры обычно стараются уменьшить свой риск, полагая, что нести его должны главным образом владельцы предприятия и инвесторы-акционеры.

Поэтому финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с расширением производства на уже действующих (и прибыльных) предприятиях. С одной стороны, от таких фирм банкиры не будут требовать повышенных процентов за кредит, так как риск вложений здесь меньше, чем для вновь создаваемой фирмы, а с другой - для такого предприятия не составит труда найти материальное обеспечение кредитов, в качестве которого могут выступить уже имеющиеся активы.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой или акционерный капитал. Для них привлечение кредита может представлять даже определенную опасность. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат основной суммы долга и процентов по кредиту в течение срока, указанного в договоре кредитования. Между тем для нового предприятия соблюдение такого календарного графика выплат может оказаться не по силам из-за постепенного увеличения доходов от реализации. В такой ситуации даже вполне перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться лишь потому, что не смогут обеспечить свою ликвидность в первые годы.

Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены приведенных выше недостатков (несмотря на то, что собрать их намного сложнее, чем получить ссуду в банке). Новое предприятие в первые годы своей деятельности может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражений акционеров, если убедить их в том, что прибыль будет постоянно инвестироваться в развитие фирмы, что приведет к повышению курса ее акций и укреплению позиций на рынке.

Наконец, что касается третьего аспекта раздела финансовой стратегии - оценки сроков возврата заемных средств, то это требует проведения и включения в бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность определить срок окупаемости вложений.

***

Из содержания основного документа развития и осуществления издательской деятельности, каким является бизнес-план, видно, что самой актуальной и важной задачей в процессе его создания является определение всех видов разновременных экономических эффектов, т.е. результатов и затрат. От точности расчета этих величин зависит надежность, эффективность и конкурентоспособность данного инвестиционного проекта.

9. Маркетинговые исследования.

МИ – систематический сбор, отображение и анализ данных по разным аспектам маркетинговой деятельности.

МИ – функция, которая через информацию связывает маркетологов с рынками, потребителями, конкурентами, те со всеми элементами внешней среды маркетинга.

Особенности МИ:

• Не существует единой классификации направлений МИ, в результате чего данные различных исследователей используются разные классификации.

• В следствии использования разных выборок исследуемых фирм получаются разные данные относительно частоты использования одних и тех же направлений МИ

• Актуальность отдельных МИ может меняться во времени.

С точки зрения объекта изучения МИ представляют собой комплексное исследование.

Объекты (направления) МИ:

1. внешней предпринимательской среды

2. Рынок

3. Потребитель

4. Конкуренты, которые могут конкретизироваться более детально

Исследование рынка в первую очередь предполагает выяснение его состояния и тенденции развития. Может помочь выявить недостатки и подсказать пути решения. Однако это лишь часть проблем МИ.

Все МИ осуществляются в 2х разрезах:

1. оценка тех или иных параметров для данного момента времени.

2. Получение прогнозных значений этих параметров.

Маркетинговая информационная система -

Совокупность персонала, оборудования, процедур, методов, предназначенная для обработки анализа и распределения установленного времени, достоверной информации, необходимой для подготовки и принятия маркетинговых решений.

Маркетологи				информация				Внешняя среда маркетинга
Анализ		Запросы и потребности		Внутренние источники		МИ		Целевые рынки
Планирование								Маркетинговые каналы
Реализация планов		рекомендации		Анализ маркетинговых решений		Маркетинговая разведка		Конкуренты
Контроль всей деятельности								экономика

Маркетинговая информационная система трансформирует данные поученные из внутренних и внешних источников, в информацию необходимую для специалистов и руководителей маркетинговых служб, распределяет информацию среди них. Взаимодействие с другими автоматизированными системами предприятия, поставляют нужную информацию руководителями других служб предприятия.

Внутренние источники это – информации об объемах продаж, уровни запаса – любая внутренняя информация предприятия.

Маркетинговая разведка - постоянная деятельность на основе использования определенных процедур и источников получения информации об изменении внешней среды маркетинга необходима для разработки, так и для корректировки текущих планов.

МИС предназначен для раннего обнаружения возможных проблем, выявления благоприятных возможностей, насхождение оценки стратегий и мероприятий маркетинг деятельноси и оценке на основе стратегического анализа и медолирования уровней выполнения планов и реализации стратегии маркетинга.

Этапы проектирования МИ

1. Изучение организации маркетинга на предприятии (распространение задач, прав, ответсвенностей, системы маркетинга)

2. Определение потребностей менеджеров в маркетининговой информации

3. Разработка плана предстоящих исследований

4. Проектирование формата заключительного системы предоставления полученных результатов заинтересованным лицом

Этапы проведения МИ:

1. Определение проблемы и цели исследования

   1. определение потребностей в проведении МИ

   2. определение проблемы

   3. формулирование целей МИ

2. разработка плана исследования

   1. выбор методов проведения МИ

   2. определение типа требуемой информации и источников ее получения

   3. определение метода сбора необходимых данных

   4. разработка формы для сбора данных

   5. разработка выборочного плана и определение объема выборки

3. реализация плана исследования

   1. сбор данных

   2. анализ данных

4. интерпретация полученных результатов и их доведение до руководство ( заключительный отчет)

Этапы проведения МИ (details version)

1. Определение проблемы и цели исследования

   1. определение потребностей в проведении МИ

Для определения потребность в проведении МИ необходим мониторинг внешней среды.

Мониторинг может быть проведен как на формальной так и не на формальной основе.

Основные источники внешней информации: отчетности интернет дилеры росстат акционеры.

2. определение проблемы

источники возникновения маркетинговых проблем: непредвиденные изменения, спланированные изменения, часть которых могут составлять случайные идеи.

При проведении МИ можно столкнуться с двумя типами проблем: проблема управления маркетингом и проблемы самих МИ

Проблема управления маркетингом появляется в следующих случаях: когда появляются симптомы не достижения цели маркетинговой деятельности или существует вероятность достижения цели, однако руководству нужно выбрать такой курс действий который даст возможность в полной мере воспользоваться благоприятными обстоятельствами.

Проблемы МИ определятся требованиями предоставления руководителем и специалистом по маркетингу соответствующей точной и непредвзятой информации, необходимой для решения проблем управления МД.

При выявлении проблем исследователи задают сотрудникам маркетинговых служб следующие варианты опросов:

Области определения проблем	Примеры вопросов
Симптомы	Какие изменения вызвали вашу озабоченность?
Базовая информация	Какая информация относительно продуктов, рынков и т.п., является существенно важной?
Ситуация для лица принимающего решение (ЛПР)	Как изменения влияют на ваши цели? Какими ресурсами вы располагаете? Каковы сроки реализации требуемых мероприятий?
Предполагаемые причины	Что вы думаете о причинах возникновения изменений?
Возможные решения	Ваши возможности по решению возникшей проблемы?
Ожидаемые последствия	Если вы реализуете ваши возможности, то какими, скорее всего, будут результаты?
Предположение	Почему вы ожидаете именно этих результатов на ваши действия по решению проблемы?

3. формулирование целей МИ

ключевым аспектом определения целей исследования является выявление специфических типов информации, которая будет полезна менеджерам при решении проблем управления маркетингом. «какая информация необходима для решения данной проблемы?»

цели маркетинговых исследований могут носить след характер:

• разведочный. Те быть направленными на сбор предварительной информации, предназначенной для более точного определения проблем и проверки гипотез.

• Описательный (Дескриптивный). Те заключается в простом описании тех или иных аспектов реальной маркетинговой ситуации.

• Казуальный. Те быть направленным на обоснование гипотез определяющих содержание выявленных причинно-следственных связей.

Типы маркетинговой информации и источники ее получения.

Информация полученная на первичных или вторичных данных

Первичные данные - получаются в результате специально проведенных для решения проведенных конкретных маркетинговых полевых маркетинговых исследований. Их сбор осуществляется путем наблюдений опросов, экспериментальных исследований, выполняемых, как правило, над частью общей совокупности исследуемых объектов.

Вторичные данные, применяемые при проведении «кабинетных МИ» понимаются данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей отличных от целей МИ, в которых они собирались. Вторичные данные не являются результатом проведения специальных МИ.

Сбор вторичных предшествует первичным. Те сначала перерабатываем то что есть, а потом добираем чего не хватает.

Внутренняя информация – отчеты информации, беседы с сотрудниками компании, пожелания или жалобы потребителей, план производства НИОКР

Внешние источники информации - Интернет, СМИ, статистические данные, данные международно-валютного фонда, каталоги фирм, годовые финансовые отчеты фирм, выставки ярмарки совещания конференции презентации

Внешняя информация: официально опубликованная, доступная для всех; и Синдикативная информация – недоступная для широкой публики издаваемая отдельными организациями

Основными методами исследования являются:

— наблюдение;

— эксперимент;

— групповые исследования;

— качественные исследования;

— обзорные исследования.

10. В чем заключается механизм конвертации кредиторской задолженности предприятия в его акции по отношению к различным кредиторам? Какие, на Ваш взгляд, проблемы могут возникнуть при применении данного механизма? В чем Вы видите возможные пути их решения?

Одним из методов управления кредиторской задолженностью в условиях хронического дефицита денежных средств для погашения текущей задолженности является ее реструктуризация и конвертация. Под реструктуризацией кредиторской задолженности понимается предоставление отсрочек и рассрочек в уплате долгов.

Конвертация кредиторской задолженности предполагает передачу части акций предприятия кредиторам в счет погашения кредиторской задолженности. Это позволяет списать задолженность с баланса предприятия, повышая его ликвидность. Конвертация кредиторской задолженности акционерных обществ может быть также осуществлена путем дополнительной эмиссии акций на сумму кредиторской задолженности перед бюджетами, предприятиями топливно-энегетического комплекса.

Долги, конвертированные в акции, могут быть выкуплены предприятиями-должниками по рыночной стоимости акций на момент выкупа. Разница между стоимостью акций в момент конвертации кредиторской задолженности и рыночной ценой при обратном выкупе, представляет собой сумму процентов за предоставление отсрочки погашения долговых обязательств.

Механизм реструктуризации кредиторской задолженности предприятий предполагает конвертировать одну ее часть в доли государства в акционерных обществах, а другую — перезачесть на соответствующие суммы дебиторской задолженности.

Конвертация кредиторской задолженности может быть осуществлена путем дополнительной эмиссии обыкновенных и (или) привилегированных акций приватизированных предприятий на сумму их кредиторской задолженности перед федеральным, региональным и местным бюджетами, а также перед предприятиями тешюэнерго-снабжения.

Выпущенные в результате дополнительной эмиссии акции должны передаваться в погашение кредиторской задолженности в следующем порядке.

На сумму задолженности перед федеральным бюджетом акции передаются Российскому фонду федерального имущества.

На сумму задолженности перед региональными и местными бюджетами акции передаются региональным и местным фондам имущества для управления ими со стороны

Решение первой группы задач в основном связано: • с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациям; • с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу; • с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников; • с мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов др.

Вообще конвертация долга в капитал предполагает: 1) согласие основной группы кредиторов, 2) согласия большинства акционеров на дополнительную эмиссию. Здесь можно отметить несколько проблем.  Случается, что владельцы бизнеса даже в жестких условиях объективных трудностей на предприятии и огромной долговой нагрузки не всегда готовы передать часть своих акций кредиторам. Здесь проявляется особенность менталитета российского собственника - лучше банкротить и растащить активы, но не отдать. К сожалению, такая ситуация сейчас - далеко не редкость. 

Второй блок возможных проблем уже касается кредиторов. Приобретая акции (доли) в капитале компании они, по сути, принимают на себя все соответствующие риски ведения бизнеса, а это не всегда приемлемо в текущих условиях отношения бизнеса и власти/чиновников (события последних дней опять напоминают нам о нашей действительности). Есть еще один аспект: очевидно, что кредиторы в большинстве случаев не готовы выкупать на себя 100% бизнеса. В этом случае прежние собственники остаются и имеют возможность получить опцион на выкуп проданной доли по достижению определенных финансовых показателей. Хорошо, когда они заинтересованы в сохранении бизнеса и готовы сотрудничать с бывшими кредиторами (и нынешними владельцами) по всем направлениям для его дальнейшего развития. Но бывает и по-другому: бывшие акционеры могут предпринять ряд действий, враждебных по отношению к бизнесу (перевод клиентов на аффилированные лица, вывод активов, регулирование денежных потоков), имея для этого все необходимые ресурсы. И в этом я вижу опять же чисто российскую специфику.  Теперь о менеджменте. Не секрет, что в большинстве случаев сильные стороны компании - это ее руководство и наработанные бизнес связи, без которых она мгновенно теряет свои позиции. Новые акционеры-кредиторы, столкнувшись с финансовым кризисом в компании, иногда справедливо винят менеджмент в неэффективном управлении, некорректном отношении к ведению бизнеса и т.д. Тогда после конвертации долга в капитал команда топов, очевидно, будет заменена. Однако смогут ли кредиторы оперативно найти нового профессионального и адекватного управленца? Зачастую это не так просто, хотя здесь можно надеяться на помощь внешних управляющих компаний.

И все же: существуют ли варианты конвертации долга в капитал, доступные компаниям и кредиторам в рамках текущего законодательства? Полагаю, их не так уж и много. Самый «простой» - это приобретение капитала заемщика путем взыскания залога в виде выпущенных акций. К сожалению, здесь остро стоит вопрос о существующем пуле кредиторов и их согласии на изменение статуса, а также сложности юридического оформления. Другая возможность: выпуск конвертируемых обязательств, которые одновременно реструктурируют текущий долг (так недавно сделал Mirax с 3-м и 4-м выпусками рублевых облигаций) и дают право конвертировать долг в капитал. Стоит сказать, что это довольно сложный инструмент с точки зрения организации выпуска. Из российских компаний, если не ошибаюсь, только ЛУКойл прибегал к такому способу заимствования в докризисные времена. Выпуск облигаций, конвертируемых в акции, и процедура взыскания залога могут служить некой альтернативой чистой конвертации долга в капитал, но и эти инструменты, в свою очередь, обладают рядом недостатков.  Тем не менее, я считаю, что, несмотря на объективные сложности реализации конвертации долга в капитал и отсутствия законодательной базы на данный момент, этот инструмент является довольно перспективным, так как в конечном итоге ведет к восстановлению операционной эффективности проблемного бизнеса и придает необходимый стимул его развитию. При должной поддержке со стороны государства этот механизм имеет шансы стать гораздо более востребованным в ближайшем будущем.

11. Swot-анализ и его использование в маркетинге.

спользование SWOT-анализа в маркетинге имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT-анализ может быть просто понят как экспертиза внутренних сил (STRENGTHS) и слабостей (WEAKNESSES) организации и возможностей (OPPORTUNITIES) и угроз (THREATS) внешней среды. По своей сути он характеризует: ¦ Силы — преимущества организации. ¦ Слабости — недостатки организации. ¦ Возможности — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке. ¦ Угрозы — факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке. SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях предприятия была правильна и пригодна для использования. Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов: ¦ Формирование сил. ¦ Уменьшение слабостей. ¦ Использование возможностей. ¦ Противодействие угрозам, Чтобы быть наиболее эффективно используемым, SWOT-анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация на рынке Очень динамична, поэтому и анализ должен проводиться довольно часто исходя из необходимости оценки рыночной ситуации. SWOT-анализ не является ни громоздким, ни отнимающим много времени и эффективен из-за своей простоты. Грамотное использование SWOT-анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития. Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у предприятия-фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необ- ходимо преодолевать. Отсюда следует необходимость переориентации методов управления развитием предприятия, маркетингом с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии — внутренние факторы, на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой, — внешние факторы. Отечественная практика свидетельствует, что внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке повышает степень его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями, т.е. управления организационным развитием. Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция компании на эти изменения приобретает исключительно важное значение для обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. Его сущность заключается, по мнению специалистов, в ответе на вопросы: ¦ где сейчас находится предприятие; ¦ в каком направлении оно должно развиваться в будущем; ¦ как оно собирается попасть в то положение, где- его хочет видеть руководящий менеджмент. Теория маркетинга доказывает, что общий анализ внешней среды, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления: ¦ Government - правительство. ¦ Economy — экономика. ¦ Technology — технология. ¦ Society — общество. Исходной составляющей стратегического управления предприятием является построение миссии. После формирования миссии предприятие разрабатывает для себя цели, которые должны давать ясное представление о направлении развития. Стратегические цели — основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть, в зависимости от размера организации, ресурсов и т.д., и две, и пять, и десять. При этом важно, чтобы сформированные цели были ясными, четкими, соответствовать политике предприятия, а также его возможностям и устремлениям. Они должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными.

 

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает предприятие. Проводимый анализ внутренней среды должен включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов маркетинга, менеджмента, корпоративной культуры и т.п. Затем строится матрица в соответствии с моделью GETS. По существу указанная матрица представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

 

При построении матрицы применена так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia (греч.) — разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком». Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные: ¦ сила - слабость, ¦ возможности - угрозы, ¦ внешняя — внутренняя. Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, так как на результат, как утверждают специалисты, может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации.

 

За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Выбор эффективной маркетинговой стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа. Маркетинговая стратегии предприятия определяются исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды.

 

Предприятие имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Таким образом, утверждают специалисты, «маркетинговая разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сегменты — сферы, их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

 

Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты маркетинга. Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. На практике построение матрицы выглядит следующим образом. Решающими факторами успеха предприятия на рынке являются: ¦динамичная система управления и маркетинга, ¦высококвалифицированный персонал, ¦собственная продукция компании, превосходное качество готовой продукции, более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня, имидж компании, постоянное совершенствование продукции, ¦ увеличение номенклатуры изделий.

12. Оценка и анализ экономического потенциала организации

Оценка имущественного положения

Экономический потенциал организации может быть охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны — нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот.

Согласно действующим нормативам, баланс в настоящее время составляется в оценке нетто. Однако ряд статей по-прежнему носит характер регулирующих. Для удобства анализа целесообразно использовать так называемый уплотненный аналитический баланс-нетто, который формируется путем устранения влияния на итог баланса (валюту) и его структуру регулирующих статей. Для этого: · суммы по статье «Задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал» уменьшают величину собственного капитала и величину оборотных активов; ·  на величину статьи «Оценочные резервы («Резерв по сомнительным долгам»)» корректируется значение дебиторской задолженности и собственного капитала предприятия; ·  однородные по составу элементы балансовых статей объединяются в необходимых аналитических разделах (долгосрочные текущие активы, собственный и заемный капитал).

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы.

 В процессе функционирования предприятия величина активов, их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Вертикальный анализ позволяет перейти к относительным оценкам и проводить  хозяйственные сравнения экономических показателей деятельности предприятий, различающихся по величине использованных ресурсов, сглаживать влияние инфляционных процессов, искажающих абсолютные показатели финансовой отчетности.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).Степень агрегированности показателей определяется аналитиком. Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов), что позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения.

Горизонтальный и вертикальный анализы взаимодополняют друг друга. Поэтому на практике не редко строят аналитические таблицы, характеризующие как структуру бухгалтерской отчетности, так и динамику отдельных ее показателей. Оба этих вида анализа особенно ценны при межхозяйственных сопоставлениях, так как позволяют сравнивать отчетность различных по виду деятельности и объемам производства предприятий.

Критериями качественных изменений в имущественном положении предприятия и степени их прогрессивности выступают такие показатели, как: · сумма хозяйственных средств предприятия; · доля активной части основных средств; · коэффициент износа; · удельный вес быстореализуемых активов; · доля арендованных основных средств; · удельный вес дебиторской задолженности и др.

Формулы для расчета данных показателей приведены в прил.2.

Рассмотрим их экономическую интерпретацию.

Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия. Этот показатель дает обобщенную стоимостную оценку активов, числящихся на балансе предприятия. Это учетная оценка, не совпадающая с суммарной рыночной оценкой его активов. Рост этого показателя свидетельствует о наращивании имущественного потенциала предприятия.

Доля активной части основных средств. Под активной частью основных средств понимают машины, оборудование и транспортные средства. Рост этого показателя в динамике обычно расценивается как благоприятная тенденция.

Коэффициент износа. Показатель характеризует долю стоимости основных средств, оставшуюся к списанию на затраты в последующих периодах. Коэффициент обычно используется в анализе как характеристика состояния основных средств. Дополнением этого показателя до 100 % (или единицы) является коэффициент годности. Коэффициент износа зависит от принятой методики начисления амортизационных отчислений и не отражает в полной мере фактического износа основных средств. Аналогично, коэффициент годности не дает точной оценки их текущей стоимости. Это происходит из-за ряда причин: темпа инфляции, состояния конъюктуры и спроса, правильности определения полезного срока эксплуатации основных средств и т.д. Однако не смотря на недостатки, условность показателей изношенности и годности, они имеют определенное аналитическое значение. По некоторым оценкам, значение коэффициента износа более, чем на 50% считается нежелательным.     

Коэффициент обновления. Показывает, какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства.

Коэффициент выбытия. Показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

Оценка финансового положения

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового положения — ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств хотя бы и с нарушением сроков погашения, предусмотренных контрактами.

Платежеспособность означает наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей немедленного погашения. Таким образом, основными признаками платежеспособности являются: а) наличие в достаточном объеме средств на расчетном счете; б) отсутствие просроченной кредиторской задолженности.

Очевидно, что ликвидность и платежеспособность не тождественны друг другу. Так, коэффициенты ликвидности могут характеризовать финансовое положение как удовлетворительное, однако по существу эта оценка может быть ошибочной, если в текущих активах значительный удельный вес приходится на неликвиды и просроченную дебиторскую задолженность. Приведем основные показатели, позволяющие оценить ликвидность и платежеспособность предприятия.

Величина собственных оборотных средств. Характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия его текущих активов (т.е. активов, имеющих оборачиваемость менее одного года). Это расчетный показатель, зависящий как от структуры активов, так и от структуры источников средств. Показатель имеет особо важное значение для предприятий, занимающихся коммерческой деятельностью и другими посредническими операциями. При прочих равных условиях рост этого показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция. Основным и постоянным источником увеличения собственных средств является прибыль. Следует различать «оборотные средства» и «собственные оборотные средства». Первый показатель характеризует активы предприятия (II раздел актива баланса), второй — источники средств, а именно часть собственного капитала предприятия, рассматриваемую как источник покрытия текущих активов. Величина собственных оборотных средств численно равна превышению текущих активов над текущими обязательствами. Возможна ситуация, когда величина текущих обязательств превышает величину текущих активов. Финансовое положение предприятия в этом случае рассматривается как неустойчивое; требуются немедленные меры по его исправлению.

Маневренность функционирующего капитала. Характеризует ту часть собственных оборотных средств, которая находится в форме денежных средств, т.е. средств, имеющих абсолютную ликвидность. Для нормально функционирующего предприятия этот показатель обычно меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция. Приемлемое ориентировочное значение показателя устанавливается предприятием самостоятельно и зависит, например, от того, насколько высока его ежедневная потребность в свободных денежных ресурсах.

Коэффициент текущей ликвидности. Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере теоретически). Значение показателя можно варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится нижнее критическое значение показателя - 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

Коэффициент быстрой ликвидности. Показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Из расчета исключается наименее ликвидная их часть - производственные запасы. Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, могут быть существенно ниже затрат по их приобретению.

Ориентировочное нижнее значение показателя - 1; однако эта  оценка также носит условный характер. Анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать внимание на факторы, обусловившие его изменение. Так, если рост коэффициента быстрой ликвидности был связан в основном с ростом. неоправданной дебиторской задолженности, то  это не может характеризовать деятельность предприятия с положительной стороны.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Рекомендуемая нижняя граница показателя, приводимая в западной литературе, - 0,2. Поскольку разработка отраслевых нормативов этих коэффициентов - дело будущего, на практике желательно проводить анализ динамики данных показателей, дополняя его сравнительным анализом доступных данных по предприятиям, имеющим аналогичную ориентацию своей хозяйственной деятельности.

Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов. Характеризует ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборотными средствами. Традиционно имеет большое значение в анализе финансового состояния предприятий торговли; рекомендуемая нижняя граница показателя в этом случае - 50%.

Коэффициент покрытия запасов. Рассчитывается соотнесением величины «нормальных» источников покрытия запасов и суммы запасов. Если значение этого показателя меньше единицы, то текущее финансовое состояние предприятия рассматривается как неустойчивое.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется, следовательно, соотношением собственных и заемных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому в мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана система показателей.

Коэффициент концентрации собственного капитала. Характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредитов предприятие. Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации привлеченного (заемного) капитала - их сумма равна 1 (или 100%).

Коэффициент финансовой зависимости. Является обратным к коэффициенту концентрации собственного капитала. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Если его значение снижается до единицы (или 100%), это означает, что владельцы полностью финансируют свое предприятие. 

Коэффициент маневренности собственного капитала. Показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т. е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение этого показателя можно ощутимо варьировать в зависимости от структуры капитала и отраслевой принадлежности предприятия.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений. Логика расчета этого показателя основана на предположении, что долгосрочные ссуды и займы используются для финансирования основных средств и других капитальных вложений. Коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих внеоборотных активов профинансирована внешними инвесторами.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств. Характеризует структуру капитала. Рост этого показателя в динамике - негативная тенденция, означающая, что предприятие все сильнее и сильнее зависит от внешних инвесторов.

Коэффициент соотношения собственных и привлеченных средств. Как и некоторые из вышеприведенных показателей, этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Он имеет довольно простую интерпретацию: его значение, например, равное 0,178, означает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится 17,8 коп. заемных средств. Рост показателя в динамике свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором снижении финансовой устойчивости, и наоборот.    

Не существует каких-то единых нормативных критериев для рассмотренных показателей. Они зависят от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, принципов кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных средств, репутации предприятия и др. Поэтому приемлемость значений этих коэффициентов, оценка их динамики и направлений изменения могут быть установлены только в результате сопоставления по группам.

13. Описать процедуру планирования косвенных затрат. Отличия при планировании переменных и постоянных косвенных затрат.

Косвенными (накладными) являются расходы, которые связаны с

выпуском нескольких видов продукции, например, затраты по управлению

и обслуживанию производства. Эти расходы нельзя отнести на готовый

продукт прямо и поэтому они распределяются между отдельными

изделиями согласно выбранной на предприятии методике.

В бухгалтерском учете принято ориентироваться на

соответствующие методические материалы (отраслевые положения по

себестоимости и инструкции по налогообложению), в которых косвенные

расходы нередко рассматриваются совокупно и распределяются по

какому-либо одному носителю затрат (базе распределения) - величине

заработной платы основных производственных рабочих, сумме

производственных затрат, объему реализации и т.д. Однако выбор

одного носителя затрат для распределения всех косвенных расходов

становится причиной значительного искажения себестоимости отдельных

видов изделий. При этом величина косвенных расходов, приходящаяся на

те или иные изделия, а соответственно, и их себестоимость изменяются

в зависимости от используемой базы распределения. Изделие,

рентабельное при применении одной базы распределения косвенных

расходов, может оказаться убыточным при использовании другой.

1.     Общепроизводственные расходы.

2.     Общехозяйственные расходы.

3.     Коммерческие расходы.

4.     Порядок распределения косвенных расходов.

1. Косвенные расходы связаны с производством нескольких видов продукции и носят комплексный характер.

         При выпуске двух и более видов продукции эти расходы не могут быть непосредственно включены в себестоимость отдельных видов продукции, они распределяются путем условного распределения.

         В состав общепроизводственных расходов включаются:

1)       расходы на содержание и эксплуатацию оборудования:

-            амортизация производственного оборудования и транспортных средств;

-            ремонт производственного оборудования и транспортных средств;

-            затраты на эксплуатацию оборудования;

-            внутризаводское перемещение грузов;

-            прочие расходы;

2)       общецеховские расходы:

-            содержание аппарата управления;

-            зарплата прочего персонала;

-            амортизация зданий, сооружений и инвентаря;

-            ремонт зданий, сооружений и инвентаря;

-            содержание зданий, сооружений и инвентаря;

-            испытания, опыты, исследования;

-            изобретательство и рационализаторство;

-            охрана труда;

-            улучшение качества продукции;

-            прочие затраты;

3)       затраты на подготовку и освоение производства;

4)       непроизводительные расходы:

5)       прочие производственные расходы:

-            затраты на гарантийное обслуживание;

-            связанные со стандартизацией и т.д.

2. Общехозяйственные расходы.

         Виды общехозяйственных затрат:

1)       зарплата аппарата управления предприятия;

2)       командировочные расходы;

3)       содержание охраны;

4)       зарплата прочего общехозяйственного персонала;

5)       амортизация и ремонт основных средств;

6)       содержание зданий и прочих объектов;

7)       подготовка кадров;

8)       организованный набор рабочей силы;

9)       испытания, опыты, исследования;

10)  изобретательство и рационализаторство;

11)  охрана труда;

12)  улучшение качества;

13)  налоги, сборы и отчисления;

14)  прочие общехозяйственные расходы.

В состав общехозяйственных расходов включаются непроизводительные потери.

3. Коммерческие расходы.

Виды коммерческих расходов:

1)       расходы на тару  и упаковку;

2)       расходы на транспортировку;

3)       комиссионные сборы;

4)       расходы на рекламу;

5)       содержание и ремонт основных средств;

6)       расходы на участие в ярмарках;

7)       расходы по содержанию торговых точек в местах реализации товаров;

8)       прочие коммерческие расходы.

4. Порядок распределения косвенных расходов.

         Для включения в себестоимость отдельных видов продукции прямых материальных и трудовых затрат на предприятии необходимо разрабатывать систему соответствующих норм и нормативов.

По косвенным расходам разрабатываются соответствующие сметы (бюджеты), в которых фиксируются расходы, связанные с выпуском всех видов продукции. Эти сметы привязываются к отчетным периодам и составляются в разрезе статей, перечисленных в 1, 2, 3 вопросах.

Косвенные расходы при исчислении полной себестоимости включаются в себестоимость отдельных видов продукции путем условного распределения пропорционально установленной на предприятии базе распределения.

В качестве базы распределения обычно выбирают:

1)                      основная зарплата производственных рабочих (без доплат по премиальным системам);

2)                      затраты на обработку без стоимости материалов, полуфабрикатов и доплат к зарплате;

3)                      сметные (нормативные) ставки работ и оборудования;

4)                      количество отработанных человеко-часов;

5)                      объем продукции;

6)                      прочие виды прямых затрат.

Важнейшим принципом выбора способа распределения косвенных затрат является максимальное приближение результата распределения к фактическому расходу на данный продукт того или иного вида косвенных затрат.

Наиболее распространенным способом распределения косвенных затрат является способ распределения пропорционально основной зарплате производственных рабочих.

1.       Определяем общую сумму зарплаты: 400+500+300=1200

2.       Определяем коэффициент распределения косвенных расходов: 1800/1200=1,5 или 150%, на 1 рубль зарплаты производственных рабочих приходится 1,5 рубля косвенных расходов.

3.       Определяем сумму косвенных расходов по отдельным видам изделий:                                                                400*1,5=600

500*1,5=750

300*1,5=450

4.     Определяем косвенные расходы на единицу продукции:

600/150=4

750/250=3

450/100=4,5

Использование основной зарплаты в качестве базы распределения в высокомеханизированном и автоматизированном производстве может исказить рассчитанные величины себестоимости. В данном случае целесообразно использовать в качестве базы распределения нормативные ставки работы оборудования.

В настоящее время общехозяйственные коммерческие расходы могут не распределяться по отдельным видам продукции и при определении прибыли учитываться как затраты отчетного периода.

Косвенными называются затраты, которые связаны с производством нескольких видов продукции и распределяются между ними пропорционально принятому базису. Например, затраты на аппарат управления предприятием связаны с выпуском всей номенклатуры продукции данного предприятия и требует выбора косвенного метода отнесения на себестоимость конкретного вида изделия.

По отношению к изменению объема производства затраты делят на переменные и постоянные (иногда используется классификация на условно-переменные и условно-постоянные).

Переменные затраты  – это затраты, общая величина которых изменяется прямо пропорционально  изменению объема производства. Например, затраты на сырье и основные материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, оплата труда рабочих сдельщиков с отчислениями на социальные нужды. При этом величина данных расходов на единицу продукции остается неизменной.

Постоянные затраты – это затраты, которые не изменяются при изменении объема производства в определенном диапазоне. При выходе объема производства за определенный диапазон данные издержки меняются скачкообразно.

К постоянным затратам могут относиться арендная плата, амортизационные отчисления в единичном и серийном производстве (кроме начисленных производственным способом), заработная плата управленческих работников, расходы на отопление помещений, расходы на рекламу и т. п.

Суммарные текущие затраты на производство  и реализацию продукции можно записать в виде формулы:

С = С пост + С пер = С пост + С пер ед × V, (6.1)

где   С – суммарные текущие затраты, р.;

С пер – переменные затраты, р.;

С пер ед – переменные затраты на единицу продукции, р.;

V – объем производства продукции, шт.;

С пост – постоянные затраты, р.

Графически поведение постоянных и переменных затрат предприятия при изменении объема производства представлено на рисунке.

 

 

V, шт.

Влияние объема производства на постоянные и переменные затраты

14. Основные подходы к управлению. Сравните теорию системного и ситуационного подходов.

В менеджменте выделяются ряд подходов к управлению:

1. Процессный - управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных функций.

2. Системный - организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.

3. Ситуационный - предполагается, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией.

4. Комплексный - учитываются технические, экономические, социальные и другие аспекты менеджмента.

5. Количественный - используются количественные оценки при помощи математических, статистических, инженерных расчетов и т.д.

6. Функциональный - потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для её удовлетворения.

7. Административный - регламентируются функции, права, обязанности, элементы системы менеджмента в нормативных актах.

8. Маркетинговый - предусматривается ориентация управляющей подсистемы на потребителя.

9. Динамический - объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности.

10. Воспроизводственный - ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей рынка с меньшими затратами.

11. Нормативный - устанавливаются нормативы в управлении.

Эти подходы не являются универсальными, каждый из них позволяет рассматривать организацую под различным углом. В реальности для принятия решения стоит использовать несколько подходов.

Ситуационный подход

"Ситуационность" означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются. Это понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".

Объектами анализа в данном случае могут быть:

* структура управления: в зависимости от ситуации и на основании проведенных объемных расчетов выбирается структура управления с преобладанием либо вертикальных, либо горизонтальных связей;

* методы управления;

* стиль руководства: в зависимости от профессионализма, численности и личностных качеств сотрудников выбирается стиль руководства, ориентированный либо на задачи, либо на человеческие отношения;

* внешняя и внутренняя среда организации;

* стратегия развития организации;

* технологические особенности производственного процесса.