3.2.5. Дивизиональная структура

Данная структура является дальнейшим развитием линейно-функциональной организации. При увеличении масштаба последней произошла группировка деятельности на базе продукции, как показано на рис. 3.8.

Руководитель организации
Директор А								Директор Б
Функциональные отделы А								Функциональные отделы Б
1	2	. . .			N			1		2		. . .		N
Производство продукта А								Производство продукта Б

Рис. 3.8. Дивизиональная структура.

Разделение функциональных подразделений связывалось с диверсификацией производства. В крупных компаниях сложно координировать усилия функциональных групп при обслуживании различных производственных линий. Дивизиональную структуру называют также продуктовой: первоначально данная структура осуществляла группирование работ вокруг выпускаемой продукции. В дальнейшем группирование происходило также по потребителям и рынкам. Наиболее показательный пример отражает географическую департаментализацию. Форд выпускает свои автомобили в Сев. и Ю. Америке, Европе.

Достоинством дивизиональной структуры являются, прежде всего, усиление уровня ответственности за выпуск конкретной продукции, углубление специализации труда.

Недостатки данной структуры – в возможности дублирования работ, замедления процесса управления, увеличении численности персонала.

3.2.6. Матричная структура

Современное производство, основанное на высоких, информационно емких, ресурсосберегающих технологиях, на творчестве и полной отдаче работников, требует кооперации и интеграции всего комплекса работ. Этому отвечает матричная структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – руководителю функциональной службы, с другой – руководителю проекта, рис.3.9.

Руководитель организации

Рук. 1 функц-ный

Рук. 2 функц-ый

Рук. 3 функц-ый

Рук. 1 проекта

Исп. 1.1

Исп. 1.2

Исп. 1.3

Рук. 2 проекта

Исп. 2.1

Исп. 2.2

Исп. 2.3

Рук. 3 проекта

Исп. 3.1

Исп. 3.2

Исп. 3.3

Рис. 3.9. Матричная структура.

Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущества матричной формы состоят в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Руководители проектов оставляют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Именно вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства – основное достоинство матричной структуры.

Есть и недостатки структуры, связанные с установлением приоритетов заданий и возможностью нарушения установленных правил в функциональных подразделениях из-за отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений.

Матричная структура может быть преобразована в матрично-штабную. Штаб-координатор особенно необходим в условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения тематических и линейных руководителей. При этом штаб обеспечивает руководителей проектов необходимой информацией, осуществляет анализ принимаемых решений. Фактически данная структура включает в себя все рассмотренные ранее виды руководства – линейное, функциональное, проектное, штабное и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними.