6.5. Поняття і основні характеристики стратегії вертикальної інтеграції

Вертикальна інтеграція є розширенням діяльності фірми по "вертикалі", коли компанія освоює (або приєднує до себе) виробництво або послуги з одного технологічного ланцюжка, а також збутові функції по одному товару або однорідній товарній групі. Іншими словами, вертикальна інтеграція може бути представлена як система, в якій фірма, що займається основним виробництвом, контролює фірму, виробництво якої доповнює ключове.

Залежно від напряму інтеграції в практиці розрізняють два види вертикальної інтеграції:

226. "назад", коли фірма, зайнята основним виробництвом, має контроль над постачальниками (технологія обробки сировини, виготовлення напівфабрикатів);

227. "вперед", коли фірма набуває контролю над послідуючими технологічними стадіями або (що частіше зустрічається) розширює свою діяльність у напрямку до кінцевого користувача (на приклад, відкриваючи мережу роздрібних магазинів).

По ступеню обхвату виділяють:

226. повну вертикальну інтеграцію, яка припускає участь у всіх стадіях галузевого ланцюжка цінностей;

227. часткову вертикальну інтеграцію, коли фірма створює позиції на найбільш важливих етапах галузевого ланцюжка цінностей.

Істотною причиною для інвестування засобів фірми у вертикальну інтеграцію є посилення її конкурентної позиції. Якщо вертикальна інтеграція не призводить до значного зниження витрат компанії або отриманню додаткової конкурентної переваги, то вона стратегічно не виправдана і немає сенсу вкладати в неї кошти.

Основні цілі вертикальної інтеграції:

обмеження конкуренції за допомогою встановлення монополії на постачання сировиною і матеріалами;

226. усунення невизначеності;

231. зниження витрат і поліпшення якості товарів, що випускаються. Тут необхідно в першу чергу враховувати синергічний ефект, що виникає при схожості технологій, використаних виробничих

• процесах основної і інтегрованих фірм, а також переваги, що виникають в масовому виробництві.

231. швидке пристосування до технологічних змін шляхом регулювання напрямів і масштабів виробництва.

Реалізація цілей вертикальної інтеграції може забезпечити фірмі ряд стратегічних переваг. При здійсненні інтеграції "назад" такими перевагами є наступні.

233. Економія на масштабах. Інтеграція у напрямі постачальників дає переваги, коли

вони мають значні прибутки (по

показнику граничної прибутковості) і коли компоненти, що поставляються, займають основну частину в собівартості кінцевого продукту. До чинників формування такої переваги відносяться скорочення кількості виробничих стадій, транспортних витрат, а так само використання незадіяних виробничих потужностей.

233. Можливість прискореного технологічного розвитку. Передбачає легше освоєння технології суміжного виробництва, а також зменшення інформаційних витрат.

234. Можливість створення конкурентної переваги, заснованій на диференціації.

Фірма починає виконувати ті дії,

які раніше їй не були властиві, пропонуючи кращу якість кінцевого продукту/послуги, підвищуючи рівень обслуговування клієнтів або удосконалюючи характеристики готової продукції. Інтеграція в більшу кількість ланцюжка цінностей може дати фірмі

можливість проведення диференціації шляхом створення або посилення вже наявних навичок, кращого виконання основних операцій або освоєння стратегічно важливих технологій, а також додання товару характеристик, які підсилюють його значущість для покупця.

4.3ниження залежності фірми від постачальників. Слід зазначити, що може бути істотно зменшена залежність від великих компаній-постачальників, які при кожній слушній нагоді прагнуть підняти ціну. Такі способи боротьби з нестабільністю в постачаннях і залежністю від постачальників, як збільшення запасів, контракти за фіксованими цінами, робота з великою кількістю постачальників, заміна стандартних товарів товарамі-субстітутамі, не завжди високоефективні і привабливі. Фірми-клієнти, не пріоритетні для постачальника, можуть опинитися в ситуації очікування постачань кожного разу, коли постачальник зіткнеться з проблемою браку своєї продукції. Якщо це відбуватиметься часто, то виникнуть збої у виробництві і реалізації. У таких випадках інтеграція "назад" може бути хорошим стратегічним рішенням.

До основних стратегічних переваг при вертикальній інтеграції "вперед" відносяться

такі.

236. Створення мережі зв'язаних зобов'язаннями дилерів, які презентують продукцію

компанії кінцевому користувачу. Незалежність

продажів і каналів розподілу може привести до накопичення товарних запасів, частому недовантаженню виробничих потужностей, що

обумовлює нестабільність виробництва і неможливість додаткової економії. Іноді навіть невелике в процентному відношенні збільшення використання виробничих потужностей в результаті власних продажів, розширення мережі дилерів, що одержали франшизи від фірми, і/чи мережі роздрібних магазинів

може значно підвищити рентабельність виробництва.

236. Зниження витрат і встановлення нижчих цін для покупця шляхом усунення традиційної дорогої мережі розподілу.

3. Посилення чинника диференціації для виробників сировини

за допомогою інтеграції у виробництво з метою уникнення цінової конкуренції з іншими виробниками сировини.

Проте разом з перевагами вертикальна інтеграція має істотні недоліки.

Основний недолік - "замикання" фірми всередині галузі. За допомогою інтеграції збільшуються капіталовкладення в галузь, де вже працює компанія, підвищуючи тим самим ризик, замість спрямування фінансових ресурсів в інші, можливо, прибуткові сфери. Вертикально інтегровані фірми зацікавлені в захисті своїх інвестицій і прагнуть зберегти свої технології, навіть якщо вони застарівають. Повністю інтегровані фірми повільніше за адаптуються до нових технологій, оскільки зміна технологій для них

пов'язана із значними витратами.

238. Обмеження можливостей фірми у виборі постачальників (може виявитися, що одержувати сировину ззовні дешевше).

239. Поява проблем, пов'язаних із збалансованістю виробничих потужностей.

Один з інтегрованих підрозділів може

мати зайві виробничі потужності, що, відповідно,

приводить до підвищення собівартості продукції, що випускається.

238. Інтеграція як "вперед", так і "назад" вимагає різних навиків і ділових здібностей, оскільки виробництво, оптова і роздрібна торгівля є різними сферами бізнесу з різними ключовими чинниками успіху навіть в тих випадках, коли товари одні і ті ж.

Інтеграція з постачальниками сировини і компонентів готових виробів не завжди прибуткова, і дуже часто виникають труднощі по координації даних видів діяльності.

238. Вертикальна інтеграція з виробниками напівфабрикатів і що комплектують часто призводить до зниження внутрішньої гнучкості фірми, збільшує час, потрібний для розробки нових моделей і впровадження їх на ринок. Фірми, які часто міняють свій асортимент і постійно розробляють нові моделі відповідно до купівельних переваг, знаходять таку вертикальну інтеграція збиткової, оскільки постійні переналадка і переоснащення виробництва вимагають витрат і часу.

Придбання напівфабрикатів і що комплектують у інших компаній - часто дешевший і швидший спосіб, ніж вертикальна інтеграція. Це дозволяє фірмі мати гнучкішу стратегію і легко адаптуватися до швидко змінних переваг споживачів. Так, більшість компаній по виробництву автомобілів дійшли висновку, що вони ще більш зміцнять свої позиції відносно якості, витрат і зовнішнього вигляду готових виробів, набуваючи основної маси складових і компонентів у спеціалізованих виробників. Це вигідніше, ніж інтеграція з постачальниками.

Разом з тим останніми роками деякі вертикально інтегровані фірми стали знаходити вертикальну інтеграцію настільки конкурентно незахищеною, що адаптувалися до стратегії вертикальної дезинтеграції, або розосередження.

Дезинтеграція передбачає перехід на роботу з незалежними зовнішніми постачальниками необхідних товарів, забезпечуючих систем або спеціалізованих послуг. Розосередження застосовується у випадках, якщо:

242. певні дії можуть бути виконані краще і навіть дешевше незалежними фахівцями; ця діяльність не є достатньо вагомою для досягнення конкурентної переваги і не пов'язана з головними досягненнями фірми, основними навиками або "ноу-хау";

243. скорочується ризик бути схильним діям, пов'язаним із змінами в технології і/ чи купівельних переваг;

244. прискорюються дії фірми по вдосконаленню організаційної гнучкості,

скороченню виробничого циклу, швидшій

розробці товарів і скороченню витрат на координацію.

Таким чином, стратегія вертикальної інтеграції має (як і будь-яка інша стратегія) як сильні, так і слабкі сторони. Який напрям інтеграції вибрати і в яких масштабах її проводити, у свою чергу, залежить від таких обставин і умов:

чи здатна інтеграція поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи фірми у напрямі зниження витрат або збільшення диференціації?

який вплив вона робить на капітальні витрати, гнучкість і швидкість у відповідь реакції, адміністративні витрати, пов'язані з координацією різних видів діяльності?

чи здатна вона створити конкурентну перевагу?

На думку А. Томпсона, без чітких відповідей на ці питання вертикальна інтеграція навряд чи буде привабливим конкурентним стратегічним вибором.

Контрольні питання і завдання

245. .Які умови конкуренції можуть стимулювати фірму приймати конкурентні стратегії, направлені на досягнення позиції низько вартісного постачальника продукції?

2.Перерахуйте сильні і слабкі сторони стратегії, направленої на зниження витрат по всьому ланцюжку наростання витрат.

3.Охарактеризуйте основні ризики стратегії зниження виробничих витрат.

246. У яких моделях ринку можна зустріти фірми, конкуруючі на основі стратегій, пов'язаних з низькою вартістю виробництва?

247. Які основні переваги стратегії диференціація і за яких обставин дана стратегія може бути успішно реалізована? Приведіть приклади.

248. На прикладі відомих Вам фірм охарактеризуйте основні джерела унікальності (чинники диференціації). Від чого залежить успіх диференціації?

249. У яких випадках фірма використовує атакуючу стратегію?

250. Які чинники необхідно враховувати для формування успішної наступальної стратегії?

251. Приведіть приклади, які свідчать про "зведення нанівець" конкурентної переваги сильного супротивника в результаті реалізації успішної наступальної стратегії.

252. Якими перевагами повинна володіти фірма для формування сильної стратегічної позиції за допомогою реалізації наступальних стратегій?

253. .У чому полягає головна мета оборонної стратегії?

12.Охарактеризуйте основні шляхи захисту конкурентної переваги фірми.

254. Яка основна причина для інвестування засобів фірми у вертикальну інтеграцію?

255. Які переваги забезпечує фірмі реалізація цілей вертикальної інтеграції?

15.Охарактеризуйте основні недоліки стратегії вертикальної інтеграції.

16.У чому полягає сенс стратегії дезинтеграції (або розосередження)?