6.3. Наступальні стратегії і їх роль в збереженні конкурентної переваги

Стратегія наступу (атакуюча, творча стратегія) припускає формування активної, агресивної позиції фірми на ринку і переслідує мету завоювати і розширити ринкову частку. У практиці прийнято вважати, що на кожному товарному ринку або на ринку послуг є так звана оптимальна ринкова частка, яка забезпечує необхідну для ефективної діяльності і існування норму і масу прибутку. Наприклад, оптимальним вважається сегмент, де присутні 20 % покупців даного ринку, які купують приблизно 80 % товару, пропонованого фірмою. Проте якщо частка фірми на ринку опускається нижче за оптимальний рівень, виникає дилема: або вжити заходи до її розширення, або піти з ринку.

Фірма може обрати стратегію, що атакує, якщо:

157. її частка на ринку нижче за необхідний мінімум або дуже скоротилась в результаті дій конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку;

158. фірма збирається випускати новий товар на ринок;

159. фірма розширює виробництво, яке окупиться лише при значному збільшенні обсягів продажу;

160. фірми-конкуренти втрачають свої позиції і створюється реальна можливість при відносно невеликих витратах розширити ринкову частку.

Практика показує, що розширення ринкової частки і проведення агресивної, наступальної стратегії дуже складно на ринках з високим ступенем монополізації і на тих ринках, товари яких погано піддаються процесу диференціації. Важливий для формування успішної наступальної стратегії облік чинника часу на її розробку і реалізацію. Визначення такого періоду залежить від стану галузі і характеру конкуренції в ній.

Період конкурентної переваги може бути коротким, як, наприклад, у сфері послуг, де потреба в устаткуванні і системах розподілу при здійсненні наступальних дій мінімальна. У капіталомістких галузях з складними технологічними процесами даний період часто тривалий, оскільки в цьому випадку фірмам може знадобитися декілька років на освоєння нової технології, введення нових потужностей і завоювання товаром визнання покупців. Тому одна з основних проблем фірми - скорочення періоду впровадження нового товару на ринок.

Необхідно брати до уваги і той факт, що багато товарів-новинок терплять невдачу, а саме: товари широкого споживання - 40 % ; товари промислового призначення - 20 %; різного виду послуги - 18 %. Проте в Німеччині, Японії, США 80- 95 % зростання обсягів продажу припадає на частку нових виробів.

У ідеальному випадку наступальні дії швидко створюють конкурентні переваги; чим більше часу потрібно на створення такої переваги, тим більш ймовірно, що суперники розгадають наміри фірми, оцінять потенційні можливості її стратегії і приймуть

відповідні заходи. Величина конкурентної переваги може бути значною (наприклад, у фармацевтичній промисловості, де володіння патентом на новий цінний лікарський або косметичний засіб забезпечує істотну перевагу) і незначною (у швейній і взуттєвій промисловості, де модні фасони одягу і взуття можуть бути швидко і легко скопійовані).

За успішним наступом слідує період «пожинання плодів», коли фірма успішно використовує всі вигоди конкурентної переваги. Тривалість цього періоду залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції і скоротити конкурентний розрив. Тривалий період «пожинання плодів» дозволяє фірмі протягом тривалого часу одержувати прибуток вищий, ніж в середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені в створення конкурентної переваги. Кращі стратегічні наступальні дії створюють істотні конкурентні переваги і забезпечують тривалі періоди «пожинання плодів».

Період руйнування конкурентної переваги починається як тільки суперники починають робити серйозний контрнаступ. Будь-яка конкурентна перевага, якою фірма володіє в даний час, буде у результаті ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Таким чином, для збереження досягнутої переваги, на думку вчених, фірма повинна зробити другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період «пожинання плодів» з тим, щоб бути готовою кинутися в атаку, якщо конкуренти підсилять боротьбу за завоювання лідерства. Для успішної підтримки конкурентної переваги компанія повинна бути «на голову вище» своїх суперників, значно випереджати їх, здійснювати один стратегічний наступ за другим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи свою репутацію у споживачів. У світовій практиці виділяють наступні типи наступальної стратегії:

161. дії, направлені на протистояння сильним сторонам конкурентів;

162. дії, направлені на використання слабких сторін конкурентів;

163. одночасний наступ на декількох фронтах;

164. захоплення незайнятих просторів;

165. попереджуючі удари;

166. партизанська війна (може бути трактована , як оборонна стратегія).

Коротко розглянемо основні види наступальних стратегій.

Дії, направлені на протистояння сильним сторонам конкурентів. Існує дві серйозні можливості не відстати від конкурентів, змагаючись з ними на однойменних напрямах, а саме: ціною проти ціни, моделлю проти моделі, тактикою просування товарів на ринок проти тактики просування товарів, географією розповсюдження проти географії розповсюдження.

Перша можливість - спроба відібрати частку ринку у слабших супротивників. Фірма кидає виклик слабкішим конкурентам в областях, де вони є сильними, в тих випадках, якщо вона може запропонувати чудовий товар і володіє організаційними можливостями для того, щоб відібрати частку ринку у менш компетентного суперника, у меншій мірі забезпеченого ресурсами.

Друга можливість полягає в зведенні нанівець конкурентної переваги сильного супротивника. Тут розмір успіху визначається тим, наскільки звужений пролом, пробитий конкурентом, тобто наскільки скорочений розрив в перевагах. Достоїнства наступу «сила проти сили» визначаються тим, наскільки витрати від нього порівнянні з одержуваними вигодами. Для успіху фірмі потрібно достатньо багато конкурентної сили і ресурсів, щоб відібрати у суперників хоч би частину ринку. За відсутності хороших довгострокових перспектив відносно конкурентних переваг і збільшення прибутків робити наступ, з погляду фахівців, недоцільно.

Поза сумнівом, заслуговує уваги досвід японських компаній у сфері завоювання ними значної частки автомобільного ринку і витіснення провідних американських конкурентів. Тоді як провідні світові виробники (Chrysler, General Motors ) продовжували розглядати автомобіль перш за все як засіб пересування, японці визначили для себе

автомобіль як комплексний високотехнологічний товар, транспортне призначення якого - всього лише одна із функцій серед всіх інших. Конкуренти цей поворот уступили, відставання від японців у фазі виробництва посилилося відставанням у фазі концептуальній, змагання в якій ще складніше, оскільки зачіпає сферу нових технологій, електроніки і ін.

Магістральними для японських корпорацій стали два напрямки, які з роками повністю себе виправдали, - широке впровадження в автомобіль електроніки і використання нових конструктивних матеріалів. Компанія "Ніссан" першою в автомобільному світі поставила на потік електронний карбюратор, потім послідувала електронізація інших вузлів.

У іншому напрямку - використання нових матеріалів, за останніми статистичними даними, частка сталі в японському автомобілі зменшилась на 10 і складає близько 70 %, а частка пластмас, кераміки, волокон досягла 20 %. Тут слід особливо підкреслити, що скорочення 100 кг ваги забезпечує 10 % економії пального.

Вся робота проводилася не для вузьких фахівців, а для споживачів, які у всьому світі оцінили технічний рівень, комфорт, якість японських автомобілів, що дозволило різко збільшити частку компаній "Тойота", "Ніссан", "Хонда" і інших на ринку.

Наступ на сильні сторони конкурента може вестися по будь-якому напряму: зниження ціни, здійснення аналогічної рекламної кампанії, надання товару нових характеристик, здатних привернути споживачів конкурента, створення нових потужностей на території конкурентів, випуск нових моделей товарів, які можуть замінити моделі конкурентів, витіснити їх (модель проти моделі). Ф. Котлер відзначав, що класичним випадком є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар за нижчою ціною. Це може забезпечити їй завоювання частки ринку, якщо у цільового супротивника є серйозні причини не знижувати ціни і якщо фірма, що кидає виклик, зуміє переконати покупців в тому, що її товар такий же, як у конкурента. Проте така стратегія забезпечить зростання прибутку тільки в тому випадку, якщо виграш в обсягах продажу компенсує низький рівень доходу на одиницю проданої продукції. Інший шлях посилення агресивного виклику у області цін, який кидається конкурентам, на думку А. Томпсона, полягає в тому, щоб спочатку добитися переваг по витратах, а потім завдати удару супротивнику, використовуючи низькі ціни. Зниження цін, що базується на низьких витратах, - найміцніша основа для підтримки агресивного цінового наступу. Без переваги у області витрат зниження цін спрацює тільки в тому випадку, якщо у «фірми-агресора» більше фінансових ресурсів і вона зможе протриматися більше, ніж її конкуренти в цій війні.

Дії, направлені на використання слабкості конкурента. В цьому варіанті наступальної стратегії фірма прагне отримати перемогу на ринку, концентруючи свою увагу на слабостях конкурента. У світовій практиці використовується декілька підходів до розробки стратегічних планів, заснованих на використанні слабких сторін конкурентів, а саме:

167. концентрація на географічних районах, де конкурент контролює незначну частку ринку і не робить істотних зусиль в конкурентній боротьбі;

168. зосередження уваги на тих сегментах ринку, які конкурент не має можливості обслуговувати і якими він нехтує;

169. робота із споживачами тих конкурентів, чия продукція відрізняється недостатньо високою якістю, відсутністю певних властивостей і невисокими показниками надійності в експлуатації. В цьому випадку фірма, що пропонує якіснішу продукцію, може переконати більшість споживачів, зацікавлених в використанні товару, купувати її продукцію;

170. здійснення продажу товарів спеціально для споживачів тих конкурентів, які погано обслуговують своїх клієнтів. При цьому орієнтованому на добре

обслуговування претенденту буде порівняльно легко відвоювати клієнтів у суперника;

171. атака конкурентів, що мало рекламують свою продукцію і не мають відомих • товарних марок. Претендент, що володіє добрими навичками і досвідом у

галузі маркетингу і відомою товарною маркою, може відвоювати споживачів у менш відомих конкурентів;

171. освоєння нових моделей або модифікацій товарів з поповненням пропусків в параметричних рядах основних конкурентів. Інколи подібні дії можуть обернутися великим успіхом і утворити нові сегменти, що зростають (приклад тому - успіхи багатьох фірм, що постійно розширюють свій асортимент). Така діяльність доцільна тоді, коли нові модифікації товарів задовольняють певні запити споживачів, які до цього ігнорувалися.

Як правило, дії, направлені на використання слабкості конкурента, мають більший шанс на успіх, ніж спроби перевершити його сильні сторони, особливо якщо слабкості характеризують найуразливіші місця конкурента.

Одночасний наступ на декількох фронтах. Іноді фірма може вважати за доцільне зробити масштабний наступ, що включає різні дії на «широкому фронті».

До них відносяться зниження цін, посилення рекламної діяльності, вихід на ринок з новими товарами, безкоштовна роздача зразків, купонів, надання знижок, пільг і ін. Така наступальна кампанія може вибити суперника з колії, порушити стабільність його роботи, розсіяти його увагу відразу по багатьох напрямах і примусити одночасно захищати різні групи споживачів.

На думку дослідників, широкомасштабний наступ має шанс на успіх тільки тоді, коли атакуючий, пропонуючи привабливіший товар або послугу, володіє фінансовими ресурсами, достатніми для того, щоб обігнати конкурентів в завоюванні прихильності покупців. В цьому випадку фірма може здійснювати масовану атаку на ринок, використовуючи великий арсенал засобів просування своїх товарів, достатній для того, щоб «умовити» значну частину споживачів зрадити їх прихильності певним товарним маркам.

Захоплення незайнятих сегментів. Основна мета цієї стратегії - уникнути відкритого виклику супернику, тобто піти по шляху агресивного зниження цін, значного посилення реклами або дорогих спроб перевершити конкурента у області диференціації. Замість вказаних вище дій фірма маневрує навколо супротивників і першою прокладає собі дорогу на незайняту ринкову територію. Варіантами такого типу стратегії можуть бути:

171. агресивний рух на географічні території, де не працюють найближчі конкуренти або їх присутність незначна;

172. спроби створення нових сегментів шляхом пропозиції товарів з різними характеристиками і експлуатаційними можливостями, що краще задовольняють потреби груп споживачів;

173. переорієнтація на технології наступного покоління і витіснення існуючих товарів і/або виробничих процесів.

Використовуючи захоплення незайнятих сегментів, фірма може одержати значну перевагу в новій області. Найбільш успішні «захоплення» змінюють правила конкурентної гри на користь агресора.

Партизанська війна використовує принцип «удар - відхід», вибираючи об'єкт атаки там і тоді, коли переможений може тимчасово використовувати ситуацію з вигодою для себе. Такого стратегічного варіанту, як правило, дотримуються невеликі фірми, які не мають ні ресурсів, ні бачення ринку, щоб почати великомасштабну атаку на лідерів в галузі. У світовій практиці існує декілька способів ведення партизанської війни:

171. атака направлена на групи покупців, що не цікаві основним конкурентам;

172. атака направлена на покупців із слабкою прихильністю до товарів супротивника;

178. атака направлена на сегменти ринку, які дуже привабливі для конкурента і тому мають найбільш низьку концентрацію ресурсів конкурентів (можливі дії включають роботу із споживачами у більш віддалених регіонах; •скорочення термінів постачання, коли терміни постачання конкурентів дуже затягнуті; поліпшення якості товару, коли конкурент зазнає труднощі з контролем за якістю продукції; розширення обсягів технічних консультацій при продажі товарів, якщо споживачам складно зробити вибір із-за великої кількості різних моделей товару конкурентів);

179. здійснення невеликих окремих рідкісних атак на позиції конкурентів з використанням тактики разового зниження цін (щоб виграти велике замовлення або переманити перспективного клієнта);

180. спроба заставати зненацька основних конкурентів одиничними, але інтенсивними сплесками активності по просуванню товарів на ринок з метою підібрати тих покупців, які могли б, інакше, стати клієнтами конкурентів;

181. здійснення офіційних дій по недопущенню конкурентами порушень антимонопольного законодавства, патентних прав, проведення ними недобросовісної реклами у випадку, якщо противники використовують нечесну тактику і неетичні прийоми боротьби, а ситуація дозволяє протистояти їм.

Стратегія попереджуючих ударів полягає в діях, направлених на збереження вигідної позиції на ринку, які відбивають у конкурентів бажання копіювати стратегію компанії. У практиці відомі наступні способи завоювання міцної стратегічної позиції за допомогою такого варіанту наступальної стратегії:

178. нарощування виробничих потужностей в розмірах, більших, ніж вимагає ринок, з метою «відбити охоту» у конкурентів послідувати прикладу фірми і розширити свої власні виробничі потужності. Якщо ж конкуренти не стануть розширювати свої виробничі потужності, компанія-першопроходець може завоювати велику ринкову частку і у разі збільшення попиту забезпечити виконання додаткових замовлень;

179. встановлення зв'язків з найкращими (або з більшістю найкращих) постачальниками сировини або комплектуючих за допомогою укладання з ними довгострокових контрактів і проведення вертикальної інтеграції «назад». Це примусить конкурентів працювати з постачальниками, менш відомими в даному бізнесі;

180. збереження у міру можливостей самого доброго географічного розташування;

181. забезпечення себе престижною клієнтурою;

182. створення у споживача сильного психологічного іміджу компанії, який важко з чим-небудь сплутати або скопіювати і який би справив на них сильну емоційну дію;

183. збереження ексклюзивного або переважного права на роботу з кращими дистриб'юторами регіону.

Вказані кроки, що робляться відповідно до стратегії попереджуючих ударів, не обов'язково повністю блокують можливість їх повторення конкурентами. Ці кроки повинні забезпечити першопрохідцям кращу стратегічну позицію, що дає перевагу перед іншими фірмами, причому конкурентам дуже складно витіснити першопрохідця на другі ролі.

Фірмам, що використовують наступальну (агресивну) стратегію, необхідно встановити, кому з конкурентів слід кинути виклик, і визначити, яким чином можна їх перемогти. Існує декілька типів фірм як об'єктів для вивчення.

1.Лідери ринку. Дії наступального характеру проти фірм, що займають лідируюче стан на ринку, можуть часто привести до втрати цінних ресурсів без досягнення яких-небудь

результатів або навіть привести до жорстокої конкурентної війни за частку ринку. Наступальні дії по відношенню до лідера мають сенс, коли лідер за розміром і часткою ринку не в змозі обслуговувати ринок на належному рівні. Ознаками слабкості лідера можуть бути: незадоволеність клієнтів, зниження доходів, моральне старіння

промислового обладнання, прагнення диверсифікуватися в інші сфери бізнесу, асортимент, що не відрізняється, або навіть гірший ніж у конкурентів, і, нарешті, наявність конкурентної стратегії, яка не заснована на лідерстві по низьких витратах або диференціації (основні стратегії, що забезпечують конкурентну перевагу). Атаки на лідера можуть бути успішними, якщо дії того, що «кидає виклик» основані на диференціації або низьких витратах. Атака на лідера не обов’язково ставить за мету зайняти атакуючою компанією лідируючої позиції, проте вона може виграти, забравши частину клієнтів у лідера і закріпивши свої позиції як того, що слідує за лідером.

188. Компанії, що слідують за лідером (що грають другі ролі). Вважається, що починати наступальні дії на фірми, чиї позиції на ринку недостатньо сильні, менш ризиковано, ніж в першому випадку. Особливо успішними атакуючі дії можуть бути тоді, коли сила того, що «кидає виклик» відповідає слабким сторонам фірм, що знаходяться на других ролях.

189. Боротьба з фірмами, що знаходяться на межі виходу з ринку. Чинячи тиск на такі компанії, конкуренти забезпечують послаблення фінансової сили і конкурентних позицій таких фірм, що підштовхує їх до швидшого відходу з ринку.

190. Невеликі місцеві і регіональні фірми. Подібні фірми звичайно характеризуються невеликим досвідом і обмеженими можливостями. Тому фірма, що володіє ширшими можливостями, має хороші позиції, для того, щоб переманити кращих клієнтів. Особливо це стосується швидкозростаючих фірм, яким тісно в регіональних кордонах: їх вимоги до партнерів зростають, і вони прагнуть знайти великого і вагомішого партнера.

Майже завжди стратегічний наступ фірми повинен бути заснований на її конкурентних силах і можливостях (на тому, що фірма вміє робити краще всього). Як правило, використовують такі переваги, які призводять до формування сильної стратегічної позиції при реалізації наступальних стратегій, використовують:

191. наявність менших витрат при розробці товару;

192. наявність менших витрат при виробництві товару;

191. наявність характеристик товару, які в більшій мірі задовольняють клієнта або знижують витрати по використанню даного товару;

191. можливість надання клієнту комплексного післяпродажного обслуговування;

192. можливість впровадження маркетингових "ноу-хау";

193. можливість бути першим в галузі створення нових каналів збуту;

191. можливість скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачу.