- http://www.docx-to-doc-converter.com

Тема 14. Основні конкурентні стратегії, які використовуються в світовій практиці

1. Стратегія зниження виробничих витрат

2. Характеристика стратегії диференціації

3. Наступальні стратегії і їх роль в збереженні конкурентної переваги

4. Особливості використання оборонних стратегій фірми

5. Поняття і основні характеристики стратегії вертикальної інтеграції

6.1. Стратегія зниження виробничих витрат

Коли на ринку багато покупців чутливих до ціни, боротьба за те, щоб бути в галузі виробником з низькими повними витратами, є однією з найсильніших конкурентних стратегій. Мета полягає в створенні стійкої переваги по витратах над конкурентами, які пропонують низькі ціни, і потім використанні його як основи боротьби з конкурентами шляхом завоювання частки ринку за їх цінами або здобуття додаткового прибутку від продажу товарів за ринковими цінами. Проте самі по собі низькі витрати - не самоціль, оскільки вони можуть зашкодити через послаблення конкурентоспроможності. Останнє відбувається по причині втрати якостей, які цінує покупець: імідж, представництво, швидка доставка, наявність запчастин, надійність, технічне обслуговування і ін.

Розглянемо основні переваги, якими володіє виробник з низькими витратами по відношенню до перерахованих нижче основних сил конкуренції.

6. Конкуренти. Компанія, що володіє мало витратним виробництвом, знаходиться в кращому стані, конкуруючи на найнебезпечнішому для решти конкурентів базисі - ціновому. Дана фірма має можливість:

7. захистити себе в ціновій війні, використовуючи низькі ціни як захоплення ринкової частки (зокрема для перехоплення чужих покупців);

7. атакувати процвітаючі фірми;

7. одержувати над середній прибуток на ринках, що характеризуються ціновою конкуренцією (із-за більших обсягів продажу).

10. Покупці. Компанії з низькими витратами можуть частково захистити одержуваний прибуток від економічного потенціалу покупців, оскільки останні рідко здатні знизити ціну до рівня виживання найбільш ефективного по витратах продавця.

11. Постачальники. Розглядаючи важелі дії постачальників, слід відмітити, що фірма з низькими витратами краще за конкурентів захищена від диктату постачальників, якщо основою її конкурентної переваги по витратах є більш удосконалена внутрішня організація. (Компанії з низькими витратами, чиї переваги виходять з можливості придбання компонентів віддають перевагу цінам від зовнішніх постачальників, можуть бути вразливі перед діями сильних постачальників.)

12. Потенційні конкуренти. Мало витратне виробництво має вигіднішу конкурентну позицію, і це є не тільки бар'єром для спроб входу в галузь, але і забезпечує шляхи для використання політики зниження цін з метою захисту ринку від нових конкурентів.

5. 3амінники (товари - замінники). У конкуренції проти товарів - замінників лідер по витратах має хороші позиції, оскільки використання низьких цін - надійний захист проти компаній, що намагаються впровадити на ринок аналогічні товари і послуги.

Чи проте завжди вигідно використовувати стратегію досягнення низьких витрат? Відзначимо, що прагнення добитися мало витратного виробництва може бути реалізовано у вигляді сильної стратегії при наступних обставинах:

13. попит еластичний за ціною, тобто цінова конкуренція серед продавців особливо сильна;

14. галузь і всі фірми в ній виробляють стандартизований продукт широкого споживання;

15. відсутня можливість для диференціації продукту, який більше цінується покупцем.

16. більшість покупців використовують продукт однаково: задовольняючись загальним вимогам по використанню, стандартизований продукт повністю задовольняє потреби покупців. В цьому випадку саме ціна, а не особливості або якість товару, є головним чинником, що визначає купівельні переваги;

17. витрати покупців на переключення з одного товару на інший достатньо низки, що дає їм певну свободу вибору в пошуку товарів з нижчою ціною.

Як правило, більшість чутливих до цін покупців зупиняють свій вибір на найнижчій ціні. В цьому випадку стратегія низьких витрат може привести до успіху. На ринках, де основна боротьба йде навколо ціни, низькі витрати по відношенню до конкурентів - серйозна конкурентна перевага.

Разом з тим конкурентний підхід забезпечення низьких витрат має свою зворотну сторону. Спроби досягти мало витратного лідерства пов'язані з ризиком і втратою переваг, що відбувається з таких причин:

1. спостерігаються зміни в технологічному середовищі. Технологічний прорив конкурентів відкриває їм шлях до зниження витрат, що може звести до нуля всі попередні інвестиції і важко завойовані переваги лідера по витратах;

18. фірми-конкуренти можуть імітувати методи роботи лідера;

19. простежується вузькість поглядів на зниження витрат фірми. Компанія, що старанно працює над зниженням витрат, повністю зосереджується на цьому напрямку і не бачить інших важливих моментів, а саме: перевага споживачів, що зростає, до більш високої якості товарів і обслуговування, завоювання інтересів покупців шляхом пропозиції додаткових товарів і послуг і ін. Таким чином, фірма терпить невдачу як тільки цінова конкуренція «гойднеться» убік нецінової.

У зв'язку з цим слід звернутися до найважливішого психологічного канону: ринкова ціна зростає не пропорційно якості товару, а як би випереджаючи його, і навпаки: при зниженні технічного рівня і якості товару щодо загальноприйнятого рівня ціна знижується прогресивніше в порівнянні з цим рівнем.

18. Велика увага до зменшення витрат може затримати фірму як в існуючій стратегії і технології, так і в стратегії яка розробляється, роблячи її вразливішою до нових передових стратегій і до інтересу споживача, що зростає.

Для того, щоб уникнути небезпек стратегії лідерства по витратах, необхідно враховувати, що стратегічна мета «низькі витрати» в порівнянні з конкурентами не означає абсолютизації цієї ідеї. Більш того, стратегічні досягнення в спробах стати мало витратним лідером вимагають від фірми бути одноосібним мало витратним лідером, а не одним з декількох, що досягли цієї позиції.

У теорії і практиці розглядаються два основні шляхи досягнення конкурентних переваг за допомогою зниження виробничих витрат:

21. використання чинників, які можуть бути причиною зниження або зростання витрат (чинники М. Портера і А. Томпсона);

22. регулювання процесу формування сукупних витрат шляхом їх диференціації і економії на всіх стадіях виробництва і просування товару.

Величина витрат фірми визначається станом витрат в кожній ланці загального ланцюжка цінностей фірми від моменту початку виробництва товарів до придбання їх споживачем. Основні показники витрат, які визначають загальні витрати в кожній ланці, діляться на дві категорії:

21. структурні показники витрат, які залежать від економіки фірми;

22. функціональні показники, які залежать безпосередньо від того, наскільки успішно фірма функціонує.

Спочатку розглянемо структурні складові і їх вплив на процес формування витрат. До них відносяться наступні.

1. Ефект життєвого циклу. На кожній стадії від моменту початку виробництва і подальшого нарощування обсягів може бути одержана економія на витратах за рахунок

зростання продуктивності праці, поліпшення використання устаткування і технологій, від випуску модифікацій, які підвищують ефективність.

25. Економія або втрати на масштабах виробництва. На думку А. Томпсона, вони можуть бути виявлені або створені практично в будь-якій ланці ланцюжка цінностей. Наприклад, економія в ланці «виробництво» може бути іноді досягнута шляхом спрощення параметричного ряду і чіткішого планування часу, необхідного для створення різних моделей. Географічно розподілена організація продажу дає економію за рахунок зростання обсягів регіональних продаж, оскільки регіональні продавці можуть забезпечити більше замовлень, скоротивши час на переїзди між викликами клієнтів.

Разом з тим організація продажу продукту може привести до втрат, якщо продавці витрачатимуть невиправдано багато часу на переїзди між географічно віддаленими клієнтами. У глобальних галузях адаптація товару до умов країни замість продажу стандартного продукту може привести до підвищення вартості одиниці виробу, оскільки модифікація моделі займе дуже багато часу, кількість одиниць моделі, що випускаються, буде дуже невелика і неможливо буде досягти максимальної економії на масштабах при виробництві кожної моделі. Підвищення локальної або регіональної частки ринку може знизити продаж і ринкову вартість одиниці виробу, як і розширення активності на національному ринку за допомогою входження в нові регіони може створити втрати на масштабах до тих пір, поки проникнення на ринок нових регіонів не досягне збалансованих пропорцій.

25. Координація різних видів діяльності. Якщо витрати одного виду діяльності залежать від інших, можливо зменшення витрат за допомогою встановлення пріоритетів або шляхом ув'язування видів активності компанії в результаті більш чіткої координації і/або сумісної оптимізації. Наприклад, зв'язок з постачальниками може концентруватися на поліпшенні якості сировини, комплектуючих, напівфабрикатів, оптимальних партій постачання, а також на додаткових заходах по збереженню якості або вимогах до упаковки. Робота з каналами розподілу концентрується на зменшенні витрат, пов'язаних зі складуванням, упаковкою, відвантаженням продукції.

26. Сумісне використання можливостей різними виробничими одиницями всередині фірми. Сумісні дії з однорідними підрозділами можуть сприяти значною економії на витратах. Сумісні дії можуть допомогти забезпечити економію на масштабах виробництва, скоротити час по створенню нової технології і/або досягти повнішого завантаження виробничих потужностей. Іноді «ноу-хау», що приносять користь в одному підрозділі, можуть допомогти знизити витрати в іншому. Сумісне використання «ноу- хау» особливо актуальне тоді, коли виконувані операції схожі одна на одну і «ноу-хау» можуть бути передані без змін з однієї структурної одиниці в іншу.

27. Вертикальна інтеграція. Часткова або повна інтеграція з постачальниками або каналами розподілу дозволяє фірмі придати їм значну торгову силу. Вертикальна інтеграція може також скоротити витрати, коли можливо координувати або об'єднувати відповідні ланки в ланцюжку цінностей.

28. Розміщення виробництва. Варіанти розміщення залежать від транспортних витрат, соціальної інфраструктури, податкових умов і інших чинників. У свою чергу, від району розташування фірми залежать рівень заробітної плати її співробітників, сума сплачених податків, вартість електроенергії і ін.

Можливості для скорочення витрат можуть бути самими різноманітними. Це і зміна місце розташування фірми, переведення офісів в зручніші місця або зміна дислокації штаб-квартири компанії. Більш того, сумісні дії споріднених структур так або інакше впливають на рівень витрат залежно від їх розташування (поряд один з одним або на відстані), оскільки необхідно перевозити матеріали всередині компанії, фрахтувати тоннаж для перевезення товарів покупцям, координувати дії по відвантаженню.

Далі зупинимося на дії функціональних показників витрат.

зростання продуктивності праці, поліпшення використання устаткування і технологій, від випуску модифікацій, які підвищують ефективність.

30. Економія або втрати на масштабах виробництва. На думку А. Томпсона, вони можуть бути виявлені або створені практично в будь-якій ланці ланцюжка цінностей. Наприклад, економія в ланці «виробництво» може бути іноді досягнута шляхом спрощення параметричного ряду і чіткішого планування часу, необхідного для створення різних моделей. Географічно розподілена організація продажу дає економію за рахунок зростання обсягів регіональних продаж, оскільки регіональні продавці можуть забезпечити більше замовлень, скоротивши час на переїзди між викликами клієнтів.

Разом з тим організація продажу продукту може привести до втрат, якщо продавці витрачатимуть невиправдано багато часу на переїзди між географічно віддаленими клієнтами. У глобальних галузях адаптація товару до умов країни замість продажу стандартного продукту може привести до підвищення вартості одиниці виробу, оскільки модифікація моделі займе дуже багато часу, кількість одиниць моделі, що випускаються, буде дуже невелика і неможливо буде досягти максимальної економії на масштабах при виробництві кожної моделі. Підвищення локальної або регіональної частки ринку може знизити продаж і ринкову вартість одиниці виробу, як і розширення активності на національному ринку за допомогою входження в нові регіони може створити втрати на масштабах до тих пір, поки проникнення на ринок нових регіонів не досягне збалансованих пропорцій.

30. Координація різних видів діяльності. Якщо витрати одного виду діяльності залежать від інших, можливо зменшення витрат за допомогою встановлення пріоритетів або шляхом ув'язування видів активності компанії в результаті більш чіткої координації і/або сумісної оптимізації. Наприклад, зв'язок з постачальниками може концентруватися на поліпшенні якості сировини, комплектуючих, напівфабрикатів, оптимальних партій постачання, а також на додаткових заходах по збереженню якості або вимогах до упаковки. Робота з каналами розподілу концентрується на зменшенні витрат, пов'язаних зі складуванням, упаковкою, відвантаженням продукції.

31. Сумісне використання можливостей різними виробничими одиницями всередині фірми. Сумісні дії з однорідними підрозділами можуть сприяти значною економії на витратах. Сумісні дії можуть допомогти забезпечити економію на масштабах виробництва, скоротити час по створенню нової технології і/або досягти повнішого завантаження виробничих потужностей. Іноді «ноу-хау», що приносять користь в одному підрозділі, можуть допомогти знизити витрати в іншому. Сумісне використання «ноу- хау» особливо актуальне тоді, коли виконувані операції схожі одна на одну і «ноу-хау» можуть бути передані без змін з однієї структурної одиниці в іншу.

32. Вертикальна інтеграція. Часткова або повна інтеграція з постачальниками або каналами розподілу дозволяє фірмі придати їм значну торгову силу. Вертикальна інтеграція може також скоротити витрати, коли можливо координувати або об'єднувати відповідні ланки в ланцюжку цінностей.

33. Розміщення виробництва. Варіанти розміщення залежать від транспортних витрат, соціальної інфраструктури, податкових умов і інших чинників. У свою чергу, від району розташування фірми залежать рівень заробітної плати її співробітників, сума сплачених податків, вартість електроенергії і ін.

Можливості для скорочення витрат можуть бути самими різноманітними. Це і зміна місце розташування фірми, переведення офісів в зручніші місця або зміна дислокації штаб-квартири компанії. Більш того, сумісні дії споріднених структур так або інакше впливають на рівень витрат залежно від їх розташування (поряд один з одним або на відстані), оскільки необхідно перевозити матеріали всередині компанії, фрахтувати тоннаж для перевезення товарів покупцям, координувати дії по відвантаженню.

Далі зупинимося на дії функціональних показників витрат.

зростання продуктивності праці, поліпшення використання устаткування і технологій, від випуску модифікацій, які підвищують ефективність.

35. Економія або втрати на масштабах виробництва. На думку А. Томпсона, вони можуть бути виявлені або створені практично в будь-якій ланці ланцюжка цінностей. Наприклад, економія в ланці «виробництво» може бути іноді досягнута шляхом спрощення параметричного ряду і чіткішого планування часу, необхідного для створення різних моделей. Географічно розподілена організація продажу дає економію за рахунок зростання обсягів регіональних продаж, оскільки регіональні продавці можуть забезпечити більше замовлень, скоротивши час на переїзди між викликами клієнтів.

Разом з тим організація продажу продукту може привести до втрат, якщо продавці витрачатимуть невиправдано багато часу на переїзди між географічно віддаленими клієнтами. У глобальних галузях адаптація товару до умов країни замість продажу стандартного продукту може привести до підвищення вартості одиниці виробу, оскільки модифікація моделі займе дуже багато часу, кількість одиниць моделі, що випускаються, буде дуже невелика і неможливо буде досягти максимальної економії на масштабах при виробництві кожної моделі. Підвищення локальної або регіональної частки ринку може знизити продаж і ринкову вартість одиниці виробу, як і розширення активності на національному ринку за допомогою входження в нові регіони може створити втрати на масштабах до тих пір, поки проникнення на ринок нових регіонів не досягне збалансованих пропорцій.

35. Координація різних видів діяльності. Якщо витрати одного виду діяльності залежать від інших, можливо зменшення витрат за допомогою встановлення пріоритетів або шляхом ув'язування видів активності компанії в результаті більш чіткої координації і/або сумісної оптимізації. Наприклад, зв'язок з постачальниками може концентруватися на поліпшенні якості сировини, комплектуючих, напівфабрикатів, оптимальних партій постачання, а також на додаткових заходах по збереженню якості або вимогах до упаковки. Робота з каналами розподілу концентрується на зменшенні витрат, пов'язаних зі складуванням, упаковкою, відвантаженням продукції.

36. Сумісне використання можливостей різними виробничими одиницями всередині фірми. Сумісні дії з однорідними підрозділами можуть сприяти значною економії на витратах. Сумісні дії можуть допомогти забезпечити економію на масштабах виробництва, скоротити час по створенню нової технології і/або досягти повнішого завантаження виробничих потужностей. Іноді «ноу-хау», що приносять користь в одному підрозділі, можуть допомогти знизити витрати в іншому. Сумісне використання «ноу- хау» особливо актуальне тоді, коли виконувані операції схожі одна на одну і «ноу-хау» можуть бути передані без змін з однієї структурної одиниці в іншу.

37. Вертикальна інтеграція. Часткова або повна інтеграція з постачальниками або каналами розподілу дозволяє фірмі придати їм значну торгову силу. Вертикальна інтеграція може також скоротити витрати, коли можливо координувати або об'єднувати відповідні ланки в ланцюжку цінностей.

38. Розміщення виробництва. Варіанти розміщення залежать від транспортних витрат, соціальної інфраструктури, податкових умов і інших чинників. У свою чергу, від району розташування фірми залежать рівень заробітної плати її співробітників, сума сплачених податків, вартість електроенергії і ін.

Можливості для скорочення витрат можуть бути самими різноманітними. Це і зміна місце розташування фірми, переведення офісів в зручніші місця або зміна дислокації штаб-квартири компанії. Більш того, сумісні дії споріднених структур так або інакше впливають на рівень витрат залежно від їх розташування (поряд один з одним або на відстані), оскільки необхідно перевозити матеріали всередині компанії, фрахтувати тоннаж для перевезення товарів покупцям, координувати дії по відвантаженню.

Далі зупинимося на дії функціональних показників витрат.

40. Ефективність використання потужності. Великі фіксовані витрати при недовикористання (недовантаженню) виробничих потужностей збільшують витрати на одиницю продукції. Розширення використання потужності розподіляє непрямі і загальні витрати на більшу кількість продукції і підвищує ефективність використання активів компанії. Фірма може збільшити завантаження потужностей за допомогою наступних заходів:

41. перерозподілом пікових навантажень протягом року (при сезонних навантаженнях, ставиться завдання мінімізації «зльотів і падінь» сезонних навантажень);

42. шляхом знаходження споживачів зі стабільним попитом;

43. наданням можливості конкурентам обслуговувати сегмент, де попит має тенденцію до найбільш сильних коливань;

44. розподілом потужностей між різними структурними одиницями, що мають різні моделі попиту;

45. обслуговування привілейованих замовників, які можуть безперервно використовувати вільні потужності.

46. Стратегічна активність і тактичні дії. Менеджери, що ухвалюють рішення на різних рівнях управління, можуть спробувати знизити витрати за допомогою наступних дій:

47. збільшенням (скороченням) кількості пропонованої продукції;

48. розширенням (скороченням) сервісу для покупців;

49. виробництвом продукту більш (менш) представницьким і якісним;

50. виплатою вищої (низької) заробітної платні в порівнянню з конкурентами;

51. збільшенням (зменшенням) різноманітності і числа каналів розподілу продукту;

52. збільшенням (скороченням) асортименту матеріалів, які використовуються;

53. збільшенням (зменшенням) рівня і масштабів науково-дослідних робіт в порівнянні з конкурентами.

Розглянемо регулювання процесу формування витрат шляхом диференціації і економії на всіх стадіях виробництва і просування товару. Якщо повні витрати фірми по виробництву і доведенню товару до споживачів представляють інтерес з погляду посилення конкурентоспроможності, то необхідний стратегічний аналіз витрат (САВ).

Основні причини відмінності у витратах виробників наступні:

47. відмінності в цінах на сировину, енергію і інші ресурси від постачальників;

48. відмінності у використовуваних технологій, віку фірми і обладнанні. Припустимо, старі фірми мають певні ефективні технології, проте вони коштують підприємцю менше, тому можуть бути більш конкурентоздатними за витратами, ніж нові, які вимагають більше засобів для створення. Проте тут необхідно порівняти менші амортизаційні відрахування старих фірм і зростаючу ефективність нових фірм і нових технологій;

49. відмінності у внутрішніх поточних витратах внаслідок розміщення фірм, ефекту життєвого циклу, відмінностей в рівні оплати праці, вартості енергії і Т. д.;

50. відмінності в залежності конкуруючих фірм від темпів інфляції і обмінних курсів валют (особливо важливо для транснаціональних корпорацій і фірм, що мають конкурентів в інших країнах);

51. відмінності в транспортних умовах і вартості каналів розподілу.

Стратегічний аналіз витрат базується на порівнянні позиції фірми щодо витрат з

позицією конкурентів. Основний аналітичний інструмент - процес побудови повної структури витрат, що показує зростання витрат на всьому шляху від початку виробництва до утворення остаточної ціни при покупці товару кінцевим споживачем.

У світовій практиці виділяють основні сегменти ланцюга повних витрат, які перераховані нижче.

1.Сегмент, пов'язаний з постачальниками. Він включає:

59. витрати на сировину, матеріали, комплектуючі, запчастини, в тому числі імпорт;

59. вартість енергії;

60. зовнішні транспортні послуги;

61. зовнішньоекономічні витрати постачальника;

62. витрати на складування;

63. витрати на прийом і технічну експертизу;

64. транспортні витрати, пов'язані з постачанням ресурсів.

2.0перації, що продукують внутрішньо фірмові витрати:

а)власне виробництво:

59. витрати на оплату праці робітників;

60. витрати за змістом і експлуатації устаткування;

59. загально виробничі і загальногосподарські витрати, пов'язані з управлінням виробництвом;

б)витрати на маркетинг і збут:

59. діяльність по організації продаж;

60. витрати на рекламу;

61. витрати на маркетингові дослідження;

62. представницькі витрати;

63. дилерські і дистриб'юторські витрати;

в)обслуговування споживачів (включаючи зовнішні зв'язки):

59. торговий і офісний сервіс;

60. після продажний сервіс;

61. керівництво сервісом;

62. витрати на запчастини;

63. витрати по доведенню сервісу до споживачів;

г)служба підтримки:

59. витрати по набору робочої сили та її навчання;

60. комп'ютерний сервіс;

61. витрати на забезпечення безпеки компанії;

д)загально адміністративні операції:

59. фінансове і бухгалтерське обслуговування;

60. юридичне обслуговування;

61. витрати на загально фірмове управління;

62. public relation;

63. операції, пов'язані з виплатою платежів з прибутку.

3. Сегмент витрат і надбавок над вартістю виробництва. Діяльність фірм просуває товар до кінцевого споживача (оптовики, дилерські мережі, роздрібна торгівля). Якщо фірма має втрати в першому сегменті, необхідно вживати такі заходи:

59. вести переговори з постачальником по встановленню більш сприятливих цін;

60. використовувати дешевші замінники ресурсів;

61. економити на інших витратах, не пов'язаних з постачальниками;

59. проводити політику інтеграції з постачальником для отримання контролю над цінами.

Якщо фірма має втрати в другому сегменті, то її діями будуть:

59. інвестування в поліпшення і розробку ефективніших технологій;

60. інноваційна діяльність відносно найуразливіших видів продукції;

93. зміна конструктивних особливостей і спрощення продукту;

93. скорочення внутрішніх витрат шляхом економії при заданому обсягу випуску.

Якщо фірма має втрати в третьому сегменті, потрібно покращувати умови розподілу, а також вносити зміни в стратегію розподілу, включаючи можливість інтеграції.