3. Социально ответственное высвобождение: понятие, элементы, позитивный опыт

социально ответственный подход к реструктуризации

• Это комплекс радикальных изменений целей, принципов, структуры, методов его функционирования, позволяющий значительно повысить экономическую эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность для успешной адаптации во внешней среде при минимизации социальных издержек и предотвращении роста негативных социальных последствий реструктуризации для работников предприятия, его бизнес-партнеров, региона и общества в целом. Именно социально ответственная реструктуризация предприятия является инструментом инновационного развития.

основывается на совместных действиях работников, администрации, службы управления персоналом организации, правительства, органов государственной службы занятости, профсоюзов, негосударственных организаций

Аутплейсмент (outplacement) - термин, обозначающий:

• во-первых, новую форму расторжения трудового договора между организацией и одним или несколькими работниками;

• во-вторых, комплекс методов и средств, используемых специализированными подразделениями в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

• Услуги данного подразделения оплачивает организация, с которой увольняемый расторгает соглашение. Форма расторжения при этом может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.

• Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны - службы по аутплейсменту - позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Условия аутплейсмента

• К осуществлению программы аутплейсмента приступают при условиях:

• 1. принятия окончательного решения об увольнении,

• 2. отсутствии конфликтной ситуации между сторонами,

• 3. наличии у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы.

• С этой целью многие организации включают в трудовые договоры пункт, обусловливающий оказание помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных организаций.

• Между администрацией, увольняемым работником и этой организацией заключается трехсторонний договор, в котором определяются условия проведения аутплейсмента, права и обязанности участвующих сторон.

• При групповом увольнении договор заключается с каждым увольняемым в отдельности. Этот договор представляет собой самостоятельный документ и не освобождает организацию от обязательств по другим соглашениям (индивидуальным, коллективным трудовым договорам и др.).

Процесс аутплейсмента включает 4 этапа:

• Первый - подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, так как на его результатах основаны последующие фазы. Результатом данного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков, графологический анализ. Полученные результаты не могут быть переданы третьим лицам.

• Второй - определение стратегии поиска нового места работы, исходя из плана карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей кандидатов.

• Третий этап- обучение кандидатов методам поиска работы и вовлечение в поиск работы. Осуществляются психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межличностных контактов.

• Четвертый этап - контроль за действиями кандидата на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступлением новой информации, изменением методов поиска). При этом консультант выступает в роли партнера кандидата, обсуждая с ним возникающие проблемы, оценивая предложения работодателя, анализируя пункты договоров. В течение года с момента поступления на новую работу служба аутплейсмента держит кандидата в поле зрения.

Функции службы аутплейсмента

• создание банков данных о предприятиях и свободных рабочих местах на основе систематического сбора информации;

• организация информационной сети, включая картотеку предприятий, кандидатов на рабочие места, систему связи, с помощью которой кандидаты осуществляют контакты со службой аутплейсмента и между собой из любой географической точки круглосуточно;

• организация группы маркетинга, осуществляющей поиск необходимых рабочих мест. В зависимости от ситуации в такие группы помимо специалистов службы могут входить и уволенные работники, которых обучают методам маркетинга. Такой подход обеспечивает правильность выбора типа помощи каждому кандидату в зависимости от его самостоятельности.

тенденции

В связи с тем что в посреднических услугах нуждается большое число лиц, службы аутплейсмента располагают учебными помещениями, индивидуальными средствами информатики, видеосистемами; имеют собственные столовые и даже гостиницы на случай приема кандидатов из различных регионов.

• В ближайшие годы аутплейсмент претерпит значительные изменения:

• возможно, он будет отнесен к категории страховых услуг, предлагаемых организации как дополнительное средство покрытия риска безработицы, тогда как для работников эта услуга явится дополнительной гарантией занятости.

• программы аутплейсмента будут осуществляться до расторжения трудового договора и включать помощь по переквалификации увольняемых.

• аутплейсмент может войти в систему банковского кредитования как отдельный вид услуг.

Формы социально ответственного сокращения численности занятых

• Использование гибких режимов рабочего времени.

НА «БМВ» с 1993г. введена «гибкая система труда». Первоначально более короткая (35-часовая) рабочая неделя в экспериментальном порядке была введена на заводе БМВ в г.Регесбурге (в 1990г.) для повышения конкурентоспособности своей продукции без увольнений работников. В результате производительность труда возросла на 24-30%. Сейчас в компании имеется 200 различных режимов гибкого времени, охватывающих сборочные цеха и управленческих работников. В Регесбурге 5 тыс. работников работали в двухсменном режиме по 9 часов в день и в среднем по 4 дня в неделю. С 1994г. более 2 тыс. работников воспользовались практикой деления четырех норм выработки на 5 работников. Кроме того, существуют специальные договора, по которым сотрудник может работать неполное время в течение оговоренного периода, затем вернуться к обычному режиму; либо работать неполное время летом. С согласия бригадира работник может взять отпуск до 6 месяцев, продолжая получать свою нормальную заработную плату. Эту заработную плату затем вычитают из праздничных или рождественских выплат, либо удерживают периодически из нормального заработка в течение последующих 2-3 лет.

• Развитие системы переподготовки и повышения квалификации. Например, фирма «Леви Страусс» (крупнейший в мире производитель одежды, имеющий 140 предприятий с численностью занятых около 44 тыс.чел.), в начале 80-х годов из-за снижения сбыта вынуждена была уволить 5 тыс.чел. Фирма помогла уволенным пройти курсы переобучения и устроиться на новую работу, расширила для них медицинские льготы и поработала с рядом организаций местного сообщества с целью консультации и оказания поддержки бывшим сотрудникам фирмы

• Создание новых рабочих мест. Корпорация «Сент-Гобейн» (Франция) в период своего первого реструктурирования (1979г.) начала программу по созданию рабочих мест для уволенных работников, которая затем трансформировалась в содействие экономическому развитию территорий, окружающих все их производственные участки во Франции, учредив для этого специальную структуру – «Сент-Гобейн Девелопмент». В ее задачи входит выдача долгосрочных займов по низкой процентной ставке с отсрочкой платежа, техническое посредничество и управленческое консультирование создаваемым малым предприятиям. Это помогло создать 16 тыс. новых рабочих мест

Перемещения.

• Компания «Мерлин Герин» (производство электрического оборудования, Франция) определила 1000 рабочих мест, которые необходимо устранить из-за внедрения новых технологий и морального износа. На предприятии был разработан план «1000=1000», который включал детальный перечень существующих квалифицированных рабочих мест, определение требуемых специальностей, которые отвечали бы перспективным потребностям производства, обширную переподготовку кадров и изменение профессий около 1500 работников (общей стоимостью в 100 млн. французских франков). Реализация плана позволила сократить 1000 старых рабочих мест и перераспределить работников, чьи места были ликвидированы, на новые рабочие места. План был разработан отделом кадров в сотрудничестве с правительственными агентствами, местными органами власти и представителями рабочего коллектива.

Сокращение без увольнений провела компания «Хьюлетт Паккард» на одном из своих заводов – часть работников из 400 ликвидируемых рабочих мест была переведена на другие заводы компании, другим фирма помогла найти новую работу в этой же местности, а остальные были досрочно отправлены на пенсию или уволились по собственному желанию с получением пособия

• Оказание поддержки работникам в организации собственного дела.

В 1985 г. компания «Шелл», Нидерланды, основала отдел малого бизнеса. Миссия отдела состояла в передаче собственных ноу-хау и стимулировании создания новых предприятий за пределами компании «Шелл» в целях формирования новых рабочих мест. Поддержка предпринимателей включала содействие в мероприятиях по рыночным исследованиям, заключению долгосрочных (стратегических) контактов, предоставление возможности продолжать работать в компании «Шелл» в период подготовки к запуску собственного бизнеса, обеспечение доступа к первоначальному капиталу в размере до 125 тыс. долл. США. Более 90% малых предприятий, созданных при поддержке отдела, продолжали функционировать по прошествии 5 лет (показатель намного выше процента естественного выживания на рынке в Европе, который составляет 50%). «Шелл» расширила подобную деятельность за пределы собственных работников и в сотрудничестве с банком организовала Фонд новых предприятий для оказания услуг по бизнес-консультированию в области организации и становления малых производственных компаний. , в результате за 10 лет работы создано 150 малых предприятий и более 1000 рабочих мест

• разработка комплексных долгосрочных социально-экономических планов.

Например, компания «Леви Страусс» в 1998 г. объявила о предстоящем закрытии 11 предприятий в США. «Компания объявила о выплате увольняемым работникам 200 млн. долл. и о формировании фонда «Леви Страус» в размере 8 млн. долл. для передачи тем городам и населенным пунктам, в которых произойдет закрытие заводов. В общей сложности было уволено 6400 работников. Размер и порядок выплаты выходного пособия обсуждались с двумя профсоюзами и включали ряд пунктов (уведомление за 8 месяцев, с получением в течение этого времени обычной заработной платы; выходное пособие в размере трехнедельного заработка за каждый год стажа в данной компании; продолжение оплаты медицинских услуг в течение 18 месяцев после увольнения; премия в размере 500 долларов за найденное новое рабочее место; пособие в размере до 6000 долларов для оплаты расходов, связанных с переездом к новому месту работы, учебой и переподготовкой, иждивенцами и открытием собственного малого предприятия; пр.).

• В 1993г. компания столкнулась с дилеммой: либо сократить треть своих работников (30 тыс. из 103 тыс.), либо потерять конкурентоспособность и свою рыночную нишу.

• В результате переговорного процесса была принята программа кадровых преобразований, которая гарантировала сохранение рабочих мест, если работники соглашаются на 20-процентное уменьшение заработной платы при одновременном сокращении рабочей недели до 4 дней.

• Была разработана система, которая позволяла получать работникам прежнюю заработную плату без выплаты премий. 10 тыс. работников досрочно ушли на пенсию, 20 тыс. остались работать. Основными способами обеспечения постоянной занятости для предприятия стали: возвращение ранее переданных работ и производственных операций на подряд сторонним организациям; рост через проникновение в незанятые ниши на рынке; увеличение продаж и производство агрегатов, на которые существует повышенный спрос с последующей реинвестицией прибылей для развития существующих основных технологических линий; использование любых возможностей для расширения бизнеса; создание трудовых советов.

• В совокупности данные мероприятия свидетельствуют о коренном изменении организационно-управленческой парадигмы компании «Фольксваген» - формирование «компании, которая дышит», важнейшими характеристиками которой являются:

• - партнерские отношения работников и администрации;

• - производительный труд против гарантий – работники должны хорошо трудиться, чтобы сохранять рабочие места;

• - обучение: работникам разрешается брать учебный отпуск сроком до 6 месяцев с полным сохранением заработной платы для повышения квалификации, улучшения здоровья, повышения управленческих навыков;

• - поощрение предприимчивости работников;

• - рабочая сила как преимущество в конкуренции. Новую типологию «Фольксвагена» специалисты определяют как четырехмерное пространство: многопрофильность, гибкость, творчество, ориентация на человеческий фактор;

• - введение командной (групповой) формы организации труда;

• - продвижение по службе женщин;

• - предоставление гибкого графика работы, включая отпуск за свой счет и разные формы занятости;

• - поощрение участия в зарубежных курсах переподготовки и перевод на рабочие места в рамках глобальной структуры корпорации;

• - создание центра по вовлечению работающих и пенсионеров в социальные проекты;

• - формирование новых ценностей и взаимоотношений внутри компании, изменение характера приверженности к корпорации, включая гордость, доверие, возможности участия в разных видах деятельности и совместное принятие решений;

• В 1998-2000 гг. МПС России удалось плавно провести в отрасли высвобождение более 400 тыс. человек. В 2001 году было высвобождено 92,4 тысяч человек, при этом общеотраслевые расходы на содействие занятости составили 2,0 млрд. рублей, в том числе на создание новых рабочих мест - 1,5 млрд. рублей. Сокращение штатов осуществляется поэтапно, в основном за счет естественного оттока кадров и выхода работников на пенсию. Более 60% высвобождаемых работников переводятся на другие рабочие места. Железнодорожникам, увольняющимся на пенсию, предусмотрены значительные компенсации. Работникам, меняющим место работы, предоставляется возможность повысить квалификацию и пройти переподготовку. Разработана система и других компенсационных мер, включающая выплату дополнительных пособий, зачисление в оплачиваемый кадровый резерв, оказание содействия в переселении высвобождаемых работников из регионов с критической ситуацией в сфере занятости и другие.

• Программы, принятые МПС России в области кадровой и социальной политики, позволят сформировать новые принципы управления "человеческими ресурсами" и новую корпоративную психологию. Такие ценности, как поощрение инициативы, уважение к правам и способностям каждого человека, улучшение условий труда и социальная защищенность, заложенные в политике МПС России, создают основу для нового качества труда в отрасли и заслуживают мультипликации данного опыта на другие отрасли экономики.

Реструктуризация угольной промышленности России

• Эти преобразования осуществляются в течение 12 лет, в ходе которых численность работников угольной промышленности сократилась на 60%, из них 31,4% высвобождены при ликвидации предприятий

• Начальный этап реструктуризации сопровождался значительным сокращением численности занятых в отрасли (было высвобождено в течение 1994-1997 г.г. 364 тыс.чел., или более 46% к численности занятых в 1994г.). Это спровоцировало негативные социальные тенденции и накал социального конфликта в шахтерских городах и поселках. Поэтому в 1997 г. было создано государственное учреждение «Соцуголь» для координации программ местного развития и решения социальных проблем.

Основной формой обеспечения занятости высвобождаемых работников стало:

• 1. создание новых рабочих мест в муниципальных образованиях,

• 2. формирование программ местного развития и обеспечения занятости (которые реализуются с 1998г.),

• 3. социальный эксперимент по предоставлению адресных субсидий для организации предпринимательской деятельности в отдельных областях, которые были выделены как имеющие напряженную ситуацию на рынке труда и, следовательно, как приоритетные в плане внимания специалистов ГУ «Соцуголь».