2. Оценка результатов труда персонала. Проблемы традиционных методов оценки и их преодоление

Выделяют два основных вида деловой оценки персонала:

• оценка кандидата на вакантную должность;

• текущая периодическая оценка работников организации.

Оценка кандидата на вакантную должность рассматривалась в теме «Формирование персонала».

Текущая периодическая оценка сотрудников организации включает, как правило, два основных направления:

а) оценка результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов, а также их динамику за определенный период;

б) анализ индикаторов поведения работника за определенный период, влияющих на достижение результатов.

Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы.

Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Факторы, влияющие на результаты труда работников

• Естественно-биологические (пол, возраст, состояние здоровья, физические и умственные способности, сезонность)

• Социально-экономические (уровень жизни, мотивация, квалификация, социальная защита)

• Технико-организационные (сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда)

• Социально-психологические (моральный климат в коллективе, психофизиологическое состояние работника, отношение к труду)

• Рыночные (состояние экономики, приватизация, конкуренция, инфляция, безработица, кризисное состояние, др.)

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц и работников

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

• Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Результат их труда оценивается путем сравнения с запланированным заданием.

• Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах.

• При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

• Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс (подготовку, принятие и реализацию решений): специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

• В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, коэффициент текучести и т.п.).

• Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Косвенные показатели оценки

• На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов.

• К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда, косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

• Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод

Центральным вопросом любой системы оценки персонала является установление ее показателей (критериев). Показатели деловой оценки персонала должны соответствовать целям организации и содержанию работы оцениваемого работника, а также стимулировать работников к успешной деятельности.

Система оценки персонала может включать критерии, представленные в виде:

• количественной оценки результатов деятельности;

• качественной оценки аспектов деятельности работников (оценка выполнения должностных обязанностей, оценка поведенческих аспектов);

• оценки соблюдения процедур;

• оценки соблюдения сроков выполнения работ.

Предметом оценки персонала могут быть:

• Особенности поведения. Для этого требуется предварительный анализ содержания деятельности и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы. Этот аспект оценки персонала чаще применяется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами (продавцы, социальные работники, работники сферы услуг).

• Эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов работы. Чаще всего применяется для оценки работы персонала, выполняющего рутинные процедуры, - операторов, приемщиков, учетчиков и т.д.

• Выполнение должностных обязанностей. Системы, построенные на основе одного этого фактора, встречаются чаще всего для оценки деятельности государственных служащих или в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер и направлена на устранение причин невыполнения обязанностей (некачественное выполнение).

• Уровень достижения целей. Этот подход обычно используется для оценки деятельности руководителей и сотрудников, самостоятельно выполняющих определенные задания, - менеджеров проектов, специалистов по продажам определенных продуктов.

• Уровень компетентности. Оценка уровня компетентности предполагает сравнение идеального и реального профиля компетентности работников различного уровня (если в организации разработаны карты компетенции для соответствующих видов работ и должностей). Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.

• Особенности личности. В этом случае оценка базируется на измерении или психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или черт их личности.

Учитывая многоаспектность объекта оценки, существует большое разнообразие системы оценки персонала. Кибанов А.Я. предлагает четыре группы показателей.

Первая группа: показатели результативности труда работников. Состав показателей этой группы устанавливается конкретно, в зависимости от содержания трудовой функции работника. В этой группе могут быть как «жесткие» показатели, полученные на основе количественной оценки, так и «мягкие», представляющие качественную оценку работника (результатов его деятельности). «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Наиболее подходят «жесткие» показатели для использования в производственной системе организации, а также в подразделениях системы управления, имеющих ярко выраженные и измеримые взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое обеспечение, торговые агенты, ремонтные службы.

• «Мягкие» показатели характеризуются значительной зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью количественного измерения конкретного результата. Например, это может быть оценка соблюдения должностной инструкции, соблюдения образцов поведения, соблюдение регламента.

Вторая группа: показатели, характеризующие условия достижения результатов. Эта группа включает показатели, отражающие способности или желание выполнять общие функции управления как по отношению к себе, так и другим объектам воздействия. К показателям этой группы относят:

• - планирование деятельности;

• - управление рабочим временем;

• - качество ведения документации;

• - учет и контроль хода работы;

• - организация и регулирование трудовой деятельности.

Третья группа: показатели непосредственного профессионального поведения. Показатели этой группы охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки, инициативность, коммуникабельность, корректность во взаимоотношениях с коллегами, клиентами, умение работать в команде.

• При этом важно учитывать, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимо при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия не мешало достижению определенных результатов. При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Четвертая группа: включает показатели, характеризующие личностные качества работника. При формировании показателей данной группы следует помнить о том, что мы оцениваем не саму личность как таковую, мы оцениваем, в какой степени личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе или занимаемой должности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником.

После определения состава показателей оценки персонала необходимо определить методы измерения этих показателей.

Методы оценки

• Управление по целям

• Сравнительные методы (ранжирование)

• Рейтинговые методы (рейтинг, рейтинговые шкалы, метод шкалирования).

• Поведенческие рейтинговые шкалы.

• Письменные методы.

• Анкетирование.

• Другие методы.

1. Управление по целям – основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов

Этапы разработки индивидуальных целевых показателей (опыт банка Chare Manhatten)

• 1. устанавливается перечень главных обязанностей работника, включая регулярно повторяющиеся работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период (год),

• 2. устанавливается сфера ответственности работника (то есть каждая функция выражается через конечный показатель ее осуществления – прибыль, издержки, объем, качество, сроки и пр.),

• 3. устанавливаются единицы измерения по каждому показателю и стандарты исполнения

• 4. разрабатывается шкала дифференциации по каждому показателю (от выдающегося исполнения до неудовлетворительного)

Грейдинг в оплате труда работников

«Грейдирование» (от англ. grade — располагать по степеням, ранжировать) - создание иерархии должностей с привязанными к ним окладами

Этапы проведения:

- анализ содержания работы на данной должности, описание должности/рабочего места;

- подготовка к оценке, выбор метода;

- оценка должности/рабочего места;

- грейдирование;

- построение структуры заработной платы

Система грейдов

Грейд	Минимальное значение полученных баллов	Максимальное значение полученных баллов
1	32	43
2	44	56
3	57	70
4	71	84
5	85	100

2. Сравнительные методы (ранжирование)

• Ранжирование является наиболее простым, понятным и дешевым методом оценки деятельности сотрудников.

• Ранжирование – это определение порядка расположения работников в списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими. Наиболее известными методами ранжирования являются:

• попеременное ранжирование;

• ранжирование методам парных сравнений.

• Сущность попеременного ранжирования заключается в проведении ранжирования работников с разных концов списка. Сначала определяются сотрудники наивысшим и самым низшим показателями, затем попеременно в список вносится фамилия сотрудника, следующего за наилучшим и фамилия сотрудника, предшествующего самому худшему работнику. В указанном порядке с обоих концов происходит формирование списка.

• Метод парных сравнений основан на всех возможных парных сравнениях всех сотрудников между собой. Этот метод удобно использовать в организациях с небольшим числом работников. Наиболее удобный способ провести парное сравнение путем составления матрицы.

• Оценивая в целом надежность ранжирования как метода оценки, следует отметить его субъективность, так как оценка производится руководителем на основе собственных представлений о хорошей работе и принятых в организации стандартах. Кроме того, руководитель должен лично хорошо знать всех подчиненных. В связи с этим оценка работников на основе ранжирования проводится для небольших групп работников.

3. Рейтинговые методы.

Это наиболее распространенный и старый метод оценки. Его применение основано на подсчете общего числа баллов, набранных оцениваемым работником по совокупности показателей оценки. Основными модификациями этого метода оценки являются:

• метод градации;

• список;

• метод принудительного распределения.

При методе градации используется шкала с балльным определением значений показателя, которые представляют возможную степень выраженности показателя у оцениваемого работника.

Список как разновидность рейтинговых методов является достаточно простым методом. Он предполагает формирование списка некоторых характеристик или качеств, которыми должен обладать оцениваемый сотрудник. Если руководитель уверен, что у сотрудника описанные характеристики или качества, он делает соответствующую отметку в списке, если нет – оставляет графу незаполненной. Общая оценка формируется путем подсчета положительных отметок.

Может использоваться и обратный подсчет на основе оценки отрицательных характеристик. При этом наилучшим будет считаться наименьший результат, т.е. результат, которому соответствует наименьшее число проявления отрицательных характеристик.

Разновидностью метода шкалирования является использование принудительного распределения. При использовании этого метода весь персонал должен быть распределен на группы в соответствии с заранее установленными квотами. Достоинство этого метода заключается в том, что с его помощью можно устранить тенденцию к усреднению оценки. Кроме того, он удобен для применения в крупных организациях. Например, Компания Ford Motors (2002 г.) оценивая своих сотрудников (18 тыс. чел.), установила следующие квоты по трем категориям: высшая категория (А) – 10%; средняя (В) -85%; низшая (С) – 5%.

Многосторонность деловой оценки на основе рейтинговых методов достигается путем разработки оценочных листов, включающих показатели по всем аспектам оценки сотрудника.

4. Метод шкалы графического рейтинга – основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок – основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

В зарубежной литературе этот метод известен как метод BARS (аббревиатура от английского словосочетания Behaviourally anchored rating scales). Главным преимуществом этого метода является то, что привязка примеров поведения к шкале оценки позволяет существенно повысить объективность руководителя и наметить направления для корректировки поведения работника.

4. Письменные методы

К этой группе методов относят:

• написание характеристики работника

• метод критических ситуаций.

Метод критических ситуаций основан на фиксации эффективных и неэффективных примеров поведения во время работы. Эти примеры поведения и являются «критическими ситуациями». При оценке работника эти записи за оцениваемый период используются в качестве основы для обсуждения работы сотрудника и для итоговой оценки. Такие записи могут быть очень полезными для руководителя, так как позволяют ему быть объективным при разборе ситуаций и оценке деятельности работника.

5. Анкетирование.

• Прямое анкетирование. В этом случае работнику предлагается самостоятельно заполнить анкету, ответив на различные вопросы, касающиеся его профессионализма, личностных качеств, общения с коллегами, планов по работе. Полученные данные обобщаются и тщательно анализируются.

• Сравнительное анкетирование. При использовании этой модификации анкетирования по оценочной анкете разрабатывается ключ оценки, применение которого позволяет определить худший, средний и лучший вариант ее заполнения.

• Заданное анкетирование. В анкетах этого типа все вопросы содержат фиксированный набор возможных вариантов ответов. Оцениваемый работник в данном случае только выбирают наиболее подходящий вариант ответа.

6. Другие методы оценки персонала:

• метод «360 градусов»,

• assessment center (центры оценки);

• аквариум (за стеклом);

• «снежный ком»;

• экзамен

Наиболее широко используются:

• метод управления по целям (задачам),

• методы анкетирования,

• тестовых заданий для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Традиционные методы оценки персонала

1. оценка по деловым качествам

2. оценка по результатам деятельности

3. тесты

Проблемы традиционных методов оценки

• Изолированное рассмотрение решения задачи

• Проблема выделения вклада отдельного работника в общий результат

• Дискретность оценок при непрерывной деятельности

• Сложность учета фактора отношений

Вероятные ошибки при проведении оценки персонала

• Нарушение процедуры и сроков оценки

• Эффект субординации и неформальных связей

• Трудности выбора независимых и объективных экспертов, тенденция к мягким, жестким или усредненным оценкам

• Вольная трактовка результатов оценки, занижение или завышение ее роли