Тема 12. Деловая оценка персонала

1. Сущность, принципы, задачи оценки персонала. Организация процедуры оценки

2. Оценка результатов труда персонала. Проблемы традиционных методов оценки и их преодоление

3. Оценка результатов деятельности подразделений и организации в целом

4. Оценка затрат на персонал

5. Аттестация персонала

1. Сущность, принципы, задачи оценки персонала. Организация процедуры оценки

• Оценка персонала является одной из основных функций управления персоналом организации

• Деловая оценка персонала – это запланированная, строго формализованная и стандартизированная деятельность по определению эффективности деятельности работников в данной организации

Personnel Evaluation – Оценка персонала

Performance Appraisal/ Performance Assessment –Оценка достижений

Assessment Center – Комплексная оценка личности

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия характеристик персонала и результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места

Двойственность подхода

1. Элемент управления человеческими ресурсами

2. Элемент управления достижениями и развитием

Основными задачами деловой оценки персонала являются:

1. определение ценности работника для организации на основе оценки его трудового потенциала, оценки степени использования этого трудового потенциала, а также оценки соответствия занимаемой должности;

2. получение релевантной информации для принятия управленческих решений по другим кадровым процессам и проблемам управления организацией.

На результатах деловой оценки персонала базируется решение следующих управленческих проблем:

1. подбор и отбор персонала (оценка личных и профессионально-квалификационных характеристик претендентов);

2. определение степени соответствия работника занимаемой должности (переаттестация работников; анализ рациональности расстановки работников; оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки; оценка полноты и качества выполнения должностных обязанностей);

3. улучшение использования персонала (определение степени загрузки работников; использование по квалификации; совершенствование организации управленческого труда);

4. оценка вклада работников в результаты деятельности организации (подразделения): организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, определение способов внешней мотивации, организация премирования); установление меры взыскания;

5. принятие решений по служебно-профессиональному продвижению работников (формирование кадрового резерва; планирование карьеры работников);

6. управление обучением персонала в организации (выявление потребности в обучении, выбор видов, форм и методов обучения, оценка эффективности обучения персонала);

7. совершенствование организационной структуры управления организацией (обоснование численности работников аппарата управления в разрезе категорий, по уровням управления, по должностям; разработка и уточнение должностных инструкций);

8. совершенствование методов управления (совершенствование стиля руководства, развитие организационной культуры, улучшение взаимодействия между руководителями и подчиненными).

Предмет оценки Выполнение должностных обязанностей Особенности поведения Эффективность деятельности Особенности личности Уровень достижения результатов Уровень компетенции	Участники процесса оценки Непосредственный руководитель Руководитель руководителя Представитель службы персонала Коллеги Подчиненные Сотрудник Клиент Внешние консультанты
Методы оценки Ранжирование Ситуативная оценка Рейтинговые шкалы Другие методы	Функции оценки персонала административная, информационная мотивационная

В комплекс работ по оценке персонала входят:

• Запланированная, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации

• Оценка целей должностей

• Оценка результатов деятельности отдельных работников, подразделений организации и организации в целом

Для обеспечения высокой эффективности процедуры деловой оценки персонала, при ее проведении необходимо соблюдать следующие требования:

1. процедура оценки должна охватывать весь персонал;

2. технология проведения деловой оценки (методы, состав показателей) должна быть дифференцирована по категориям, профессиям, должностям;

3. соблюдение единства требований оценки для всех работников одинаковых должностей, уровней управления;

4. обеспечение объективности оценки персонала на основе использования достаточно полной системы показателей, характеризующих работника его деятельность и поведение;

5. простота, четкость и доступность процедуры оценки. Следует использовать наиболее точные и понятные показатели и методы оценки персонала. Процедура оценки должна быть понятна не только разработчикам, но и всем участникам процесса оценки;

6. обеспечение эффективной обратной связи в процессе оценки персонала. Работник должен знать, как оцениваются результаты его труда, что определяется как достижения, и какие недостатки отмечаются в его работе. Оценка персонала должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения деятельности работника и определения путей улучшения этой деятельности;

7. доступность информации для проведения объективной и достоверной оценки персонала;

8. обеспечение гласности процедуры оценки. Работники должны быть ознакомлены с порядком и методикой проведения оценки. Они должны хорошо понимать, какие решения могут быть приняты по результатам ее проведения. Результаты оценки должны быть доведены до всех заинтересованных лиц;

9. демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

10. результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам процедуры оценки).

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются:

1. Уместность предполагает четкую связь между показателями оценки индивидуальной работы и целями организации.

2. Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способной отличить эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии.

3. Надежность касается последовательности суждения и однозначности интерпретации полученных результатов оценки.

4. Приемлемость - на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать.

5. Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и удобны для использования руководителями и подчиненным.

Оценку деятельности персонала проводят по двум направлениям:

прямая оценка - учет результатов труда	косвенная оценка - анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на результаты его деятельности
Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.	Косвенные оценки сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

• производительность труда;

• соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Следует различать четкие формулировки целей при оценке работы от расплывчатых

Расплывчатые формулировки целей:	Четкие по результатам поведенческие цели:
1.Продемонстрировать удовлетворительную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым стандартам. 2.Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работником. 3.Научиться эффективному общению с подчиненными	1. Работать на прессе, выпуская 120 годных изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного изделия в час 2. Не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключением уважительных причин и дней, оговоренных в коллективном договоре 3. Уведомлять начальников отделов письменно обо всех изменениях в бюджетах не позже, чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабочий стол

Организация процедуры деловой оценки персонала

• Проведение процедуры оценки персонала предполагает проведение соответствующей подготовительной работы со стороны менеджмента организации.

• Решение о создании (совершенствовании) системы оценки в организации принимается ее высшим руководством и службой управления персоналом.

Принятие решения о создании системы оценки персонала в организации

Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в организации - искренняя уверенность руководства в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами: приказами и распоряжениями. Необходимо выполнить следующие действия:

1) определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников.

2) служба управления персоналом может подготовить и провести небольшую презентацию для руководства организации о преимуществах и недостатках разных методов оценки;

3) менеджмент организации принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в организации в целом, а также предварительное решение о методе оценки, который будет использоваться.

4) выносится решение о создании рабочей группы.

Создание рабочей группы

• В рабочую группу должны входить представители руководителей среднего звена, работники службы управления персоналом, юридической службы, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении.

• Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ:

1. они хорошо разбираются в деталях производственного процесса.

2. этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки - не инструмент наказания.

3. он повышает лояльность персонала по отношению к организации.

• Возглавляет рабочую группу обычно руководитель службы управления персоналом.

• Рабочая группа готовит и представляет руководству организации подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также

Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы

• Создание самой системы происходит в несколько этапов:

• Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты.

• Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов организации, а именно:

1) уточняется организационная структура организации и соответственно линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать);

2) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в организации и ключевыми показателями эффективности;

3) система оценки должна вписаться в используемый спектр инструментов управления персоналом: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и т.д.;

4) необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особое внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности - они должны быть логически связаны с показателями эффективности организации в целом.

• Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, структуры системы оценки, набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, вариантов форм. Как правило, руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для высшего руководства. На основании пожеланий высшего руководства вносятся коррективы в систему, и утверждается ее окончательный вариант.

Доработка системы и подготовка документов службой управления персоналом

Ей предстоит подготовить следующие документы:

1. Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки.

2. Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций.

3. Инструкции для оценивающих (руководителей) и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки - от подготовки материалов до использования механизма обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (руководителей) и для оцениваемых (сотрудники). Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.

Информационная поддержка системы внутри организации, проведение обучения для оценивающих (руководителей)

• необходимо организовать информационную поддержку системы внутри организации. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте организации и т.д. В этот же период служба управления персоналом проводит серию обучающих семинаров для руководителей среднего звена и с учетом их замечаний дорабатывает систему оценки.

Непосредственное проведение оценки персонала включает следующие этапы

1) проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения;

2) обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки;

3) подготовка к оценочной беседе;

4) проведение оценочной беседы руководителя с подчиненным;

5) подготовка руководителем экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом;

6) в ряде случаев проведение оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией;

7) принятие решений оценочной комиссией на основе предложений, содержащихся в экспертном заключении.

Главным действующим лицом в оценке персонала является непосредственный руководитель работника. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

Подведение итогов, анализ успехов и неудач

• Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить и принять решения о целесообразности корректировки системы.

• Последний шаг – окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов.