Экологический туризм - Храбовченко В.В

5.6. Профориентация и трудовая адаптация

Отбор и прием на работу персонала, как было замечено, весьма длительный и дорогостоящий процесс. Работник еще не приступил к выполнению своих обязанностей, а на него уже затрачено много средств. И расходы эти в дальнейшем будут расти: про-

фессиональное обучение, заработная плата и т.д. Поэтому организация крайне заинтересована в том, чтобы новичок остался в организации и своим трудом покрыл бы указанные издержки. Однако, согласно статистическим данным, значительный процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основная причина ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Помочь сотруднику успешно и быстро влиться в новую туристскую организацию - важнейшая задача менеджера по персоналу и линейного руководителя.

Процесс профориентации и трудовой адаптации новичков начинается с общей ориентации. Менеджер по персоналу знакомит сотрудника с историей, сегодняшним состоянием, ценностями, стратегией развития организации, структурой управления, правилами внутреннего распорядка, символами и ритуалами, льготами для сотрудников. Для этого используются: видеофильмы, специальные брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании.

В «Centennial Hotel Management Company of Canada» письменно отражена философия ориентации: «Цель ориентации служащих компании состоит в том, чтобы обучить новых сотрудников принимать правильные решения и ценить свою принадлежность к компании, коллективу, отрасли. Ориентация учит служащих тому, что компания обеспечивает поддержку,

необходимую для их успешной деятельности. Она также предусматривает знакомство с основными ценностными ориентирами фирмы и со структурой

ееосновных служб».

Вгостинице «Opryland» общая ориентация нач инается с ознакомления новичков с компанией для того, чтобы они гордились историей, культурой и высоким статусом гостиницы. В «Disney» все новые служащие проходят курс обучения под названием «традиции», где узнают о компании, ее основателе, системе ценностей, убеждений.

Следующий этап трудовой адаптации - профессиональная ориентация (профориентация) проходит непосредственно на рабочем месте сотрудника. Ответственность за профориентацию лежит на линейном руководителе. Последний знакомит вновь пришедшего с к оллегами, должностными обязанностями, объясняет распорядок работы, проводит инструктаж по технике безопасности.

Хорошо подготовленные программы трудовой адаптации и ориентации позволяют значительно снизить потери от ухода новых сотрудников, но полностью их избежать, увы, практически невозможно. Менеджеру по персоналу следует знать, почему новичок покидает организацию. Для этого необходимо провести собеседование и выяснить причины ухода. Это позволит внести коррективы в процесс отбора персонала, снизить дос адные потери времени и средств.

5.7. Обучение персонала в туризме и гостеприимстве

Процесс обучения персонала - обязательный элемент профессионального развития человеческих ресурсов туристской организации, т.е. процесса подготовки сотрудников к выполнен ию новых

производственных функций, должностных обязанностей, решению стоящих перед турфирмой задач.

Как в России, так и за рубежом, сложилась практика проведения тренингов для гидов перед началом сезона. Как правило, тренинги проводятся в районе будущих маршрутов, и основное внимание уделяется обеспечению безопасности путешествий. При этом гидами маркируются и расчищаются тропы, благоустраиваются места временных биваков и т.д.

За рубежом, например в «Expeditions Eau Vive», используют обучение гидов как гарантию качества обслуживания: « Обучение наших сотрудников является совершенно необходимым для выживания компании. Первый уровень, длящийся неделю перед сезоном, они проходят каждый год. В ходе этого курса касаются разных тем: регистрация групп, управление туристскими потоками в районе, безопасность на воде, приготовление пищи, способы сохранения окружающей среды. Данный курс обучения предполагает, что гиды верно поведут себя в любой ситуации во время путешествия».

Затраты на профессиональное развитие явля ются вложением в развитие сотрудников, от которых ожидают отдачи в виде повышения производительности. Поданным С. В. Шекшни, ведущие организации мира затрачивают на это до 10% фонда заработной платы.

В «At Esprit Rafting» курсы обучения проходят в выходны е дни. Компания изменяет расписание так, чтобы сотрудники не тратили свое рабочее время. Им обеспечивается бесплатное питание и проживание во время курсов, а также компания делает скидки при оплате за обучение, платят за обучение авансом, а затем вычитая э ту сумму из жалования

сотрудников, т.е. последние получают свою заработную плату вне зависимости от того, работают они или учатся.

Профессиональное обучение - процесс непрерывный. Для работника он начинается уже в ходе испытательного срока и длится в тече ние всего времени работы в организации. Например, сотрудники отдела продаж должны регулярно проходить следующие виды обучения, тренинги (по Ф. Котлеру и др.):

1)тренинг по продукции, услугам. Новые технологии постоянно вносят существенные коррективы в индустрию туризма и гостеприимства. Меняются системы резервирования, техника связи, транспортные средства, а соответственно и система управления, обслуживания, доставки, и т.д.;

2)тренинг по организационной политике и планированию. Неспособность одного менеджера следовать политике фирмы ведет к общим недоработкам в реализации ее стратегии развития;

3)тренинг по технологии продаж. Сейчас уже многие специалисты пришли к заключению, что способность продавать не дается с рождения, а следовательно, регулярный тренинг по продажам исключительно эффективен.

На основании анализа выявленных потребностей в развитии персонала необходимо сформулировать конкретные, измеримые цели обучения. Например, турфирма X, потратив на обучение 10 000 долл. США, рассчитывает получать ежегодную дополнительную прибыль по крайней мере в 1000 долл. США (10% объема капиталовложений). Однако оценить эффективность программы обучения таким образом удается не всегда. Тогда используются косвенные методы оценки: тестирование, проведенное до и после обучения; анкетирование обучающихся; наблюдение за их работой.

Затем разрабатывается программа обучения, определяется ее содержание и методы. В туризме и гостеприимстве наиболее распространены следующие методы:

-/ инструктаж - представляющий собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

Он может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специальным инструктором. Например, каждый сотрудник «Macdonald» проходит инструктаж у опытного работни ка по поводу того, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, вручать заказ и т.д.

К методам обучения относится:

-ротация (перекрестное обучение) - метод обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность для приобр етения новых навыков. Метод широко используется в небольших турагентских и туроператорских фирмах, ресторанах быстрого обслуживания, гостиницах. Стюардессы «Delta Airlines» должны изучить несколько специальностей во внутреннем офисе фирмы, прежде чем начну т работать в воздухе. В ресторанах «James Coney Island» проводят перекрестное обучение новичков таким образом, чтобы они поняли суть других специальностей в ресторане и осознали необходимость совместной, командной работы для качественного обслуживания гостей;

-ученичество и наставничество - работая рядом с мастером своего дела, молодые работники быстрее постигают премудрости профессии. Этот метод подчеркивает неэффективность метода самообучения («плыви или утонешь») в туризме. Очень многих молодых менеджер ов - новичков он сильно пугает. Результатом становятся текучесть кадров и психологические проблемы;

-лекция - отличное средство изложения большого количества информации за короткий временной интервал. Один лектор работает сразу с несколькими десятками слушателей, поэтому этот метод экономически очень выгоден. Но в обучении взрослых он малоэффективен, так как слушатели выполняют пассивную роль и быстро теряют интерес к занятию;

-анализ практических ситуаций позволяет провести групповое обсуждение, дискуссию относительно реальной проблемы в области туризма. При этом инструктор, преподаватель апеллирует к опыту слушателей и предлагает свои варианты решения задачи;

-деловая игра - метод обучения, наиболее приближенный к реальной профессиональной деятельности работников, позволяющий развивать как практические, так и поведенческие навыки. Например, в агентствах резервирования для авиакомпаний, входящих в системы «Sabre и Apollo», будущие агенты, прежде чем быть допущенными к работе, по специальной методике проигрывают все возможные диалоги с клиентом;

-самостоятельное обучение - наиболее простой и дешевый вид обучения. Оно может быть эффективным при условии, что организация предоставляет работнику средства обучения - книги, видеофильмы, компьютерные программы.

5.8. Оценка персонала в туристских организациях

В любой организации сотрудники неодинаково выполняют свои должностные обязанности: есть лидеры, середнячки, аутсайдеры. Поэтому встает задача оценить вклад каждого в достижение стратегических целей развития фирмы. Этот процесс должен быть направлен не столько на запугивание работников, сколько на поощрение и признание их результатов работы. Например, в «Esprit Raftin» во время сезона существует процедура еженедельного оценивания, по результатам которого дает ся премия, называемая «Подвиг недели». Сотрудник, заработавший наибольшее число

«Подвигов», в конце сезона получает 500 долл. США и ваучер для инсентив - путешествия.

Оценка персонала преследует следующие цели:

-административные - повышение по службе, перевод на другую работу, поощрение, наказание, направление на обучение и т.д.;

-информационные - сведения о качестве работы менеджеров, позволяющие им внести коррективы в свое поведение;

-мотивационные - работник знает, каких результатов он добился (в том числе в сравнении с коллегами) и что ему необходимо делать далее.

Выделяют следующие принципы оценки персонала (по С. В. Шекшне):

-универсальность системы оценки. Система оценки должна быть едина для всех сотрудников (по крайней мере на каждом уровне ме неджмента) и однозначно толковаться;

-установление стандартов и норм оценки. Для этого необходимо выделить показатели, определяющие успех или неудачу в работе каждого конкретного сотрудника;

-выбор метода оценки. Можно использовать как качественные оценк и, даваемые осуществляющим оценку менеджером

(«отлично», «хорошо» и т.д.), так и количественные (время, затрачиваемое на операцию, производительность, издержки и т.д.).

Наиболее распространены следующие системы оценки персонала:

1. Аттестация персонала. Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Центральный

Увольнение работника - крайняя мера дисциплинарного взыскания. Но к увольнению администрация нередко вынуждена прибегать и по другим причинам (в связи с сокращением штатов, ликвидации организации и т.д.), указанных в ст. 77 и 81 Трудово-

го кодекса РФ. При условии соблюдения законодательства можно свести к минимуму негативные последствия (конфликты, иски и т.д.), являющиеся следствием увольнений со стороны администрации. Выделяют следующие виды увольнений:

1)увольнение по инициативе работника - происходит после подачи последним заявления об увольнении;

2)увольнение по сокращению штатов. Для этого необходимо оформить следующие документы и выполнить обязательные действия: подготовить приказ о сокращении штатов; сообщить в письменном виде профсоюзу организации о предстоящем сокращении не менее чем за 2 месяца согласно ст. 82 Трудового кодекса;

3)увольнение при ликвидации организации;

4)увольнение вследствие обнаружившегося несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе, вследствие недостаточной квалификации или состояния здоровья;

5)увольнение вследствие систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором. Для этого необходимо документировать факты систематического неисполнения должностных обязанностей, отраженных в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, Правилах внутреннего распорядка;

6)увольнение за прогул. Осуществляется в случае, если работник отсутствовал на работе более 4 ч подряд в течение рабочего дня без уважительной причины;

7)увольнение вследствие восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, при условии заключения договора на время исполнения обязанностей отсутствующего работ ника;

8)увольнение за появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения. Подтверждающим документом может служить медицинское заключение или акт о появлении на работе в нетрезвом состоянии, подписанный двумя и б олее работниками;

9)увольнение за совершение по месту работы хищения. Факт совершения хищения устанавливается в судебном порядке;

10)увольнение за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей. При этом в уставе организации должен содержаться перече нь грубых нарушений;

11)увольнение работника за совершение виновных действий. Может быть уволен работник, непосредственно ответственный за товарно - материальные ценности, за хищение, взяточничество, другое корыстное правонарушение как на работе, так и вне ее;

12)увольнение за совершение аморального проступка. Допускается в случае, если работник совершил бесспорный аморальный проступок (психическое или физическое насилие). К последним следует отнести и сексуальные домагательства, столь актуальные, по мнению некоторых авторов, для индустрии туризма и гостеприимства;

13)увольнение за разглашение охраняемой законом тайны, ставшей известной работнику при исполнении им трудовых обязанностей;

14)увольнение за предоставление работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.

Стоит также упомянуть о существовании отдельных прав на увольнение в государственных, муниципальных и образовательных учреждениях.