Энциклопедия менеджмента - Друкер П.Ф

рут на себя функции так называемого "неоплачиваемого персонала", вы­ полняя определенные профессиональные и управленческие задачи в сво­ их организациях.

Разумеется, не все некоммерческие организации процветают. Многие общественные больницы влачат жалкое существование. Традиционные церкви и синагоги всех направлений — либерального, консервативного, евангелистского, фундаменталистского — неуклонно теряют паству. Надо признать, за последние 10-15 лет некоммерческий сектор не только не увеличился, но даже несколько сократился — как с точки зрения объема собираемых пожертвований (с поправкой на инфляцию), так и по количе­ ству добровольцев, оказывающих помощь некоммерческим организациям. Тем не менее, по своей производительности, по масштабам деятельности и по вкладу в развитие американского общества, некоммерческий сектор за последние два десятилетия существенно вырос.

Показательным примером может служить деятельность "Армии спа­ сения". Многие граждане Флориды, впервые приговоренные к тем или иным срокам тюремного заключения (в основном, это молодые люди из самых бедных негритянских и испаноязычных семей), в настоящее время находятся под опекой "Армии спасения". Сейчас количество осужденных, охваченных вниманием этой организации, составляет примерно 25 тысяч человек ежегодно. Статистика свидетельствует, что молодые парни и де­ вушки после первой "ходки" выходят на свободу законченными преступ­ никами. Однако "Армии" удается вернуть к нормальной жизни около 80% своих подопечных. Для этого используются жесткие программы трудово­ го перевоспитания, главную роль в которых выполняют добровольцы. Понятно, что реализация таких программ обходится обществу значитель­ но дешевле, чем содержание осужденных за решеткой.

Приверженность принципам менеджмента

В основе этих программ, а также многих других эффективных некоммер­ ческих начинаний лежит приверженность принципам менеджмента. Еще 20 лет тому назад некоммерческие организации воспринимали слово "менеджмент" чуть ли не как ругательство. "Менеджмент" ассоциировал­ ся с бизнесом, тогда как члены некоммерческих организаций гордились своей непричастностью к торгашеству и независимостью от таких

"низменных материй", как прибыль. Сейчас большинство уже усвоило, что для некоммерческих организаций твердое следование принципам ме­ неджмента, возможно, даже важнее, чем для бизнес-предприятий, по­ скольку людей, работающих без оглядки на "конечный результат", слож­ нее организовать. Разумеется, некоммерческие организации стремятся "преуспеть". Но они не могут не понимать, что добрые намерения не за­ менят собой организацию, принципы лидерства и ответственности, эф­ фективную работу и высокие результаты. Для всего этого необходим ме­ неджмент, который, в свою очередь, начинается с формулирования мис­ сии соответствующей организации.

Именно умению начинать деятельность с формулировки миссии коммерческим предприятиям следовало бы поучиться у наиболее успеш­ ных некоммерческих организаций. Такой подход заставляет организацию сосредоточиться на действии. Он определяет конкретные стратегии, ко­ торые требуются для достижения главной цели. Он дисциплинирует. Лишь четко сформулированная миссия в состоянии предотвратить раз­ витие одной из самых распространенных и опасных болезней, которыми страдают многие организации, особенно крупные: распыление ресурсов (всегда ограниченных) по проектам, которые "кажутся интересными" или "выглядят прибыльными", вместо того чтобы сконцентрировать средства на немногочисленных действительно важных направлениях.

Лучшие некоммерческие организации уделяют значительное внима­ ние формулированию своей миссии. При этом они стараются избегать общих, расплывчатых фраз, в которых нет ничего, кроме красивых слов. Вместо этого они сосредоточиваются на целях, которые служат четким и понятным руководством к действию как штатного персонала, так и доб­ ровольцев. Например, миссия "Армии спасения" состоит в том, чтобы превратить изгоев общества — алкоголиков, преступников, бродяг — в полноценных граждан. Герл-скауты^ помогают подросткам обрести уве­ ренность в себе, учат их уважать себя и других. Общество охраны приро­ ды стремится сохранить разнообразие животного и растительного мира. Кроме того, некоммерческие организации начинают свою деятельность с того, что их окружает, со своего района, со своих "клиентов". Они, в отли-

' Girl Scouts of America — организация для девочек в возрасте от 5 до 17 лет, в ос­ новном предназначенная для патриотического воспитания и развития интересов и способностей ее членов. Девиз— "Будь готова". В организации предусмотрено пять уровней — Daisy, Brownie, Junior, Cadette, Senior Girl Scout. — Прим. ред.

чие от коммерческих предприятий, не отталкиваются от себя самих, от своей организации и возможной финансовой выгоды.

Церковная община Willowcreek в Саут-Баррингтоне, штат Иллинойс (неподалеку от Чикаго) стала крупнейшей в стране — она насчитывает около 13 тысяч прихожан. И это при том, что ей едва исполнилось 15 лет! Билл Хайбелз, основатель этой общины, когда ему было двадцать с не­ большим, выбрал этот район потому, что количество людей, регулярно по­ сещающих церковь, в нем было относительно невелико, несмотря на то, что население увеличивалось достаточно быстрыми темпами. Он ходил от дома к дому и спрашивал у людей: "Почему вы не ходите в церковь?" Затем он разработал концепцию церкви, которая отвечала запросам потенциальных "клиентов". Например, полная служба в этой церкви проводилась вечером по средам, поскольку многие из работающих родителей стремились прово­ дить все воскресные дни с детьми. Билл Хайбелз и сейчас прислушивается к мнению людей и своевременно реагирует на их пожелания. Проповедь пастора во время церковной службы записывается на магнитофон, и сразу же изготавливается необходимое количество копий этой записи. Таким об­ разом, все желающие, покидая церковь, могут взять с собой кассету с запи­ сью проповеди. Дело в том, что прихожане неоднократно обращались к Хайбелзу со следующей просьбой: "Возвращаясь домой, я хотел бы про­ слушать проповедь в машине еще раз, чтобы лучше проникнуться ее идея­ ми". Впрочем, преподобному отцу говорили и другое: "В проповеди гово­ рится, что я должен изменить свою жизнь. Но там не говорится, как это сделать". Поэтому теперь каждая проповедь пастора заканчивается кон­ кретными практическими рекомендациями.

Хорошо сформулированная миссия организации постоянно напоми­ нает о необходимости искать за пределами организации не только "клиентов", но и показатели успеха. Некоммерческие организации склон­ ны к самовнушению, подменяя реальный результат "декларациями о на­ мерениях". Именно поэтому самые дальновидные руководители неком­ мерческих организаций постарались четко определять, какие изменения вне организации следует рассматривать как "результаты" ее деятельности, и сосредоточили свои усилия на достижении этих результатов.

Опыт крупной сети католической больниц на Юго-Западе Соеди­ ненных Штатов Америки показывает, сколь продуктивным может быть четкое понимание своей миссии и концентрация внимания на достиже­ нии соответствующих результатов. Несмотря на существенное сокраще-

ние выплат по программе Medicare^, а также на принудительное сокра­ щение сроков пребывания пациентов в больницах, отмечавшееся на про­ тяжении последних восьми лет, доходы этой сети увеличились на 15% (что позволило больницам достичь уровня самоокупаемости), тогда как объем предоставляемых услуг существенно расширился, а медицинские стандарты и стандарты обслуживания пациентов повысились. Столь впе­ чатляющих результатов удалось добиться потому, что монахиня, выпол­ няющая обязанности главного исполнительного директора сети, поняла, что и она, и подчиненный персонал должны работать не ради обеспечения деятельности больниц, а ради оказания помощи их пациентам (в основ­ ном, неимущим людям).

В результате, когда десять лет тому назад была проведена реформа по расширению объема амбулаторного лечения за счет стационарного (это происходило, в основном, по сугубо медицинским, а не экономическим причинам), католические больницы не сопротивлялись нововведениям, а поддержали их. Были созданы амбулаторные хирургические центры, цен­ тры медицинской реабилитации, сети медицинских лабораторий и рент­ геновских кабинетов, организации по техобслуживанию медицинского оборудования и т.д. Лозунг сети больниц звучал так: "Если это нужно па­ циенту, мы должны помочь. Это наше дело — как добиться окупаемости новой системы". Как ни парадоксально, но благодаря такой политике ко­ личество пациентов даже возросло! Более того, католические больницы столь популярны, что поток пациентов в них не иссякает.

Это напоминает маркетинговую стратегию наиболее успешных япон­ ских компаний, зато существенно отличается от образа мышления и дейст­ вий, типичных для большинства западных предприятий. И разница заключа­ ется в том, что и католические монахи, и японские предприниматели начи­ нают свою деятельность с формулирования миссии, а не с решения вопросов прибыли. Они сначала определяют, каких результатов они собираются до­ биться вне организации, на рынке, — и за счет этого ползд1ить прибыль.

Наконец, четко сформулированная миссия способствует появлению новаторских идей и помогает другим понять, почему эти идеи должны

^ Medicare — это субсидируемая и управляемая правительством США прюграмма меди­ цинского страхования для лиц в возрасте от 65 лет, которые соответствуют предъявляемым тр)ебованиям по трудовому стажу или уплате юносов по профамме. Американцы в возрасте до 65 лет получают помощь по профамме в тех случаях, если они стали инвалидами или не­ трудоспособными, либо получают социальное пособие. — Прим.ред.

быть реализованы, — даже если они противоречат существующим тради­ циям. Чтобы проиллюстрировать сказанное, рассмотрим программу Daisy Scouts, рассчитанную на пятилетних детей, которую герл-скауты иниции­ ровали пять лет тому назад. Больше 70 лет считалось, что минимальный возраст для вступления в скауты — пять лет, и многие региональные со­ веты герл-скаутов не хотели ничего менять. Однако, анализируя демо­ графические характеристики, был отмечен рост количества работающих женщин, которым приходится оставлять детей без присмотра. Кроме того, активисты скаутского движения заметили, что в наше время дети гораздо сообразительнее, чем их родители в таком же возрасте (возможно, это объясняется влиянием телевидения).

Сегодня программа Daisy Scouts охватывает 100 тысяч детей, и их ко­ личество быстро увеличивается. Это, наверное, самая успешная программа, рассчитанная на детей детсадовского возраста, инициированная за послед­ них 20 лет. Во всяком случае, она намного эффективнее, чем любая из чрез­ вычайно дорогостоящих государственных программ. Более того, это пока единственная программа, авторы которой обратили внимание на важные демографические изменения в нашем обществе, а также определили много­ часовое сидение детей перед телевизорами как серьезную проблему, тре­ бующую немедленного решения, — и нашли это решение.

Эффективное использование совета директоров

Сейчас у многих некоммерческих организаций есть то, что в коммерческом секторе все еще считается исключением,— нормально функционирующий совет директоров. Есть у них и кое-что, встречающееся в практике бизнеса еще реже: главный исполнительный директор, действительно подотчетный совету директоров, причем результаты деятельности главного исполнитель­ ного директора ежегодно рассматриваются на заседании совета Есть и вовсе невиданный для коммерческих организаций феномен: совет директоров, по­ казатели работы которого ежегодно сопоставляются с заранее установлен­ ными целевыми показателями деятельности. Таким образом, эффективное использование совета директоров представляет собой вторую область, в ко­ торой некоммерческие организации дают фору коммерческим.

По законам США, совет директоров все еще рассматривается как "управляющий" орган корпорации. Специалисты по менеджменту со-

гласны, что сильный совет директоров дает большие преимущества лю­ бой организации. За последние 20 лет об этом написано множество книг и статей. Тем не менее, уже полвека высшие руководители наших крупных компаний пытаются свести на нет роль, властные полномочия и автоно­ мию советов директоров. Каждый раз, когда ситуация в компании начи­ нает ухудшаться, последним узнает об этом именно совет директоров. Ес­ ли вы хотите узнать, что такое по-настоящему эффективный совет, обра­ титесь к опыту организаций некоммерческого сектора — искать сильный совет директоров в наших открытых акционерных обществах практиче­ ски бесполезно.

Такое положение сложилось исторически. Традиционно именно со­ вет директоров управлял (или, по крайней мере, пытался управлять) все­ ми делами в некоммерческих организациях. Фактически, то, что многие некоммерческие организации в последнее время перешли к использова­ нию профессионального менеджмента, объясняется их размерами. Они разрослись и усложнились до такой степени, что добровольцы, работаю­ щие по принципу частичной занятости, собираясь раз в месяц на три часа, уже не справляются с таким "хозяйством". Американский Красный Крест, наверное, крупнейшая негосударственная организация в мире и, несо­ мненно, одна из самых сложных по своей структуре. Она занимается ока­ занием помощи в случае катастроф глобального характера. В ее ведении находятся тысячи банков крови, а также банков костей и кожи в больни­ цах. Красный Крест обучает специалистов спасательных служб страны оказанию неотложной помощи при острых нарушениях работы сердца и дыхательных путей, ведет курсы первой медицинской помощи в тысячах школ. Тем не менее у этой организации вплоть до 1950 года не была пре­ дусмотрена платная должность высшего руководителя, а первый профес­ сиональный главный исполнительный директор появился лишь в годы правления президента Р. Рейгана.

Однако независимо от количества профессиональных менеджеров (а профессиональные главные исполнительные директора теперь работа­ ют в большинстве некоммерческих организаций — во всяком случае, во всех крупных организациях такого рода), функции советов директоров в некоммерческих организациях нельзя выхолостить до такой степени, как это происходит в коммерческом секторе. Нравится это исполнительным директорам некоммерческих организаций или нет (большинству — на­ верняка нет), но советы директоров в таких структурах никогда не согла-

сятся на роль "свадебных генералов". Одна из причин — деньги. Лишь очень немногие директора открытых акционерных обществ владеют крупными пакетами акций своих предприятий, тогда как члены советов директоров в некоммерческих организациях очень часто сами становятся вкладчиками крупных сумм, а также находят спонсоров для своих орга­ низаций. Однако следует учитывать и то, что члены советов директоров в некоммерческих организациях, как правило, лично заинтересованы в де­ ле, которым они занимаются. Мало кто согласится быть членом приход­ ского совета или заседать в попечительском совете школы, если его лично не волнуют проблемы религии или образования. Кроме того, многие чле­ ны советов директоров в некоммерческих организациях до избрания на руководящую должность по несколько лет работают в своей организации на добровольных началах и, в отличие от людей со стороны, уже имеют определенное представление об особенностях этой работы.

Поскольку советы директоров в некоммерческих организациях со­ стоят из людей активных и лично заинтересованных в деле, которым они занимаются, отношения между советом и главным исполнительным ди­ ректором в таких организациях подчас бывают очень непростыми и даже напряженными. Главные исполнительные директора нередко жалуются, что члены совета все время "путаются у них под ногами". Члены советов, в свою очередь, жалуются, что главный исполнительный директор "узурпировал" их функции. Это заставляет нас сделать вывод, что в не­ коммерческой организации "начальником" не может быть ни главный ис­ полнительный директор, ни совет директоров. Они должны быть колле­ гами, действуя во имя достижения единой цели, но выполняя при этом разные задачи. Также напрашивается вывод, что именно главный испол­ нительный директор должен определить и свои собственные задачи, и за­ дачи совета директоров.

Чтобы добиться эффективной работы совета директоров, нужно не рассуждать о функциях этого органа, а правильно организовать его рабо­ ту, И сейчас все больше некоммерческих организаций в США подходят к делу именно так: это и десятки достаточно крупных гуманитарных кол­ леджей, и ведущая теологическая семинария, а также ряд крупных кли­ ник и музеев.

Ослабление роли совета директоров в крупной корпорации, как не­ трудно догадаться, скорее приводит к ослаблению руководства организа­ цией, а не к его укреплению. Из-за этого размываются рамки ответствен-

ности руководства за достигнутые показатели и результаты работы. Дей­ ствительно, редко встретишь в крупной компании совет директоров, ко­ торый анализирует результаты работы главного исполнительного дирек­ тора и сопоставляет эти результаты с заранее заданными целями органи­ зации. Ослабление роли совета директоров, об этом тоже нетрудно догадаться, лишает высшее руководство организации эффективной и на­ дежной поддержки в случае, когда необходимость в такой поддержке осо­ бенно велика. Эти догадки в полной мере подтвердились в ходе недруже­ ственных поглощений одних компаний другими, случаи которых в по­ следние годы резко участились.

Чтобы вернуть руководству компаний способность к эффективному управлению, следует восстановить былую эффективность советов директо­ ров, возложив ответственность за это на главного исполнительного директо­ ра компании. Для этого необходимо предпринять ряд важных шагов. В наши дни службы внутреннего аудита в большинстве компаний обладают вполне реальными, а не мнимыми полномочиями. В некоторых фирмах (среди кото­ рых, правда, еще нет компаний-гигантов) предусмотрен небольшой комитет по обеспечению преемственности и повышению квалификации руководите­ лей, который проводит регулярные встречи с высшими руководителями, об­ суждая эффективность их работы и их дальнейшие планы. Но я до сих пор не встречал компании, в которой составлялись бы планы работы совета дирек­ торов и каким-либо образом анализировались результаты его деятельности. И лишь немногие компании сейчас начинают перенимать практику крупных некоммерческих организаций по систематическому обз^ению каждого ново­ го члена совета директоров.

От каждого — по способностям

Руководители некоммерческих организаций часто повторяют: "Мы не платим нашим добровольцам, поэтому мы не в праве предъявлять им серьезные требования". Однако в последнее время подход к этой пробле­ ме несколько изменился: "Добровольцы должны получать намного боль­ шее удовлетворение от своих достижений и вносить больший вклад именно потому, что они выполняют свою работу бескорыстно". Неуклон­ ное превращение добровольца из энтузиаста-любителя в хорошо подго­ товленного, профессионального неоплачиваемого работника стало, пожа-