- •061100 «Менеджмент организации»
- •Содержание
- •Глава 12. Оценка эффективности инвестиционных проектов 192
- •Глава 20. Управление командой проекта 334
- •Глава 21. Управление рисками 363
- •Глава 22. Управление коммуникациями проекта 393
- •Часть I. Знакомство с миром управления проектами
- •Этапы развития методов управления проектами
- •1.2. Зачем нужно управлять проектами
- •1.3. Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями
- •1.4. Взаимосвязь управления проектами и функционального менеджмента
- •1.5. Предпосылки развития методов управления /экономикой
- •1.6. Перспективы развития управления проектами
- •1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения
- •1.Создание новых (адаптация действующих) структур
- •2.Разработка механизма функционирования
- •3.Подготовка кадров
- •5.Финансирование
- •6.Технология управления
- •Глава 2. Основы управления проектами
- •2.1. Классификация базовых понятий управления проектами
- •Жизненный цикл проекта
- •2.2. Классификация типов проектов
- •2.3. Цель и стратегия проекта
- •2.4. Результат проекта
- •2.5. Управляемые параметры проекта
- •2.6. Окружение проектов
- •2.7. Проектный цикл
- •2.8. Структуризация проектов
- •2.9. Функции и подсистемы управления проектами
- •2.10. Методы управления проектами
- •2.11. Организационные структуры управления проектами
- •2.12. Участники проекта
- •Часть II. Разработка проекта
- •3.2. Предварительная проработка целей и задач проекта
- •3.3. Предварительный анализ осуществимости проекта
- •3.4. Ходатайство (Декларация) о намерениях
- •Глава 4. Начальная (предынвестиционная) фаза проекта
- •4.1. Прединвестиционные исследования
- •4.2. Проектный анализ
- •4.3. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта
- •4.4. Технико-экономическое обоснование (проект) строительства
- •4.5. Бизнес-план
- •Глава 5. Организационные структуры управления проектами
- •5.1. Общие принципы построения организационных структур управления проектами
- •5.2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта
- •5.3. Организационная структура и содержание проекта
- •5.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение
- •5.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами
- •5.6. Современные методы и средства организационного моделирования проектов
- •Глава 6. Организация офиса проекта
- •6.1. Понятие офиса проекта
- •6.2. Основные принципы проектирования и состав офиса проекта
- •6.3. Основные принципы организации виртуального офиса проекта
- •Глава 7. Проектное финансирование
- •7.1. Источники и организационные формы финансирования проектов
- •7.1.1. Общие положения
- •7.1.2. Источники финансирования
- •7.1.3. Организационные формы финансирования
- •7.2. Организация проектного финансирования
- •7.2.1. Основные определения
- •7.2.2. Особенности системы проектного финансирования в развитых странах
- •7.2.3. Преимущества и недостатки проектного финансирования
- •7.2.4. Перспективы использования метода проектного финансирования
- •Глава 8. Маркетинг проекта
- •8.1. Современная концепция маркетинга в управлении проектами
- •8.2. Маркетинговые исследования
- •8.3. Разработка маркетинговой стратегии проекта
- •8.4. Формирование концепции маркетинга проекта
- •8.5. Программа маркетинга проекта
- •8.6. Бюджет маркетинга проекта
- •8.7. Реализация маркетинга проекта
- •8.8. Управление маркетингом в рамках управления проектами
- •Глава 9. Разработка проектной документации
- •9.1. Состав и порядок разработки проектной документации
- •9.2. Управление разработкой проектно-сметной документации
- •9.3. Функции менеджера проекта
- •9.4. Автоматизация проектных работ
- •Глава 10. Экспертиза проекта
- •10.1. Общие положения
- •10.2. Экспертиза строительных проектов
- •10.2.1. Общие положения
- •10.2.2. Экспертиза проектно-сметной и проектной документации
- •10.2.3. Порядок проведения экспертизы
- •10.3. Экологическая экспертиза проектов
- •10.3.1. Основные понятия и принципы
- •10.3.2. Государственная экологическая экспертиза
- •10.3.3. Общая экологическая экспертиза
- •Глава 11. Торги и контракты
- •11.1. Основные положения и законодательное обеспечение
- •11.1.1. Закупки и торги
- •11.1.2. Основные понятия и определения
- •11.1.3. Законодательно-нормативное обеспечении торгов
- •11.1.4. Классификация торгов
- •11.2. Функции участников торгов
- •11.3. Порядок проведения подрядных торгов
- •11.3.1. Организационная подготовка
- •11.3.2. Разработка тендерной документации
- •11.3.3. Предварительная квалификация претендентов
- •11.3.4. Разработка оферты претендентом
- •11.3.5. Приемка и регистрация оферт
- •11.3.6. Обеспечение заявки на участие в торгах
- •11.3.7. Процедура торгов
- •11.3.8. Утверждение результатов торгов
- •11.3.9. Завершение торгов
- •11.3.10. Особенности торгов на закупку услуг
- •11.4. Договоры и контракты
- •11.4.1. Виды и структура договоров
- •11.4.2. Заключение, исполнение и завершение договора
- •Глава 12. Оценка эффективности инвестиционных проектов
- •12.1. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов
- •12.2. Исходные данные для расчета эффективности проекта
- •12.3. Основные показатели эффективности проекта
- •12.4. Оценка эффективности инвестиционного проекта
- •12.5. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта
- •Часть III. Функции управления проектами
- •13.2. Процессы планирования
- •13.3. Уровни планирования
- •13.4. Структура разбиения работ (срр)
- •13.5. Назначение ответственных
- •13.6. Определение основных вех
- •13.7. Типичные ошибки планирования и их последствия
- •13.8. Детальное планирование
- •13.9. Сетевое планирование
- •13.10. Связь сметного и календарного планирования
- •13.11. Ресурсное планирование
- •13.12. Документирование плана проекта
- •Глава 14. Управление стоимостью проекта
- •14.1. Основные принципы управления стоимостью проекта
- •14.2. Оценка стоимости проекта
- •14.3. Бюджетирование проекта
- •14.4. Методы контроля стоимости проекта
- •14.5. Отчетность по затратам
- •Глава 15. Контроль и регулирование проекта
- •15.1. Цели и содержание контроля проекта
- •15.2. Мониторинг работ по проекту
- •15.3. Измерение прогресса и анализ результатов
- •15.4. Принятие решений
- •15.5. Управление изменениями
- •Глава 16. Завершение проекта
- •16.1. Пусконаладочные работы
- •16.2. Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов
- •16.3. Закрытие контракта
- •16.4. Выход из проекта
- •Часть IV. Подсистемы управления проектами
- •17.2. Цели, задачи, содержание проекта
- •17.3. Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ
- •17.4. Методы управления содержанием работ
- •17.5. Структура и объемы работ
- •17.6. Принципы эффективного управления временем
- •17.7. Состав и анализ факторов потерь времени
- •17.8. Формы контроля производительности труда
- •Глава 18. Менеджмент качества проекта
- •18.1. Современная концепция управления качеством
- •18.2. Менеджмент качества проекта
- •18.3. Стандартизированные системы менеджмента качества
- •18.4. Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества
- •18.5. Сертификация продукции проекта
- •Глава 19. Управление ресурсами проекта
- •19.1. Процессы управления ресурсами проекта
- •19.1.1. Ресурсы проекта
- •19.1.2. Процессы управления ресурсами
- •19.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта
- •19.3. Управление закупками ресурсов
- •19.3.1. Основные задачи закупок и поставок
- •19.3.2. Правовое регулирование закупок и поставок
- •19.3.3. Организационные формы закупок
- •19.3.4. Основные требования к управлению закупками и поставками
- •19.4. Управление поставками
- •19.4.1. Типы товарных рынков
- •19.4.2. Договоры на поставку материально-технических ресурсов
- •19.4.3. Планирование поставок
- •19.4.4. Поставки материально-технических ресурсов
- •19.5. Управление запасами
- •19.5.1. Основные понятия
- •19.5.2. Виды запасов
- •19.5.3. Затраты на формирование и хранение запасов
- •19.5.4. Оптимизация размера запаса
- •19.6. Новые методы управления материально-техническим обеспечением — логика
- •19.6.1. Основные понятия
- •19.6.2. Концепция логистики в управлении проектами
- •Глава 20. Управление командой проекта
- •20.1. Формирование и развитие команды
- •20.1.1. Основные понятия
- •20.1.2. Основные характеристики команды проекта
- •20.1.3. Принципы формирования команды
- •20.1.4. Организационные аспекты формирования команды
- •20.1.5. Эффективность команды проекта
- •20.1.6. Методы формирования команды проекта
- •20.1.7. Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта
- •20.2. Организация эффективной деятельности команды
- •20.2.1. Организация совместной деятельности команды проекта
- •20.2.2. Организационная культура команды
- •20.2.3. Принятие решений
- •20.3. Управление персоналом команды
- •20.3.1. Основные принципы управления персоналом
- •20.3.2. Менеджер по персоналу в команде проекта
- •20.3.3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса
- •20.3.4. Стратегия формирования команды проекта
- •20.3.5. Кадровое планирование команды
- •20.3.6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта
- •20.3.7. Обучение и развитие персонала проекта
- •20.4. Психологические аспекты управления персоналом
- •20.4.1. Основные психологические характеристики команды проекта
- •20.4.2. Мотивация и стимулирование персонала
- •20.4.3. Конфликты
- •Глава 21. Управление рисками
- •21.1. Основные понятия
- •21.1.1. Риск и неопределенность
- •21.1.2. Управление рисками
- •21.2. Анализ проектных рисков
- •21.2.1. Сущность анализа рисков проекта
- •21.2.2. Качественный анализ рисков
- •21.2.3. Количественный анализ рисков
- •Постоянные и переменные затраты на проект
- •21.3. Методы снижения рисков
- •21.4. Организация работ по управлению рисками
- •Глава 22. Управление коммуникациями проекта
- •22.1. Основные положения
- •22.2. Управления коммуникациями проекта
- •22.3. Информационные технологии управления проектами
- •22.4. Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений
- •22.5. Сравнительный анализ программного обеспечения для управления проектами
- •22.5.1. Критерии анализа программного обеспечения
- •22.5.2. Обзор программного обеспечения по управлению проектами, представленного на Российском рынке
- •22.6. Особенности внедрения информационных систем управления проектами
- •Управление проектами
- •125298, Г. Москва, ул. Народного ополчения, д. 40, к. 2., оф. 108
- •150049, Ярославль, ул. Свободы, 97.
15.3. Измерение прогресса и анализ результатов
Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям [1—3]:
время;
стоимость;
качество;
организация проекта;
содержание работ.
Вопросы контроля стоимости проекта рассмотрены в гл. 14.
Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.
Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным матери-
альным результатам.
Работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения — работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.
Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов.
С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированными становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.
Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться все существенные обстоятельства. Их можно уточнить, отвечая на вопросы, подобные этим:
какие именно данные необходимо собирать и каким образом?
как часто следует обновлять расписание проекта?
используются местные ресурсы или привозные?
в каких подразделениях проекта (в каких пакетах работ) используются ресурсы?
кто именно в каждом подразделении будет собирать информацию для обновления расписания?
кому и когда необходимо представлять последние данные?
какие отчеты необходимы после каждого обновления и что
надо анализировать в первую очередь?
Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый (директивный) план; по определению, базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.
Сроки окончания работ является наиболее очевидными для контроля и анализа. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок.
Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта.
После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных (рис. 15.3.1). Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов. На этом рисунке по каждой работе верхняя линия отражает текущий график, а нижняя базовый. Справа от линий указаны расхождения в днях по ранним началу и окончанию соответственно.
Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе — например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.
Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок.
Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.
Выполнение и потраченное время являются весьма информативными показателями, так как часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и действительными результатами, степенью завершенности работы. Было разработано много различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к потраченному времени.
Рис. 15.3.1. Сравнение базового и текущего графиков
Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ. Основные вехи не должны отстоять друг от друга далее, чем на два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель (при необходимости даже измеряться в часах). Разработчик определяет оптимальное расположение для таких контрольных точек исходя из специфики проекта.
В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.
Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для:
пересмотра оценок длительностей работ;
определения причин задержек;
стоимостного анализа на основе факта.
Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.
Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, что может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек.