Сага об ИКЕА - Бертил Торекуль

Что значит быть богатым?

Мы не думаем о себе как о богачах, хотя другим людям трудно это понять. Есть люди, которые носят дорогую одежду, ездят на роскошных автомобилях и стремятся всем показать, что они что*то собой представляют.

Мы не живем жизнью богатых людей, и ни один из нас не носит галстук. Недавно я купил себе по случаю новые ботинки, но одеваюсь я точно так же, как большинство из тех, кто ездит на метро. И мне это нравится.

Кто ваши друзья? Может ли миллиардер иметь настоящих друзей?

У меня есть близкие друзья, с которыми я могу поговорить обо всем и кому могу поплакаться в жилетку. Эти друзья живут в Лозанне прямо напротив моей работы. Если ты богатый, то от самого тебя зависит, как ты строишь свои отношения с друзьями и можешь ли полагаться на дружбу. Если ты чес* тен и всегда готов протянуть руку помощи...

Дружба не может быть основана на меркантильных интересах. Я знаю несколько человек, которые встанут на мою сторону в трудной ситуации, и я сделаю то же самое для них.

Какой вы хотите видеть ИКЕА?

Мне нравится, когда отец говорит о том, что нам следует постоянно работать, чтобы улучшить жизнь большинства людей. В начале моего обучения я думал, что это какая*то уловка. Компания должна зарабатывать деньги, в

этом ее цель. Чтобы выжить, компания должна продавать как можно больше товаров. Но нам нужно задать себе вопрос, какая мораль и какие ценности движут нами. Мы должны досконально изучить культуру, которая является нашей основой, и уже исходя из этого строить свое поведение в других странах.

Партнерство и деловые отношения дают людям возможность расти. Мы не только ищем партнеров, которые поставляют нам дешевые товары высокого качества, но и смотрим, как мы можем помочь этому поставщику, чтобы его работники повысили качество своей жизни. Охрана окружающей среды — наша первейшая задача, ведь мы должны заботиться о качестве жизни будущих поколений.

Здесь стоит упомянуть и о детском труде. Это проблема зависит не столько от нас, сколько от уровня развития той страны, где это происходит. Дебаты об этом ведутся, по*моему, в неправильном направлении. Но мы тоже несем за это ответственность и должны рассказывать людям о том, как обстоят дела в этих странах и как мы относимся к нашим деловым партнерам. Мы против детского труда, но почему он вообще существует? Недостаточно просто заявить, что мы против. Мы должны задать вопрос, а что случится с этими детьми, если мы разорвем контракт? Не станут ли они после этого торговать собой на улице?

Вы все трое живете за границей. Как вы собираетесь сохранить в себе дух Смоланда?

Компания IKEA of Sweden (ИКЕА Швеция) разрабатывает ассортимент, и это крайне

кать свой путь. Отец оказывает на нас слишком большое давление, потому что мы его сыновья. Но во время заседаний он относится к нам с таким же уважением, как и к остальным.

Впоследние годы отец изменился. Раньше он обсуждал идею до тех пор, пока все с ним не соглашались. Он может изменить свое мнение, если кто*то приведет ему хорошие аргументы, но если он считает, что прав, то найдет любые контраргументы. Я ни разу не слышал, чтобы он сказал: «Нет, делай это так, даже если ты этого не хочешь».

Впоследние годы он стал более нетерпеливым, потому что все происходит не совсем так, как он надеялся. Отец расстраивается, когда что*то, с чем мы все согласились, не идет по плану. Он сердится, потому что понимает, что не может всегда контролировать и проверять работу. На это просто не хватает времени. А сделать нужно очень много. Причем немедленно.

Отец любит вмешиваться, особенно когда видит, что что*то не соответствует концепции. Тогда он начинает злиться. С этим бывает трудно смириться, но это составляет часть нашего обучения.

Иногда папа заходит слишком далеко в своей критике. Бывало, я говорил ему: «Зачем ты отослал такой грубый факс? Ты хочешь оскорбить людей?»

«Возможно, ты прав»,— отвечал отец. Он отозвал этот факс, а затем целую ночь писал новый, более дружелюбный. Он знает, что иногда бывает несдержан, поэтому старается вести себя более дипломатично.

Кто будет генерировать идеи в будущем?

Пока мы не знаем. Большинство наших проектов были придуманы самим отцом. Это плохое предзнаменование. Нам придется играть важную роль в управлении, искать новые идеи, запускать их в производство и распространять на всю организацию. Считается, что Кампрады должны участвовать в управлении ИКЕА, иначе компания не выживет.

Мы осторожнее, чем отец, и нам придется искать иной стиль управления. Он не замечает этого за собой, но любое его слово становится законом. В результате возникают проблемы, которых он не ожидал. Нам нужно идти другим путем и учиться слушать.

Мы пытаемся научиться созидать, делать то, что делает отец, убеждать людей и позволять другим делать остальное — бросать в землю семена, поливать и ждать всходов.

Что будет, если между вами возникнут разногласия?

В организации есть человек, которому мы полностью доверяем. Это Пер Людвигссон, глава Красной Группы в Брюсселе. Он станет ключевой фигурой, когда отец покинет сцену. Пер держится в тени, он своего рода серый кардинал, которому мы верим. Рано или поздно мы, трое братьев, можем начать думать по*разному, поэтому мы надеемся, что он поможет нам принять правильное решение.

тора компании. Оборот превысил десять миллиардов крон (1,25 миллиарда долларов), и молодой заместитель Ингвара, Андерс Муберг (в тот момент ему было тридцать шесть лет), руководил этим процессом.

Но Ханс Гиделль, недавно назначенный финансовый директор, запомнил этот день по другой причине. Впервые INGKA сообщила о том, что ее доход превысил миллиард крон.

Где же шампанское и аплодисменты? Может быть, члены правления начнут забрасывать зал заседаний цветами?

Все ждали, что скажет директор компании. Когда тот заговорил, то произнес примерно следующее: «Джентльмены, предлагаю минуту молчания, чтобы мы все могли прочувствовать наш успех».

Именно так и случилось. Ингвар Кампрад всегда остается самим собой. Никаких взрывов эмоций, скромность и беспокойство о будущем. Он до мозга костей пропитан убежденностью в том, что головокружение от успеха — худший враг самого успеха. Много лет спустя, когда в отчете снова прозвучали великолепные цифры, он поручил исполнительному директору подготовить к следующему заседанию сценарий глубокого кризиса.

Тогда, в 1986:м, Ханс Гиделль сказал: «Если в будущем мы будем так же отмечать высокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будет царить абсолютная тишина».

Но на другом собрании INGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всем поаплодировать по поводу высоких экономических показателей. Тогда он был в отличном настроении. Он был горд и счастлив, как тигр, совершивший большой прыжок В тот год оборот компании вырос на 20% и составил 46 миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5%, или 7 миллиардов крон.

После уплаты налога прирост составил 5,4 миллиарда крон — оборот вырос на 11,8%. За год вместе с

оборотом количество служащих увеличилось с 33 400 до 37 500 человек, и в то же время наметилась тенденция к снижению затрат.

Как следует относиться к этим результатам? Типичны ли они для ИКЕА или нет? О чем они свидетельствуют?

В детских журналах печатают головоломки, в которых нужно провести линию от одной пронумерованной точки к другой в порядке возрастания цифр, и в результате получится клоун, волк или медведь. Годовой финансовый отчет INGKA — это такая же головоломка, соединив все точки которой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.

Финансовый отчет за 1996—97 годы стал настоящей демонстрацией силы и энергии. Это не значит, что INGKA не достигала высоких результатов в прошлом. За последние десять лет ее финансовый оборот повышался в среднем на 12% в год до уплаты налогов, или на 8% после их выплаты. Но когда Андерс Муберг сообщает о высоких результатах, то он сам и Гиделль, в типичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на «необычные» обстоятельства, которые сопутствовали такому успеху.

Самыми очевидными являются хорошие показатели валютного курса и благоприятные условия для инвестиций в новые рынки. Но никакие удачные обстоятельства не могут скрыть того, что основу этого большого прыжка составили следующие силы:

•В 1996—97 годах инвестиции в Восточную Европу наконец начали приносить прибыль после нескольких лет упорной работы.

•Магазины в Соединенных Штатах перестали быть убыточными и начали давать прибыль.

•Тенденция взвинчивания цен была остановлена. Основные ценности ИКЕА, простота и бережливость, начали возвращаться.

тора компании. Оборот превысил десять миллиардов крон (1,25 миллиарда долларов), и молодой заместитель Ингвара, Андерс Муберг (в тот момент ему было тридцать шесть лет), руководил этим процессом.

Но Ханс Гиделль, недавно назначенный финансовый директор, запомнил этот день по другой причине. Впервые INGKA сообщила о том, что ее доход превысил миллиард крон.

Где же шампанское и аплодисменты? Может быть, члены правления начнут забрасывать зал заседаний цветами?

Все ждали, что скажет директор компании. Когда тот заговорил, то произнес примерно следующее: «Джентльмены, предлагаю минуту молчания, чтобы мы все могли прочувствовать наш успех».

Именно так и случилось. Ингвар Кампрад всегда остается самим собой. Никаких взрывов эмоций, скромность и беспокойство о будущем. Он до мозга костей пропитан убежденностью в том, что головокружение от успеха — худший враг самого успеха. Много лет спустя, когда в отчете снова прозвучали великолепные цифры, он поручил исполнительному директору подготовить к следующему заседанию сценарий глубокого кризиса.

Тогда, в 1986:м, Ханс Гиделль сказал: «Если в будущем мы будем так же отмечать высокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будет царить абсолютная тишина».

Но на другом собрании INGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всем поаплодировать по поводу высоких экономических показателей. Тогда он был в отличном настроении. Он был горд и счастлив, как тигр, совершивший большой прыжок В тот год оборот компании вырос на 20% и составил 4б миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5%, или 7 миллиардов крон.

После уплаты налога прирост составил 5,4 миллиарда крон — оборот вырос на 11,8%. За год вместе с

оборотом количество служащих увеличилось с 33 400 до 37 500 человек, и в то же время наметилась тенденция к снижению затрат.

Как следует относиться к этим результатам? Типичны ли они для ИКЕА или нет? О чем они свидетельствуют?

В детских журналах печатают головоломки, в которых нужно провести линию от одной пронумерованной точки к другой в порядке возрастания цифр, и в результате получится клоун, волк или медведь. Годовой финансовый отчет INGKA — это такая же головоломка, соединив все точки которой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.

Финансовый отчет за 1996—97 годы стал настоящей демонстрацией силы и энергии. Это не значит, что INGKA не достигала высоких результатов в прошлом. За последние десять лет ее финансовый оборот повышался в среднем на 12% в год до уплаты налогов, или на 8% после их выплаты. Но когда Лидере Муберг сообщает о высоких результатах, то он сам и Гиделль, в типичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на «необычные» обстоятельства, которые сопутствовали такому успеху.

Самыми очевидными являются хорошие показатели валютного курса и благоприятные условия для инвестиций в новые рынки. Но никакие удачные обстоятельств ва не могут скрыть того, что основу этого большого прыжка составили следующие силы:

•В 1996—97 годах инвестиции в Восточную Европу наконец начали приносить прибыль после нескольких лет упорной работы.

•Магазины в Соединенных Штатах перестали быть убыточными и начали давать прибыль.

•Тенденция взвинчивания цен была остановлена. Основные ценности ИКЕА, простота и бережливость, начали возвращаться.