Сага об ИКЕА - Бертил Торекуль

Они миллиардеры, пусть только на бумаге, и наследники собственности по всему миру, однако ни у одного из них нет экстравагантных привычек. Напротив, как самые рядовые обыватели, они говорят об экономии и возможности купить что:то дешевле. И в самом деле, в Эльмхульте у них стоит подержанная моторная лодка, причем они долго ездили по югу Швеции и выбирали, прежде чем купить ее. Искусство торговаться Кампра: ды:младшие унаследовали от отца.

Петер увлекается ездой на мотоцикле (у него «Судзу: ки»). Несколько лет назад он попал в аварию и серьезно повредил ногу, но ездить не прекратил.

Йонас любит музыку и играет на ударных в составе музыкальной группы в Эльмхульте и Лозанне. Матиас, самый младший, как и его отец, любит жевательный табак и увлекается рыбалкой. В настоящее время он изучает мораль и этику. Внешне они ничем не отличаются от других молодых людей. Разница в том, что эти ребята рождены нести огромную ответственность, которую они не выбирали, но вряд ли от нее откажутся.

Петеру тридцать четыре года, он экономист. Йонасу тридцать два, он дизайнер. Матиасу двадцать девять, но он уже давно занимается бизнесом, последнее время работает в Habitat.

Мало у кого из персонала ИКЕА имеется столько возможностей получить знания о компании, как у этих молодых людей. В INGKA Ян Карлссон (член правления и руководитель отдела кадров) получил специальное указание следить за тем, как мальчиков учат менеджементу. Сами же мальчики больше всего полагаются на Пера Людвигссона, главу Красной Группы в Брюсселе.

У меня было несколько долгих и откровенных разговоров с братьями Кампрадами в Эльмхульте и Хумлебе: ке. Они настояли на том, чтобы их ответы были анонимными. Сыновья производят впечатление людей, полностью унаследовавших дух своего отца и способ:

ных в течение нескольких десятилетий управлять ИКЕА. Они наследники одной из крупнейших мебельных компаний мира, а также дочерней компании Habitat. У каждого из братьев имеется и собственное скромное состояние.

В их жизни все связано с ИКЕА и IKANO. Ингвар Кампрад относится к своим сыновьям с отеческой нежностью и одновременно с профессиональной осторожностью. Кампрад указывает, что заключил договор со своей приемной дочерью по поводу ее неучастия в семейном бизнесе. Он признается, что неоднозначен в своих ожиданиях по поводу сыновей. Тому есть несколько оснований: время, характер сыновей, знания и желание; и конечно, его собственные сомнения по этому поводу.

Я бы не хотел, чтобы следующее поколение было так же привязано к работе, как я. Я не хочу, чтобы они отказывались от радостей жизни: выходные, гольф, тихая семейная жизнь и тому подобное. И ни один из моих сыновей не хочет этого. Даже если кто*то из

них пожелает с головой погрузиться в бизнес, думаю, его жена с этим не согласится. В то же время моим сыновьям необходимо набраться достаточно опыта, прежде чем они смогут взять на себя больнгую ответственность. Но когда они пройдут все необходимые стадии в своем развитии, я уже буду очень стар.

Вот, например, Петер. Ему нужно изучить слабые стороны нашего ассортимента. Он должен какое*то время провести в Эльмхульте, чтобы ознакомиться с компанией и быть способным сделать что*то нужное. Матиас должен более тщательно изу*

чить работу директора магазина, один только Йонас абсолютно готов. Он уверен, что получил достаточно знаний и может быть полезен компании.

Обсуждалось несколько моделей того, как мои сыновья будут принимать участие в менеджменте. У каждой модели были свои плюсы и минусы. Например, можно выделить кабинет на втором этаже для исполнительного директора, и сыновья будут по очереди сменять в нем друг друга. С другой стороны, у нас есть три ветви (Красная, Синяя и Зеленая Группы), поэтому сыновья могут каждый взять под свое управление по одной из них.

Янадеюсь увидеть своих мальчиков на таких местах, где они преуспеют. У всех них есть определенный потенциал. Йонас опытен в вопросах производства, Петер неплохо разбирается в управлении, а Матиас имеет рыночное чутье.

Яне хочу, чтобы сыновья соперничали друг

сдругом из*за славы. Поэтому рано или поздно мне нужно будет выбрать в качестве преемника одного из них. Если никто не подойдет, мне придется нанять чужого человека.

Главная проблема компании заключается

втом, что у нас нет перспективных руководителей, которые бы обладали достаточным опытом во всех областях ИКЕА, а именно: в производстве, дизайне, закупке товаров, ассортименте и маркетинге. Возглавлять все эти подразделения очень сложно, но, как я считаю, будущие руководители ИКЕА должны с этим справиться. Моя философия заключается в том, что для того, чтобы управлять, нужно знать все в деталях.

По причине преклонного возраста и в соответствии с законами Голландии я оставил пост председателя IKANO и INGKA, став главным советником. Возможно, я могу быть кем*то еще в организации, например главой подразделения в какой*то стране. До тех пор пока у меня будут силы и возможности, я буду принимать участие в делах ИКЕА, касающихся ассортимента и закупок. В этом деле я чувствую себя как рыба в воде.

Могу ли я не вмешиваться? Думаю, да. Но если что*то идет не так, я не могу не реагировать. Когда асе все хорошо, я ужасно счастлив, что мне не нужно подключаться к решению проблемы.

Разговоры с наследниками

Я очень хорошо помню этот момент. Мне было двенадцать. Однажды вечером отец пришел домой поздно и сказал нам, что перестал быть владельцем компании. После этого он объяснил, каким образом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметь возможность принимать ключевые решения, и добавил, что мы больше не будем распоряжаться всеми деньгами компании.

В том возрасте я понимал только одно слово деньги. Это значило сладости по субботам и карманные расходы. Что сделал папа? Неужели у нас совсем не осталось денег?

Кто такие сыновья Кампрада?

Нас троих воспитали как типичных Кам* прадов. Мы многому научились у отца. Переняли его образ мышления, его бережливость, упорство, знание жизни. От мамы мы

хочется упускать свои возможности. Поэтому перед нами стоит задача увеличивать доставшееся состояние.

Мы еще не знаем, как это сделать, но в любом случае будем связаны с компанией. Будь папа на десять лет моложе, тогда у нас было бы достаточно времени на подготовку, и мы могли бы заменить его там, где он сочтет нужным.

Но каждый день отец повторяет, что теперь мы должны брать дела под контроль. Это началось несколько лет назад. Он всегда хотел доказать себе, что так же силен, как и прежде. Но он знает, что наступит момент, когда ему нужно будет сбавить ход. Такое происходит, когда человеку уже за семьдесят.

Когда один из нас захотел поработать в Америке, папа запротестовал. Это слишком далеко, чтобы поддерживать тесную связь. Мы все работаем в разных направлениях и редко видимся. Мы мало говорим об этом, однако понимаем, что должны быть готовы, если с отцом что*то случится.

Как вы думаете, что именно произойдет, если «что то случится»?

Существует точный план, который будет пущен в ход «в худшем случае». Он проработан на ближайшие сто лет и точно определяет, что именно нужно делать. Отца сменят три или четыре человека. Мы или наши представители смогут заниматься управлением на различных уровнях. Можно назвать это семейным советом. Потом нам нужно бу*

дет решить, где именно мы будем максимально полезны. Никто из нас не претендует на работу Андерса Дальвига.

Одно абсолютно ясно — мы будем в руководстве компании. Мы уверены в людях, занимающих руководящие позиции. Если отец с ними ладит, значит, поладим и мы. Сейчас трудно выбрать, чем мы будем заниматься в дальнейшем. Мы не можем идти напролом. Нам нужны умные советники, которые помогут выбрать правильное направление, и такие советники у нас есть.

Как долго вас готовили?

Отец заговорил о подготовке на случай его смерти в 1976 году. Я очень хорошо помню этот момент. Мне было двенадцать. Однажды вечером отец пришел домой поздно и сказал нам, что перестал быть владельцем компании. После этого он объяснил, каким образом сможет руководить ИКЕА, чтобы иметь возможность принимать ключевые решения, и добавил, что мы больше не будем распоряжаться всеми деньгами компании.

В том возрасте я понимал только одно слово — деньги. Это значило сладости по субботам и карманные расходы. Что сделал папа? Неужели у нас совсем не осталось денег?

Только когда становишься старше и начинаешь сам зарабатывать деньги, понимаешь, что ты не можешь все время только покупать. Потом у тебя уже достаточно денег, чтобы купить дом, машину, лодку, ты способен завести семью и собаку для детей. И когда ты всего этого достиг, все прочее просто не нуж*

но. Когда понимаешь, что можешь контролировать и оказывать влияние, при этом не связываясь с хлопотами по управлению гигантским банковским счетом, тогда ты достиг зрелости. Ты понимаешь, что деньги — это ничто, а важна только степень влияния.

В молодости отец, вероятно, был похож на нас. Ему было, кажется, тридцать, когда он купил свой «Порше Берлин пари». Он был страшно доволен. Ему хотелось покупать и покупать разные вещи. Потом, когда у отца было уже все необходимое, он понял, что это замкнутый круг. Он не хотел, чтобы деньги утекали из компании. Он хотел, чтобы компания намного пережила его. ИКЕА начала жить своей жизнью.

Сегодня, став взрослыми, мы способны оценить то решение, которое отец принял относительно структуры компании. Это было сделано и для нашей безопасности, и для безопасности компании. Никакой высокий пост не спасет нас от принятия неверных решений, которые подвергнут риску всю структуру. Но нам приятно сознавать, что на нас не лежит бремя всей этой огромной собственности.

Может ли ИКЕА расти бесконечно ?

Исходя из концепции, возможности у ИКЕА довольно большие. Размер компании никогда не был самоцелью, но это позволяет нам быть сильнее, иметь больше свободы в торговле. Было бы ошибкой заявлять, что сегодня ИКЕА достаточно большая. Это лишит нас стимула и внутренней силы. ИКЕА требу:

ет энергии, уверенности и сил, чтобы расти. С другой стороны, мы можем позволить себе передышку на несколько лет, чтобы собраться с силами. Главный риск состоит в том, что гораздо интереснее заниматься новыми проектами, чем неделю за неделей обеспечивать бесперебойную работу магазинов.

Можете ли вы уже сегодня влиять на ИКЕА?

Да, но точно так же на нее могут влиять и работники складов. Это и хорошо в нашей системе — любой сотрудник, у которого

.возникают полезные идеи, может поделиться ими с компанией. Каждый из нас постоянно думает о том, как сделать работу наиболее эффективной. Все мы обладаем неограниченными возможностями. Руководство — это форум, на котором мы можем выразить себя и быть услышанными. И даже в повседневной жизни любой из нас может влиять на ход событий, любой, кто этого хочет. Сегодня мы входим в правление Habitat, IKANO и Inter IKEA Systems. Мы также присутствуем на заседаниях других подразделений, чтобы слушать и учиться.

А вы являетесь активными слушателями?

Заседания хороши для получения общего представления о работе компании. Не так просто сидеть и слушать, если не имеешь четкого представления. Я заметил, что в IKANO, например, если речь заходит о вопросах страхования, я абсолютно бесполезен.

Что вы надеетесь сделать для ИКЕА в будущем?

Было бы идеально открывать по двадцать пять магазинов в год. Тогда это будет означать, что мы хорошо справляемся со своей работой. Не знаю, удастся ли нам делать это каждый год, но это замечательная перспектива.

Моя личная цель — стать директором магазина. Мне нравится посещать магазин, и я написал несколько работ о методах улучшения его работы.

Больше всего я люблю маленькие магазины. Товары совсем рядом, проходы узкие. Магазин Cinesello Balsamo в Милане ужасно тесный и с точки зрения концепции организован совершенно неправильно. Но по нему молено бродить и наслаждаться, благодаря удачным решениям продавцов и декораторов.

Видите ли вы будущее ИКЕА за внешним франчайзингом?

Возможно, хотя это накладывает определенную ответственность на то, что мы должны и хотим сделать. Можем ли мы поддержать этот проект? Сможем ли продавать товары большинству людей? Если мы неправильно организуем дело, то кому*то придется расплачиваться за это из своего кармана.

В этом отношении IKEA International была первой ласточкой. В будущем любой может управлять магазином, если будет обладать достаточной силой и компетентностью.