Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

П р иложение

2. Показать пути и способы, необходимые для достиже­ ния цели. Приоритетной задачей при преодолении возни­ кших перед организацией трудностей, по мнению япон­ ских менеджеров, является сохранение кадрового ядра и потенциала фирмы.

Следующим очень важным моментом является актив­ ный информационный обмен и открытая коммуникация со всеми сотрудниками фирмы. Итак, создание динамич­ ной среды с отлаженной обратной связью необходимо рас­ сматривать как первый и важный шаг при осуществлении стратегии преодоления кризисных явлений. Поэтому япон­ ские эксперты считают необходимыми мероприятиями следующие:

—трансформация существующих вертикальных (иерархичных) структур в гибкую сеть связей и отношений меж­ ду основными группами персонала по горизонтали;

—достижение максимальной близости каждой такой группы сотрудников к внешней рыночной среде через автономизацию (самостоятельность) их деятельности;

—использование методов целевого управления группой; —- активизирование членов группы через их участие в

процессе управления, т. е. участие не только в самоуправ­ лении и самоорганизации, но и при планировании, коор­ динации и контроле над всеми основными процессами, идущими в фирме;

—активный процесс обучения и переподготовки со­ трудников с целью приобретения новых знаний и умений, необходимых для новых видов деятельности;

—на основе получения новых знаний и умений дости­ жение каждым отдельным сотрудником многофункцио­ нальности, что должно привести к созданию системы пол­ ной заменяемости и ротации всего персонала;

—необходимо еще более ясно и четко обосновать и сформулировать критерии для формальной (служебной) оценки проделанной сотрудником работы и связать эту оценку с системой трудового вознаграждения в фирме;

—полная мобилизация и раскрытие всех потенциаль­ ных возможностей таких форм деятельности в организа­ ции, как кружки контроля за качеством (ККК) и их ори-

420

2. Менеджмент персонала в Японии

ентация на решение проблем, непосредственно связанных с вопросами снижения производственных расходов и уменьшением себестоимости продукции.

Безусловно, что невозможно подробно описать все ини­ циативы и инновации, активизирующие человеческий фактор (персонал японских фирм) с целью преодоления возникших трудностей и в связи с необходимостью при­ способиться к новым условиям. Тем не менее мы попыта­ емся показать основные направления развития японского менеджмента, дающие представление о способах и техно­ логии достижения новой динамики.

КОНЦЕПЦИЯ «РЕИНЖИНИРИНГ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССЕ» - ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ

Одним из конкретных направлений, по которым по­ шел процесс созидания новой модели управления чело­ веческим фактором в Японии, может служить воспринятая американская концепция «Реинжиниринг в бизнес-процес­ се». Само название этой концепции возникло после выхо­ да в 1993 году книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг в корпорации». Понятно, эти авторы не являются создателями указанной модбли управления. Они только обобщили и описали ряд новых подходов, пред­ принятых различными американскими корпорациями.

Идея, которая лежит в основе этой управленческой ре­ волюции, направлена против существующего положения в деятельности корпораций. Эта деятельность в границах индустриальной эпохи традиционно базировалась на раз­ витой системе разделения труда. То есть производствен­ ный процесс от входа до выхода «разбивается» на отдель­ ные операции, выполняемые различными членами орга­ низации. Подобное «расчленение» легитимизируется пос­ редством формирования соответствующих внутриорганизационных структур. Члены производственной организа­ ции закрепляются за определенным производственным участком, в рамках которого они специализируются на вы­ полнении одной или нескольких операций. Другими сло­ вами, существующая до настоящего времени большая про­ мышленная организация представляет собой кооперацию специализированного труда.

421

Пр иложение

Создание же организации, базирующейся на «реинжи­ ниринге в бизнес-процессах», основано на прямо проти­ воположных предпосылках. Основатели этой концепции считают, что в современную эпоху «организации» необхо­ димо создавать путем объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, кото­ рые уже не будут разделяться между различными струк­ турными отделами. Соответственно обеспечение каждого такого процесса (от входа в организацию до его выхода) будет осуществляться одним сотрудником или одной груп­ пой (командой). При этом все члены такой команды должны быть способны не только к выполнению всего цик­ ла производственных операций, но и полностью взаимо­ заменяемы. В силу этого в фирмах необходимо в настоя­ щее время готовить сотрудников, ориентированных на целостный производственный процесс. Таких сотрудни­ ков Хаммер и Джеймс, создатели реинжиниринга, предла­ гают назвать «case worker», т. е. работник (сотрудник) на случай (рабочий по обстоятельствам), а команду, ориенти­ рованную на выполнение всего производственного цикла, «командой на все случаи» («case team»).

Появление такого типа организации стало возможным благодаря новым информационным технологиям. Именно информационные технологии с их всепроникающей спо­ собностью и возможностью разбивать все внутриорганизационные преграды и создают возможность осуществле­ ния «реинжиниринга». В том, что японские компании при­ няли на вооружение данную концепцию, кроется большая доля иронии. Ведь все дело в том, что импульс для разра­ ботки американской управленческой школой системы «ре­ инжиниринга» был получен в результате исследования фе­ номена «японский тип управления». Менеджеры США сис­ тематизировали японский опыт в области создания систе­ мы управления материальными потоками. В частности была использована система «кантан», т. е. методы обеспечения производства продукции в нужном количестве и вовремя («точно вовремя»), а также система всеохватывающего управления качеством. Но, с другой стороны, сами япон­ цы отмечают, что несмотря на свои японские корни, «реинжиниринг» предлагает качественно новую управлен-

422

2 Менеджмент персонала в Японии

ческую модель, значительно отличающуюся от сиетем, ко­ торые являлись ее исходной базой. Японские системы были нацелены на небольшие и постепенные изменения, а ре­ инжиниринг — на быстрые и принципиальные. Не отдель­ ные поправки и улучшения, а решительное отбрасывание всего старого и неэффективного. Эксперты, говоря о раз­ личиях между японской системой тотального управления качеством и реинжинирингом, отмечают, что эти две сис­ темы отличаются друг от друга, как эффект от лечения ки­ тайской медициной отличается от решительной хирурги­ ческой операции.

Вопреки тому, что определенной части японских руко­ водителей импонирует именно эта решительность и даже жесткость методов, свойственных «реинжинирингу», еще в самом начале раздавались голоса не просто о создании японской модели «реинжиниринга», а о необходимости разработки чисто японских подходов к самому процессу создания. Поэтому необходимо посмотреть, какие же осо­ бенности отличают японскую модель «реинжиниринга»? Так, например, в противоположность «американскому по­ нятию «Employee Satisfaction», т. е. удовлетворение «наня­ того сотрудника» и европейскому «People Satisfaction», т. е. «удовлетворение человека», японцы предлагают поня­ тие «Associates Satisfaction», т. е. «удовлетворение ассоции­ рованного производителя». Необходимо сказать, что за эти­ ми чисто теоретическими понятиями кроются огромные различия, имеющиеся в трудовой и организационной куль­ туре разных стран.

В акцентировании американским менеджментом поня­ тия «сотрудник» проявляется в значительной степени аме­ риканский культ индивидуализма как источника ини­ циативы и предприимчивости. Для европейцев, у которых всегда считалось, что личная инициатива должна быть сба­ лансирована механизмом учета общих интересов (т. е. стремлением к равновесию между предпринимателями и профсоюзами), совсем естественно говорить о «человеке», а не о «наемном работнике».

При рассмотрении ЯПОНСКОЙ практика нужно исходить

из существующей модели трудовых взаимоотношений и

управления, при которой, как мы уже убедились, руко-

423

П р иложение

водители и исполнители в одной фирме образуют ассоци­ ацию производителей и осознают себя членами единой ассоциации.

В этой связи рассматривают и активизирование дея­ тельности в рамках нового типа групповых форм. Так как в современных организациях постоянно будет вырастать удельный вес чисто интеллектуального элемента, то су­ ществующие в настоящее время такие виды групповой деятельности, как кружки контроля качества (малые груп­ пы по совершенствованию деятельности), уже не вполне отвечают насущным потребностям. Ведь последние кон­ центрируют свои усилия в управлении только на уровне исполнительской деятельности. Эта система (ККК) созда­ на с целью постоянного внесения в выполняемую работу всякого рода незначительных усовершенствований. Сегодня этого уже явно недостаточно. Нужны коренные иннова­ ционные прорывы на принципиально новый уровень тех­ нологического развития, что возможно только в результа­ те самостоятельных творческих поисков. А это то, что определенно отсутствует в сегодняшней системе «японского управления». Поэтому в целях инновационного прорыва японские эксперты предлагают создать так называемые «интеллектуальные» группы (ИГ) в отличие от преслову­ тых «малых групп по усовершенствованию деятельности». ИГ будут объединять не людей, работающих в одном под­ разделении (что было бы подобием «команды на все слу­ чаи»), а, напротив, — сотрудников из разных «команд». В рамках центральных проблем, стоящих перед всей орга­ низацией, будут объявлены различные более узкие темы. Любой сотрудник может включиться в работу такой «ин­ теллектуальной группы» по наиболее интересной для него проблеме. Практически эти групповые формы существу­ ют или «вносятся» вне формальных организационных структур. Они будут играть роль «творческих групп для инновационных прорьгоов», а также послужат механизмом для участия всех в управлении и в принятии решений.

В отличие от существующих «малых групп по усовер­ шенствованию деятельности», через которые персонал при­ нимал участие в управлении на уровне решения конкрет-

424

2. Менеджмент персонала в Японии

ных задач, «интеллектуальные группы» дают возможность персоналу участвовать в создании качественно нового, т. е. решать задачи «стратегического уровня». Ведь прак­ тически через «темы» решаются не конкретные задачи, свя­ занные, как правило, с определенным производственным участком, а организационные проблемы, затрагивающие фирму или предприятие в целом.

Нельзя не сказать несколько слов о «японизировании» самих методов внедрения реинжиниринга. Исследователи отмечают, что сила японских фирм не в сокращении пер­ сонала, а в его активизации. Через объединение взглядов, мнений и творческих поисков работающих в организации, они развивают интеллектуальный потенциал каждого со­ трудника, что в конечном счете превращается в компетен­ тность всей компании в целом. Поэтому, с точки зрения японских специалистов по менеджменту, стратегия рекон­ струирования и реинжиниринга, опирающаяся только на сокращение людей, очень вредна в условиях Японии. В силу этого предлагается скорректировать систему «реин­ жиниринга» с помощью включения в нее концепции ос­ новной компетентности (core competence), разработанной профессором Мичиганского университета С.К.Прахардом и профессором Лондонской бизнес-школы Генри Хаммером.

«Основная компетентность» — это комплекс знаний, умений и технологий, глубоко скрытый (потенциально заложенный) в компании. Носителями этой основной ком­ петентности, несомненно, являются сотрудники, увольняя этих сотрудников, мы как бы уничтожаем их потенциаль­ но сильные стороны. Поэтому японские менеджеры счи­ тают, что если осью фирменной динамики сделать при­ нцип «основной компетентности», то японским компаниям удастся осуществить будущие революционные изменения всей системы управления и организации.

Даже по этим отдельным (хотя и основным моментам) можно судить о том оригинальном механизме управлен­ ческой революции и собственной модели реинжинирин­ га, которые были сформированы на базе общей генераль­ ной идеи и опыте других стран.

Если попытаться только двумя-тремя штрихами обри­ совать эту модель и обозначить ее отличительные осо-

425

Прил о жение

бенности по сравнению с американской, то можно будет отметить следующие специфические особенности:

1) качественное отличие исходной точки отсчета. Если американская модель основывается на усовершенствован­ ной, классической тейлористской «Рациональной органи­ зации», то японская модель базируется на таком посттейлористском феномене, каким является организация «япон­ ского управления». В этом смысле можно отметить, что если считать тейлоризм «первой управленческой револю­ цией», а систему японского управления своеобразной «вто­ рой управленческой революцией», то к современной третьей управленческой революции, каковой является «реинжиниринг в бизнес-процессах», различные страны подходят, находясь на качественно различных системных уровнях. А это определяет и другие значительные отличия;

2) если в американской модели в центре совершенство­ вания организации находится управленческий процесс сам по себе, то японская модель управленческой революции начинается с роли человека в этом процессе. А это делает сам процесс более человечным и полнокровным. На наш взгляд, японский подход в значительной степени является более перспективным и позволяет в большей степени рас­ крыть творческий потенциал персонала фирмы.

ДРУГИЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ В ЯПОНСКИХ ФИРМАХ

Безусловно, что сколь бы ни была масштабной и всеох­ ватывающей концепция «реинжиниринга», она не может охватить все те новые моменты, которые характеризуют изменения в системе и механизмах управления человечес­ ким фактором в Японии. Поэтому попытаемся максималь­ но кратко описать некоторые новые основополагающие и важные процессы, идущие сейчас в Японии.

Вначале следует остановиться на повышении роли и значимости таких специфических компаний, как «джиндзайхаккен гайшя» (что можно перевести как «фирмы че­ ловеческих ресурсов» или более точно — «фирмы по

426

2. Менеджмент персонала в Японии

командированию специалистов»). Эти организации, кото­ рым принадлежат своеобразные банки данных, поддержи­ вают связи с представителями различных профессий и спе­ циальностей, начиная с чисто рутинных (мойщики окон, дворники, строительные рабочие) и заканчивая переводчи­ ками с редких языков, аналитиками и экспертами в ка­ кой-нибудь специфической области. Соответственно, когда в той или иной компании возникает необходимость, «фир­ мы человеческих ресурсов» посылают «своих людей» в дан­ ную компанию на определенный срок или для выполне­ ния конкретной задачи. В данном случае подобная коман­ дировка предстает как договор между двумя компаниями, так как командирующая фирма имеет отдельный договор с каждым таким сотрудником.

Нужно сказать, что активность подобных компаний значительно увеличилась именно в последние годы. Очень многие фирмы, и большие и маленькие, которые в ны­ нешней сложной и нестабильной обстановке не могут поз­ волить себе нанять того или иного специалиста на основе официального бессрочного трудового договора, прибега­ ют к этим новым формам наемных отношений. По словам профессора Умедзаки, работающего на экономическом фа­ культете Токийского университета, «система командиро­ вания специалистов полностью соответствует эпохе реин­ жиниринга, характеризующейся быстрыми рыночными из­ менениями».

Мы становимся свидетелями того, как очень быстро изменяется существующая система временного и частич­ ного трудового найма. Он приобретает качественно новые формы. В результате на основе компаний для командиро­ вания специалистов возникает специфическая промежу­ точная форма наемных отношений.

Нельзя завершить рассказ о новых тенденциях в разви­ тии японского менеджмента, если не сказать несколько слов о воспринятой многими японскими фирмами «сис­ теме прямой демократии». Суть этой системы в том, что коллектив фирмы сам выбирает себе руководителя. Право быть избранным имеют все, начиная с начальников отде­ лов и выше. Право избирать принадлежит всем сотрудни-

427

JIp ил о ж е ни е

кам, имеющим хотя бы шестимесячный стаж работы в фирме. Выборы проводятся каждые два года. Получившие наибольшее число голосов занимают последовательно (в соответствии с числом поданных за них голосов) все руко­ водящие должности в центральном аппарате управления фирмы.

Те, кто не набрал нужного числа голосов, лишаются права участвовать в следующих выборах. Официальное назначение происходит после одобрения со стороны об­ щего собрания акционеров и президента фирмы. Значит, динамика карьеры японского руководителя является са­ мым точным выражением степени доверия и уважения, каким он пользуется в фирме. По данному поводу необхо­ димо также добавить, что именно высокий уровень функ­ ционирования и зрелости японского управленческого ме­ ханизма создает объективные условия для успешного внедрения системы прямой демократии.

В заключение еще раз подчеркнем, что в Японии для управленческих мероприятий вне системы «реинжинирин­ га» характерно соответствие основным принципам систе­ мы управления. Главное в этом основном направлении — все более полное раскрепощение творческой инициативы каждого сотрудника посредством включения его в плани­ рование, координацию, контроль, а также в непосредствен­ ное принятие управленческих решений. Все это позволяет создать высокий уровень мотивации, без которого невоз­ можно существование динамичной и конкурентоспособ­ ной организации.

Заключение

Сложный процесс перехода России к рыночной эко­ номике обусловливает необходимость глубокого анализа функ­ ционирования основных экономических субъектов (фирм) в рыночной среде. Несомненно, когда отсутствует собствен­ ная практика зрелых рыночных отношений, использова­ ние чужого опыта (с учетом национальной специфики) имеет очень большое значение. Проделанный анализ «япон-

428

2. Менеджмент персонала в Японии

ского способа управления персоналом» делает очевидным возможность и необходимость использования у нас ряда элементов японской системы. Весь мировой опыт хозяй­ ствования (и в первую очередь опыт Японии и Китая) сви­ детельствует, что страны, добившиеся хозяйственного успеха, сделали это отнюдь не вопреки своим особым тра­ дициям и культуре.

Экономическая система должна всегда соответствовать менталитету и вековым традициям этноса. Известно, что российские традиции в хозяйствовании (в отличие от тра­ диций США и очень близко к традициям Японии и Ки­ тая) на протяжении веков основывались на огосударствле­ нии и общности. Отсюда традиция мощного государствен­ ного регулирования и солидарности (соучастия) всех участ­ ников хозяйственного процесса.

Сила японской системы организации и управления заключается прежде всего в творческом использовании чужого опыта, в нетривиальном, нетехнократическом под­ ходе в области мотивации и активизации человеческого фактора. Этот подход выражается в широкой целенаправ­ ленной деятельности по гуманизации живого труда, рас­ крытию, использованию и развитию не только физичес­ кого, но и психологического и умственного потенциала работника, использованию не только его чисто исполни­ тельских, но и творческих и организаторских качеств и возможностей.

Созданная с большими усилиями японская организа­ ционная и управленческая культура формирует такую фир­ менную среду и производственную атмосферу, которая раскрепощает трудовую и новаторскую инициативу, при­ водит в движение такую великую производительную силу, как соучастие.

С переходом от технократического способа производ­ ства к информационному обществу в еще большей степе­ ни усиливается необходимость способствовать раскрепо­ щению производственной предприимчивости работающих. Именно конкуренция в этой области будет определять наи­ более эффективные направления развития управления фирмами в обозримом будущем.

429