Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ФОСД

При осуществлении ФОСД используются самые раз­ личные технологии. Так, например, в японской системе управления человеческим фактором, когда речь идет о круп­ ных фирмах (более 500 человек), можно говорить о:

1.по крайней мере, 3-х уровнях формирования оценки:

—на самом рабочем месте, где оценка осуществляется непосредственно руководителем звена;

—оценка рабочим коллективом работника;

—оценка отделом кадров, который:

а) осуществляет методическую помощь руководителям звена при выставлении оценю!; б) собирает оценки, орга­ низует картотеку всех данных о персонале фирмы, прове­ ряет и контролирует правильное проведение процедуры оценки сотрудников (чтобы не допускать различных про­ извольных оценок и ошибок методологического плана); в) подготовляет оценки для их утверждения вышестоящи­ ми руководителями; г) подтверждает оценки, сделанные вышестоящими руководителями;

2.по крайней мере, двукратном проведении ФОСД в течение одного года. При этом ФОСД отражается как на уровне заработной платы (является одним из основных кри­ териев при определении размера заработной платы), при начислении эвентуальной (т.е. возможной при определен­ ных условиях) премии; так и берется во внимание при раз­ витии карьеры сотрудника в фирме, независимо от того, осуществляется ли карьера в вертикальном или в горизон­ тальном плане (т.е. развитии на своем рабочем месте).

3.По крайней мере, 3-х контрольных картах (формуля­ рах) при осуществлении ФОСД:

1)собственно формуляр для ФОСД;

2)формуляр (карта) для самооценки;

3)карта об обучении сотрудника, которая учитывает, как себя проявил сотрудник при повышении своей квали­ фикации или переквалификации в рамках или вне рамок организации.

26С

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ФОСД

Одной из важнейших проблем является внедрение сис­ темы ФОСД в российские организации и фирмы. Тут не­ обходима целая система мероприятий для постепенного приспособления ФОСД к конкретной организационной среде, организация экспертного наблюдения и своевремен­ ной корректировки. Целью является достичь перехода от вчерашней системы к качественно новой, без конфликтов и чрезмерного напряжения.

Наиболее важным в процессе внедрения ФОСД явля­ ется достижение результатов, которые бы выразились в повышении трудовой мотивации самоконтроля при вы­ полнении трудовой деятельности и активности при дости­ жении целей организации.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих

руководителей и непосредственных потребителей продук­

тов труда. Только такая, на наш взгляд, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объек­ тивной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллек­ тиве. При этом следует заметить, что для большей объек­ тивности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспек­ там, которые прямо связаны с профессиональной квали­ фикацией руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепен­ ные в профессиональном отношении качества. Почему это происходит? Одной из причин является несовершенство должностных инструкций, проявляющееся в отсутствии дифференциации обязанностей должностных лиц. В ка­ честве же других причин следует назвать факторы ситуа­ тивного характера, а также субъективные особенности людей, осуществляющих оценивание: компетентность, цен­ ностные ориентации, эмоциональное состояние и др. Оценка по основным профессиональным параметрам деятельности

261

Менеджмент персонала

может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной. Комплексная оценка является наиболее сложной и ответственной, так как она должна дать общее впечатление (оценку) о деятельности руководителя или коллектива. По мнению автора книги «Работа с кадрами» А.В.Филиппова, в процессе формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции: при оце­ нивании действий и поступков личности исключительное значение придается личному опыту; ориентация на число­ вые соотношения положительно и отрицательно оценива­ емых действий и поступков; оценивание на основе час­ тично реконструируемой ситуации, в которой протекала деятельность личности; оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов; оцени­ вание личностных свойств, вызывающих симпатию или ан­ типатию к человеку, а не результатов его деятельности. Думается, что ранее перечисленные тенденции являются следствием особенностей тех, кто осуществляет оценивание.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что взве­ шенная комплексная оценка труда другого человека, коим является руководитель, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, уме­ ния управлять собственными процессами познания и отношениями.

Локальное оценивание деятельности личности произво­ дится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. При этом не следует ограничиваться констатацией факта выполнения или не­ выполнения функции, необходимо вскрыть причины, обу­ словившие тот или иной факт. Выявление причинных свя­ зей позволяет обнаружить типичные особенности деятель­ ности личности, такие как ценностные ориентации, стиль работы, социальные установки и т. п.

Как комплексная, так и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными. Пролонгирован­ ная оценка осуществляется на основе изучения длительно­ го периода трудовой деятельности личности и основыва­ ется в равной степени на прошлой и текущей деятельнос­ ти. Она может быть более продуктивной при условии про-

262

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

екции прошлой деятельности на деятельность настоящую, при определении совпадающих и различающихся компо­ нентов. Очевидно, точки совпадения в проекции станут тем информативным материалом, на основании которого можно составить мнение (точку зрения) о характеристи­ ках деятельности личности.

Экспрессивное оценивание личности, которое чревато эмоциональной окрашенностью, усугубляемой категори­ ческими суждениями и пристрастным анализом, относит­ ся исключительно к деятельности текущей, «живой». Снять влияние эмоционального давления, далеко не всегда объ­ ективного, способны коллективные формы оценивания, являющиеся более совершенными, разносторонними и ме­ нее, как правило, пристрастными.

Систематичность и регулярность в изучении и оцени­ вании личности способствует соответствию оценок дей­ ствительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важ­ ную роль в определении значимости оценки, а соответ­ ственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей, как правило, вышестоящих. Такие установки зачастую не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых. Их несколько. Рас­ смотрим кратко сущность каждой из них.

Первая установка — руководитель пытается почти всег­ да при оценивании личности подчиненного ориентироваться на положительную оценку личного вклада работника, что способствует формированию у него уверенности в своих силах и возможностях. Вместе с тем такая установка имеет и отрицательную черту, заключающуюся в отсутствии пси­ хологического толчка, необходимого, как правило, для серь­ езного пересмотра сложившихся приемов и стиля работы, не отвечающих требованию времени.

Вторая установка — в отличие от первой направленная

на отрицательную оценку деятельности личности. Здесь применяются различные формы — активное отрицатель­ ное отношение к любому виду деятельности, реакция «умолчания» при положительных результатах. При «реак-

263

Менеджмент персонала

ции умолчания» подчиненный будет активно добиваться, чтобы его успехи стали известны руководителю. Если все попытки окажутся тщетными, то это снизит его активность в работе, может повлиять на авторитет руководителя, вызвать неудовлетворенность работой, пассивность, т.е. безразличие к оценкам деятельности

Третья установка представляет собой «баланс» первой и второй, который проявляется в двух вариантах: преиму­

щественно положительная оценка с элементами порица­ ния и наоборот, преимущественно отрицательная оценка

сэлементами положительной поддержки. Данная установка применяется при наличии большого профессионального опыта и хорошего знания людей и, в целом, оказывает положительное влияние на личность. Вариант, связанный

спреимущественно положительной оценкой, применяет­ ся при высокой социальной чувствительности, дисципли­ нированности и совестливости ведущих, т.е. приоритет­ ных, качеств личности. При реализации второго варианта, связанного с преимущественно отрицательной оценкой, следует положительно оценивать наиболее сильные, зна­ чимые стороны деятельности, как бы расширяя при этом «зону» положительного оценивания и создавая параллель­ но условия для совершенствования деятельности. Как видим, каждая из трех вышеуказанных установок влияет на качество оценивания работы личности, в первую оче­ редь на ее объективность.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттеста­ ции. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллек­ тивное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности кол­ лектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непо­ средственном контакте, основанном на совместно выпол­ няемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочно­ го мнения о том или ином работнике. Причина такой ошиб-

264

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

ки, на наш взгляд, заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале вни­ мание коллектива на положительных качествах личности. При этом следует сделать короткое напоминание, жела­ тельно письменное, о том, что необходимо в первую оче­ редь рассмотреть, обсудить, т.е. направить аттестационное собрание на эффективную, плодотворную работу. Кратко, в чем же суть напоминания? Его можно свести к следую­ щему: а) содержание работы, выполняемой аттестуемым; б) качество его работы за оцениваемый период; в) соблю­ дение аттестуемым технологической дисциплины; г) про­ явление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обя­ зательств и функций); д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе; е) проявление активности в общественной деятельности; ж) соблюдение трудовой дис­ циплины; з) отношения с товарищами по работе; и) пове­ дение вне коллектива; к) рекомендации по совершенство­ ванию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе; л) оцен­ ка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

При аттестации следует широко использовать метод экспертных оценок, который может и должен сочетаться с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных спе­ циалистов, создать в коллективе атмосферу деловитос­ ти, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в про­ цессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказы­ вает значительное влияние на результаты аттестации. Глав­ ное в ее работе — внимательнейшее отношение к челове­ ку, к его трудностям и проблемам. Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать

265

Менеджмент персонала

целостный образ личности. Во избежание безликости, од­ носторонности предлагается следующая схема характерис­ тики (примерная).

1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его воз­ раст.

2.Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.

3.С какими видами должностных обязанностей справ­ ляется хорошо, а какие вызывают затруднение.

4.Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.

5.Отношение к новому и внедрение нововведений: ак­ тивно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявля­ ет инертность.

6.Отношение к критике со стороны руководства и под­ чиненных.

7.Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими ка­ чествами.

8.Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

9.Верность ранее данному слову.

10.Скромность в личных потребностях.

11.Подписи руководителей, утвердивших характерис­

тику.

При подготовке характеристики важно учитывать цель

иорганизацию, для которых она предназначена. Поэтому отдельные части (разделы) характеристики могут быть рас­ ширены, другие — напротив, сокращены. Например, если характеристика готовится для научно-исследовательского института, высшего учебного заведения, следует глубоко, всесторонне показать способность личности к научноисследовательской работе, ее личный вклад в науку. В це­ лом же в ней необходимо отразить аспекты профессио­ нальной деятельности и социальной активности лично­ сти. Можно использовать словарь деловых характеристик для оценивания работника.

266

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотива-

ционной.

Административные функции — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Исходя из оценки деятельности личности можно пред­ ложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить — насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффек­ тивной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель счи­ тает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку ре­ зультатов его труда и предоставили достаточные возмож­ ности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой до­ говор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснован­ ное решение.

Информационные функции: оценка результатов деятель­ ности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотива­ ции поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематичес­ кое положительное подкрепление поведения, ассоцииру­ ющегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

267

Менеджмент персонала

§3. Планирование продвижения и карьеры

СОТРУДНИКОВ

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что

конкретный сотрудник в процессе своей профессиональ­ ной деятельности проходит различные стадии развития:

обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способнос­ тей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последователь­ ную смену стадий развития работника в рамках одной ор­ ганизации. Внутриорганизационная карьера реализуется в

трех основных направлениях:

вертикальное — именно с этим направлением часто свя­ зывают само понятие карьеры, так как в этом случае про­ движение наиболее зримо. Под вертикальным направле­ нием карьеры понимается подъем на более высокую сту­ пень структурной иерархии;

горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо вы­ полнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организа­ ционной структуре (например, выполнение роли руково­ дителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привле­ кательным для сотрудников. Под центростремительной

268

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

карьерой понимается движение к ядру, руководству орга­ низации. Например, приглашение работника на недоступ­ ные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником до­ ступа к неформальным источникам информации, дове­ рительные обращения, отдельные важные поручения ру­ ководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достиже­ ние взаимосвязи целей организации и отдельного сотруд­ ника; обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфи­ ческих потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; формирование наглядных и воспри­ нимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оцен­ ки карьерного потенциала работников с целью сокраще­ ния нереалистичных ожиданий; определение путей слу­ жебного роста, использование которых удовлетворит ко­ личественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, ка­ ких показателей он должен добиться, чтобы рассчиты­ вать на продвижение по службе.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет раз­ личные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, сред­ нее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот пе­ риод человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его пот­ ребности и отвечающего его возможностям. Если такой вид находится сразу, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования.

269