Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д.

Менеджмент персонала

Еще одним примером правильного построения систе­ мы материального стимулирования является подход, при­ мененный в «Линкольн электрик компании. По итогам года совет директоров компании оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на преми­ рование рабочих и служащих. Это и есть тот самый фонд для индивидуального премирования. Затем он делится на общую сумму заработной платы и жалованья, получен­ ного работниками от компании в истекшем году. Эта величина и образует так называемый «премиальный фактор».

Размер индивидуальных премий (включая, что особен­ но важно, премии самих членов совета директоров и выс­ ших управляющих) определяется путем умножения вели­ чины этого фактора на размер годовой индивидуальной заработной платы и на так называемый «результирующий фактор». «Результирующий фактор» — это коэффициент, который варьирует в пределах от 0,8 до 1,2. Он устанавли­ вается работникам индивидуально по результатам несколь­ ких обследований, проводимых в течение года, в зависи­ мости от следующих показателей:

—количество выполненной работы (в этом одна из сла­ бостей всей системы: в современных условиях было бы лучше, если бы данный показатель базировался на уровне обслуживания потребителей);

—качество работы;

—ее надежность и безопасность;

—умение сотрудничать, работать в коллективе;

—число поданных рационализаторских предложений. В среднем «результирующий фактор» для каждого ра­

ботника принимается равным единице.

330

ГЛАВА Ш. Новое управленческое мышление

Величина индивидуальной премии каждого работника, таким образом, в равной степени зависит от уровня инди­ видуальной заработной платы (в соответствии с его про­ фессионально-квалификационным уровнем), от результа­ тов деятельности всей компании за год и от личной актив­ ности работника по умножению этих результатов. Компа­ ния также поощряет рабочих и служащих приобретать ак­ ции своего предприятия.

Под системой участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Существуют четыре основных типа таких систем: 1) система Скэнлона, 2) система Ракера, 3) система Ипрошеар, 4) система «заказчик — потребитель».

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией сэкономленных издержек на за­ работную плату, полученных в результате повышения про­ изводительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализован­ ной продукции (К0). В случае снижения данного показате­ ля за определенный период времени, когда доля факти­ ческого фонда заработной платы в стоимости объема реа­ лизованной продукции (К* = V'/Ф') будет меньше К0, т. е. К' < К0, сумма экономии (S), подлежащая распределе­ нию, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленным по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V),

и фактическим фондом заработной платы по формуле: S - Ф' - V + К0.

Полученная экономия (S) распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предна­ значенной для премирования работников, 1/5 направляет­ ся в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.

331

Менеджмент персонала

В сущности, система Склэнлона направлена на сниже­ ние доли издержек на заработную плату в стоимости про­ дукции, на обеспечение опережающих темпов роста про­ изводительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производ­ ственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много руч­ ной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий ра­ ботникам, исчисленный по системе Склэнлона, будет ми­ зерным и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожной.

Система Ракера базируется на премировании работни­ ков за увеличение объема условно чистой продукции в рас­ чете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем услов­ но чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании.

УЧП = объем продаж — проценты за кредит и выплаты банкам — изменение товарных запасов — стоимость сырья и материалов — прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый стандарт Ракера (доля фонда заработной платы в объеме УЧП) как средняя величина за пять лет. Объем премиального фонда за повы­ шение производительности рассчитывается следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стан­ дарт Ракера». Из полученной величины вычитается фак­ тически выплаченная работникам сумма заработной пла­ ты. Оставшаяся часть — это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства. Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т. д. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доли заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффек­ тивности производства на предприятии, может быть весь­ ма ощутимым.

332

ГЛАВА IX. Новое управленческое мышление

Система Ипрошеар основана на премировании работ­ ников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Первоначально определяется базовый норматив — коли­ чество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество от­ работанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фак­ тическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фак­ тическое количество человеко-часов меньше базового нор­ матива — работникам выплачивается премия. Но необхо­ димо при использовании этой системы всегда помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом тех­ ническом уровне производства. И любая серьезная техни­ ческая реконструкция предприятия может потребовать пе­ ресмотра этих нормативов.

И хотя все системы, используемые на предприятиях, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняет­ ся привлечением работников к управлению, к процессу при­

нятия решений, к поиску и решению непроизводственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько спо­ соб управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2.Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (пре­ жде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3.Работники обязательно должны сами участвовать в

разработке систем участия в прибыли или в распределе­ нии выгод от повышения производительности, вместо того

333

Менеджмент персонала

чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кру­ гом специалистов или руководителей.

Как же усовершенствовать систему материального сти­ мулирования в современных условиях?

Для этого управляющие соблюдают следующие правила: 1. Базовая оплата должна быть достаточной для того, чтобы привлечь в фирму работников нужной квалифика­ ции и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10—30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее свя­

зи с конечными результатами.

2.Увеличение размера базовой заработной платы долж­ но производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы или предприятия в целом.

3.Участие работников в распределении прибыли долж­ но базироваться на оценке прибыли в масштабе всей хо­ зяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту от­ ветственности за прибыль и убытки.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое — краткосрочная прибыльность — не лучший кри­ терий для определения прироста базовой заработной пла­ ты. Второе — участие в прибыли всегда предполагает раз­ деление работниками риска, связанного с работой на ры­ нок. Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые ра­ ботники не только не могут повлиять, но и которые дале­ ко не всегда могут контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.

Продвижение работника по службе у передовых компа­ ний базируется на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей, работая как член команды.

334

п р и л о ж е н и е

1.

Особенности подготовки менеджеров в США

Первая школа бизнеса (Уортоновская) была основана при университете Пенсильвания в США в 1881 г. В 1911г. при Гар­ вардском университете и в 1914 г. при Массачусетсском техно­ логическом институте создаются школы бизнеса — Гарвардская и Слоуновская, ныне одна из самых престижных в США и за рубежом. В настоящее время ежегодно свыше 60 тыс. американ­ цев становятся дипломированными менеджерами, общее число менеджеров в Японии приближается к трем миллионам и, тем не менее, их постоянно не хватает. Капиталовложения в подго­ товку менеджеров постоянно увеличиваются, оправдывая на прак­ тике свою эффективность. Несмотря на специфику подходов к обучению в школах бизнеса, общей для них чертой становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологи­ ческим дисциплинам в учебных программах доходит до 40-60%. Это обстоятельство находит свое отражение в «философии» ме­ неджмента. Так, концепция известной американской корпора­ ции IBM основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Кандидат на получение сертификата менеджера в американ­ ских школах бизнеса должен продемонстрировать свою компе­ тентность в следующих тематических областях:

— понимание природы управленческих процессов, знание основных организационных структур, функциональных обязан­ ностей и стиля работы менеджера, четкое представление об ответственности менеджера, распределение ответственности по уровням управления, способы повышения эффективности управления;

337

П р ил о ж е ни е

—знание информационной технологии и средств коммуни­ кации, необходимое для управления персоналом, умение пись­ менно и устно выражать свои мысли;

—компетентность в управлении людьми, отборе и подготов­ ке специалистов, способность к лидерству и нормализации ра­ бочих и личных взаимоотношений среди подчиненных;

—знание особенностей взаимоотношений между фирмой и клиентами;

•— способность кандидата управлять ресурсами;

—способность планировать и прогнозировать деятельность фирмы с использованием средств вычислительной техники;

—способность к самоконтролю и самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию исходя из настоящих требований и ожидаемых изменений в будущем.

Как нетрудно увидеть, наряду с управленческой, правовой, экономической подготовкой большое внимание уделяется пси­ хологическому образованию слушателей.

Важной особенностью процесса обучения в Гарвард­ ской школе бизнеса является то, что его основу составляют рас­ смотрение и решение конкретных ситуаций. Эта школа — един­ ственная в США, применяющая метод анализа ситуаций при изучении всех дисциплин, включая и теоретические. Сущность этого метода заключается в том, что самому процессу выработки решения придается более важное значение, чем собственно ре­ шению. В учебный план двухгодичного обучения входят курсы: поведение членов организации (темы занятий: мотивация, пре­ одоление сопротивляемости к переменам и нововведениям, межличностные и межгрупповые конфликты, отношения меж­ ду начальником и подчиненными), проблемы организации (темы занятий: структура ответственности, оценка и подбор кадров, обучение и продвижение работников по службе).

Лабораторная подготовка по психологии в Слоуновской школе бизнеса имеет целью изменение стиля поведения,••' развитие сенситивности, или «восприимчивости к окружающим». В основе такого обучения лежит включение членов группы в экспериментальную ситуацию, позволяющую им отрабатывать различные стили поведения и проверять их эффективность. Обес­ печение обратной связи с другими членами группы позволяет человеку видеть себя со стороны так, как видят его другие, и тем

338

/. Особенности подготовки менеджеров в США

самым формировать у себя методы наиболее эффективного воз­ действия на других людей. По сути дела, лабораторная подготов­ ка в Слоуновской школе бизнеса делает акцент на социальнопсихологический тренинг сенситивности, практикуемой сегод­ ня у нас в стране для повышения квалификации руководящих работников. В целом, тяготея к более традиционным лекцион­ ным формам обучения, в Слоуновской школе на занятиях по динамике групп, кадровой политике, поведению человека в ор­ ганизации используют разновидность метода ситуации — метод инцидента.

Учебный план четырехгодичной подготовки в Слоуновской школе бизнеса предусматривает курс по психологии со следую­ щими темами занятий: основы психологии личности, психоло­ гия социальных групп, теория организации и ее применение в науках о человеческом поведении.

В целом психологическая подготовка менеджеров в США осуществляется в условиях лекционного обучения, практичес­ ких занятий, самоподготовки.

Сюда входят изучение основных концепций в области орга­ низационного поведения, структур малых групп, мотивирования персонала, разрешения конфликтов, оценки межличностных от­ ношений и принятия решений, стиля руководства. Широко ис­ пользуются активные методы обучения: социально-психологи­ ческий тренинг, деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, мо­ делирование профессиональной деятельности. Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и перепод­ готовки менеджеров.

Подготовка и формирование менеджеров в различных стра­ нах очень сближаются и по существу, и по методам организации обучения, особенно в последнее время. Менеджмент как про­ фессия, как область знания становится поистине интернацио­ нальным. Освоение опыта управления каждой из стран, переда­ ча этого опыта — дело очень ценное и полезное, что начинают донимать все. И во всем этом многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается на­ иболее мощной управленческой цивилизацией. С другой сторо­ ны, слепо следовать методам американских теоретиков и реко­ мендациям их практиков было бы крайне ошибочно, так как они применимы только в условиях американского общества с разви­ тым рынком и зрелой демократией. Российская же действитель-

339