Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Пр и лож е ние

результаты. Большое внимание отдел персонала уделяет формированию документов для оценок. Соответствующие карты, бланки и формуляры в процессе работы постоянно совершенствуются. При необходимости составляются раз­ личные карты (формуляры) для отдельных групп сотруд­ ников или определенных должностей. Предназначение всех этих документов не только в фиксации определенных фак­ тов, но и в том, что они должны побудить каждого сотруд­ ника дать о себе максимально полную информацию, не­ обходимую дая объективного выставления оценки.

Разумеется, что собранные данные будут носить как объективный, так и субъективный характер. Поэтому в картах всегда есть свободное место для комментария спе­ циалиста. В самом отделе управления персоналом работа­ ют опытные специалисты — психологи, социологи, юрис­ ты, которые, если это необходимо, при дополнительной обработке карт способны сделать правильные выводы даже на основании субъективной информации.

Деятельность по оценке сотрудников начинается в ап­ реле, когда все подают своим непосредственным руково­ дителям «Карту целей развития», поставленных перед со­ бой сотрудником (обозначенную на схеме 13 как карта 2), т. е. карту самооценки. Весь апрель посвящается проверке вышеназванных карт непосредственными руководителями всех производственных отделов. В следующем месяце (мае) непосредственные руководители вместе со своими помощ­ никами подготовляют «Контрольную карту измерения реальных результатов сотрудника» (обозначенную на схе­ ме 12 как карта 1). Одновременно с этим непосредствен­ ный руководитель проводит индивидуальные беседы с каж­ дым своим сотрудником. Это обсуждение с глазу на глаз является исключительно важным элементом в целостном процессе оценки сотрудников. При проведении такой бесе­ ды решающее значение имеет создание атмосферы дру­ жеского диалога и искренности, что приводит к эффек­ тивному обмену информацией.

После того как состоится разговор между непосредствен­ ным руководителем и сотрудниками, в процесс выставле­ ния оценки включаются эксперты из отдела персонала. Они, после анализа всех представленных документов, мо­ гут сделать ряд письменных замечаний или комментариев

410

2Менеджмент персонала в Японии

коценке. В спорном случае представляется экспертная оценка или информация, которая неизвестна непосред­ ственному начальнику.

После того как оценка обсуждена с вьппестоящим ру­ ководителем (административное руководство) и нашла свое отражение в его замечаниях, вышестоящий руководитель подписывает заполненный формуляр, удостоверяя не толь­ ко прочтение, но и одобрение документа. Заключитель­ ным моментом данного этапа оценки сотрудника является принятие решения (на основе заполненной карты 1) о по­ лучении сотрудником в июле полугодовой премии (бону­ са), а также о размере этой премии.

Вто же самое время в июне непосредственный руково­ дитель данного производственного участка начинает за­ полнять карту «Мнение непосредственного руководителя

опрохождении обучения сотрудника на рабочем месте», обозначенную на схеме 13 как карта обучения. После со­ ответствующих коррекций, которые вносят специалисты из отдела персонала и административное руководство, при­ нимается окончательное решение по вопросу дальнейше­ го обучения сотрудника.

Второй этап процесса оценки сотрудника начинается в октябре и в ряде моментов повторяет уже сделанное на первом этапе. Непосредственный руководитель подготов­ ляет карту 1, проводит беседы с каждым сотрудником, по­ лученные результаты проверяются и корректируются спе­ циалистами из отдела персонала и вышестоящим руковод­ ством. Выставленная в результате этого процесса оценка влияет на получение сотрудником премии (и ее размер) перед Новым годом.

Наконец, в январе на основании оценок, полученных сотрудником на первом и втором этапах, выставляется об­ щая (совокупная). На основе этой суммарной оценки при­ нимается решение, влияющее на очередное ежегодное по­ вышение зарплаты, положенное всем постоянным работ­ никам (тейки шокю), а также данная оценка участвует в формировании балла, необходимого для повышения ква­ лификационного разряда (шокаку).

Взаключение отметим, что различные элементы, кото­ рые составляют систему оценки непосредственных трудо-

411

Пр ил о ж е ни е

вых результатов, создают в японских компаниях очень динамичную атмосферу. Причем сама по себе оценка ни в коем случае не считается самоцелью, а только средством, обеспечивающим принятие адекватных решений и опти­ мальным способом управления персоналом фирмы. Пери­ одические проверки этой системы со стороны высшего менеджмента фирмы обеспечивают правильность приня­ тия решений и оценок, а также способствуют ее постоян­ ному усовершенствованию. Ведь наряду с использовани­ ем оптимальных критериев и шкалы для выставления оце­ нок, надежности собранных данных — личная заинтересо­ ванность высшего руководства считается одним из самых главных достоинств японской школы управления персо­ налом. Все вышеперечисленные факторы гарантируют, что японская система оценок персонала справляется со своей задачей формирования высокомотивированного и эффек­ тивно действующего персонала.

5. Формирование заработной платы

Завершающей нотой в японской системе подготовки вы­ сокомотивированного персонала, безусловно, является спо­ соб (модель) формирования заработной платы. Как и все элементы японской системы управления, данная модель яв­ ляется открытой и динамичной, непрерывно изменяющей­ ся под воздействием внутренних и внешних факторов.

В первую очередь, это изменение общей экономичес­ кой конъюнктуры, изменения в самой фирменной среде и влияние социальных последствий научно-технической ре­ волюции.

Следует заметить, что каждая компания имеет свой ва­ риант формирования заработной платы. Но даже в этих специфических особенностях можно увидеть контуры об­ щего, что дает основания говорить о наличии единой це­ лостной японской модели. Как правило, эта модель состо­ ит из двух основных частей:

—стандартная зарплата;

—дополнительные выплаты.

412

2.Менеджмент персонала в Японии

Вэти дополнительные выплаты включаются всевозмож­ ные надбавки за ночные смены, сверхурочную работу, де­ журства в выходные и праздничные дни, многое другое.

Объектом нашего внимания будет прежде всего модель формирования стандартной заработной платы. Для этого рассмотрим несколько различных фирменных вариантов.

Вначале остановимся на фирме «ХИТАЧИ».

Зарплата сотрудникам в фирме «Хитачи» состоит из следующих элементов:

1.Кихонкю (основная зарплата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и коли­ чества лет, проработанных в фирме. К первоначальной основе, которая определяется, как правило, в зависимости от образовательного уровня, каждый год добавляется уже упомянутое «регулярное ежегодное увеличение» (шокю), размер его зависит как от квалификационного разряда, так

иот оценки (сатей), выставляемой сотруднику каждый год. Необходимо отметить, что размер «основной зарплаты» влияет на очень многие дополнительные выплаты — та­ кие, как полугодовая премия, вознаграждение в связи с выходом на пенсию и другие.

2.Какю (дополнительная зарплата) — определяется в зависимости от оценки достижений сотрудника (сатей) по формуле, которая различает три отдельных направления — производственное, административное, исследовательское. В этой формуле «основная зарплата» умножается на про­ цент от полученной оценки и образует «дополнительную зарплату» сотрудников, занятых, например, в производ­ ственном направлении.

3.Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполняемой работы, так как существует классификация различных видов рабо­ ты. Так, например, в «Хитачи» для работающих в произ­ водственном секторе существуют три различных класса работы. Поэтому при определении размера «шокумукю» стандартное рабочее время по специальной формуле умножается в зависимости от класса выполняемой работы.

4.Фуйо чиики теате (дополнительная выплата для под­ держки семьи и в зависимости от района работы сотруд-

413

Пр ил о ж е н и е

ника). Первая часть этих дополнительных выплат ясна и очевидна, зависит от числа иждивенцев в семье и опреде­ ляется желанием обеспечить семью всем необходимым. Вторая часть связана с местом расположения фирмы (или ее отделения). В Японии выделяются три типа районов (А, В, С) и в зависимости от последнего определяется размер дополнительных выплат.

5.Токубецу нинрицу (специальный тариф) — дополни­ тельные выплаты за работу во вредных для здоровья, по­ жароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий.

6.Эйгио meame — дополнительные вознаграждения со­ трудников, работающих в центральной администрации фирмы.

Фирма «НИХОН ДЕНКИ».

Структура стандартной зарплаты в фирме «Нихон денки» состоит из следующих элементов:

1.Хонкю (основная зарплата) — формируется в основ­ ном на таких показателях, как образовательный уровень, профессиональные умения и др. Каждый год к этой ос­ новной базе добавляется регулярное ежегодное повыше­ ние заработной платы «шокю».

2.Какю (дополнительная зарплата) — определяется как основная, умноженная на 153%.

3.Шиготпокю (зарплата за выполняемую работу). Су­ ществует таблица различных видов работ, разделенных на три основных направления — административные, произ­ водственные, конструкторско-исследовательские. Для за­ нятых руководящей работой существует специальная от­ дельная таблица.

4.Шикакукю (зарплата за квалификацию) — формиру­ ется на основе существующих в фирме квалификацион­ ных разрядов.

5.Фуйо какю (выплаты на содержание семьи) — фор­ мируются на основе специальной таблицы, где содержат­ ся сведения по каждому сотруднику: живет он один или в семье, является ли он главой семьи (основным кормиль­ цем) или нет, количество детей, наличие престарелых родителей, инвалидов в семье и других иждивенцев.

414

2. Менеджмент персонала в Японии

Фирма «ТОШИБА».

Хотя в вышеперечисленных моделях стандартной зара­ ботной платы в фирмах «Хитачи» и «Нихон денки» сущест­ вуют известные различия, следует подчеркнуть, что и в фирме «Тошиба» в целом придерживаются общепринятой схемы:

1. Хонкю (основная зарплата) определяется на основа­ нии общей оценки сотрудника, которая включает в себя его профессиональные умения, накопленный опыт и уро­ вень полученных знаний. Главные критерии определения уровня основной зарплаты базируются на имеющемся ква­ лификационном разряде сотрудника, количестве лет, про­ работанных в фирме, занимаемой должности и уровне по­ лученного образования до поступления на работу в фир­ му. К основной зарплате, размер которой определяется на основании вышеперечисленных критериев, ежегодно до­ бавляется регулярное повышение зарплаты за стаж.

2.Шиготокю (зарплата за выполняемую работу) фор­ мируется на основе нескольких показателей: вид выпол­ няемой работы, оценка выполняемой работы. Сами эти по­ казатели определяются по специальной таблице, где различ­ ные виды деятельности разбиты на несколько классов. Для руководящих должностей существует специальная таблица.

3.Чиосейкю (зарплата в период перестройки) выплачи­ вается в период перестройки (изменения) самой системы оплаты. По своей сути этот элемент общей системы зара­ ботной платы служит задаче постоянного усовершенство­ вания имеющейся модели оплаты труда.

4.Джютаку теате (дополнительная выплата за жилье) дается тем сотрудникам фирмы, которые не имеют соб­ ственного жилья и которым от фирмы «Тошиба» не были предоставлены квартира или общежитие.

5.Токушю сагио какю (специальные доплаты за работу

втяжелых, вредных и опасных условиях) — это такой эле­ мент заработной платы, который в других фирмах вклю­ чен в заработную плату как надбавка к стандарту.

6.Фуйо какю (дополнительная зарплата на содержание семьи).

Как мы видим на основании изложенного материала, модель формирования зарплаты в рамках «японского типа управления персоналом» составлена из ряда элементов с

415

Пр иложение

различным содержанием и удельным весом. В эту модель входят как показатели, связанные с оценкой непосредствен­ ных результатов труда сотрудника в составе основного про­ изводственного звена, так и показатели, ориентированные на связь с долгосрочными перспективами развития фирмы.

Каждая фирма ищет свой способ найти баланс между этими двумя основными типами связи (непосредственный результат сотрудника и перспектива развития всей фир­ мы), что приводит к появлению различных вариантов об­ щей модели. Важно подчеркнуть, что все японские фирмы действуют по одной общей логике, формирующей единую высокоэффективную организационную культуру, которая уже доказала и постоянно доказывает свою конкуренто­ способность в международном масштабе.

6.Управление человеческим Фактором

вЭПОХУ СТРУКТУРНЫХ перемен

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИКА

ВПЕРИОД СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Вначале 90-х годов XX века в экономической актив­ ности Японии наметился определенный спад. На фоне спа­ да мирового производства (или замедления темпов его ро­ ста) можно подумать, что экономические процессы, иду­ щие в Японии, являются частью общемировой тенденции. Но замедление темпов экономического развития Японии имеет свою специфику. Среди причин снижения актив­ ности эксперты отмечают, что японская экономика достиг­ ла такого уровня зрелости, который объективно характе­ ризуется потерей динамизма в силу расширения общес­ твенного богатства.

Чем можно заменить такого лидера потребительского спроса, как легковой автомобиль? Его расширенное про­ изводство всегда приводит к увеличению спроса в целом.

Сдругой стороны, как можно увеличить продажу автомо­ билей в стране, где каждый, кто хотел иметь автомобиль, давно его имеет?

416

2. Менеджмент персонала в Японии

Необходимо также отметить прямое воздействие повы­ шения стоимости йены в сравнении с другими денежными единицами (особенно по отношению к доллару) на ухудше­ ние конкурентоспособности японских товаров за рубежом.

Многое свидетельствует о возникновении новых серь­ езных проблем в Стране Восходящего Солнца, связанных с переносом производства в другие страны. Некоторые го­ ворят даже об опасности деиндустриализации Японии в конце XX века. Как отмечает руководитель Исследователь­ ского центра «Асахи» Иошио Судзуки, «роль каждой эко­ номической системы заключается в том, чтобы сделать богатой жизнь всего народа. В бедной природными ресур­ сами Японии существует только один способ выполнить эту глобальную задачу — это производить и продавать. Получив прибыль, снова закупать сырье и опять произво­ дить и продавать. Такой постоянно повторяющийся цикл возможен только на основе развития перерабатывающей промышленности. Но финансовые институты,,торговля и интеллектуальные услуги уже не могут адекватно поддер­ живать громадное по своим размерам хозяйство, каким является сегодня японская экономика. Исторический опыт гласит, что государство, в котором перерабатывающая про­ мышленность начинает приходить в упадок, не может долго процветать».

Исходя из этой логики, японское правительство сосре­ доточило свои усилия на инновационных изменениях. Главная задача намеченных инновационных прорывов — вдохнуть новую активность и создать новые стимулы для развития не только производства в целом, но в первую очередь — обрабатывающей промышленности. Для этого намечено провести ряд реформ как на макро-, так и на микроуровне. Центральное место среди всех намеченных преобразований занимает так называемая «управленческая реформа» (кейей какушин). Данная реформа проходит в настоящее время по трем направлениям. Первое направ­ ление — это «структурная реформа» (реконструирование экономики). Реконструкция охватывает ряд инициативных начинаний, имеющих цель уменьшить производственные расходы. В эти расходы входит и так называемое «регули­ рование существующей практики найма рабочей силы».

417

Лр иложение

Второе направление связано с инновационными техно­ логиями: внедрение новых процессов, машин и материа­ лов, а также использование современных методов (техно­ логий) управления с целью активизации человеческого потенциала в производстве.

Третье направление — глобализация японских фирм. Идею глобализации, по мнению высшего японского ме­ неджмента, наиболее ясно можно представить себе в виде паутины, пронизывающей всю мировую экономику. При­ чем в центре этой сети находится японская компания со­ ответствующего профиля, а паутина, т. е. связи и филиалы последней, простираются на весь мир.

В заключение следует добавить, что в настоящее время высший японский менеджмент сконцентрировал все луч­ шие силы на завоевании каждой крупной японской фир­ мой «перспективной позиции». Образно говоря, руково­ дителей японских фирм интересует сегодня, «какой будет экономическая ситуация через 100 лет и какое место в мировой промышленности будут занимать их фирмы в се­ редине и в конце XXI вв».

Значит, для японских руководителей главная цель — это не «сдельная» работа с целью получения сегодня же максимальной прибыли, а поиск перспективы, забота о будущем. А это служит надежным гарантом того, что Япо­ ния преодолеет все свои трудности и обеспечит себе даль­ нейший технологический и социальный прогресс.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ КАК СТИМУЛ ОБНОВЛЕНИЯ И ПЕРЕМЕН

Несомненно, что из всех японских инициатив и инно­ ваций нас в первую очередь интересуют те, которые име­ ют отношение к управлению человеческим фактором. Ведь сегодня Японию охватил невиданный за весь послевоен­ ный период экономический спад, что оказывает очень силь­ ное негативное влияние на существующую и ставшую уже традиционной практику трудовых отношений. Это прежде всего касается одного из «краеугольных камней» япон­ ской системы управления — пожизненного найма для

418

2 Менеджмент персонала в Японии

«постоянных работников» крупных фирм. Так, например, один из ведущих специалистов в области менеджмента пер­ сонала Ивао Накатани убежден в том, что «у японских ком­ паний для того, чтобы уцелеть в ближайшие 2-3 года, нет другого выхода, и они должны отказаться от пожизненно­ го найма и оплаты, построенной на количестве лет, отра­ ботанных сотрудником в фирме».

В то же время другие специалисты более осторожны в своих прогнозах на будущее и не торопятся с решительны­ ми выводами о необходимости кардинальных перемен. Большинство специалистов считают, что существующая система должна во многом измениться в соответствии с новыми экономическими реалиями, но сохранить в новом виде основные элементы старой системы управления пер­ соналом. Подобные выводы подтверждают и результаты анкеты, разработанной Японским центром по изучению производительности труда. При опросе начальников отде­ лов персонала различных крупных фирм по поводу соот­ ношения между достоинствами и недостатками существу­ ющей системы найма и управления наемным трудом — 252 (абсолютное большинство) с уверенностью ответили, что достоинства несомненно преобладают, и только 52 были прямо противоположного мнения.

В той непростой экономической ситуации, которая сло­ жилась в Японии, для нас (учитывая острейший социаль­ но-экономический кризис в России), особенно интерес­ но, как действуют руководители крупнейших фирм. Наибо­ лее важно, как им удается активизировать человеческий фактор и настроить персонал на необходимость перемен.

Так, по мнению Хироши Ока, руководителя отдела пер­ соналом фирмы «Джуки», самым важным фактором для преодоления экономического спада является производст­ во и предложение качественно новых и конкурентоспо­ собных товаров. А это в принципе немыслимо без макси­ мальной мобилизации всего персонала фирмы. Но для активизации человеческого фактора необходим ряд усло­ вий. Первым таким условием является наличие сильного

йгибкого руководства, способного:

1.Поставить перед организацией ясные, осуществимые

иперспективные цели.

419