При л о ж е ни е
Оценки по всем вышеперечисленным параметрам от ражаются на результатах периодичного годового повыше ния зарплаты. Эта оценка учитывается также и при фор мировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.
Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к сотруднику, — так называе мое «Мнение непосредственного руководителя по резуль татам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, за фиксированная в этом документе, участвует заодно с оцен кой, данной в «Контрольной карте измерения реальных результатов сотрудника», в процедуре повышения квали фикационного уровня, а на этой основе влияет и на фор мирование размера зарплаты сотрудника в целом.
Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, показан на схеме 13 «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку сотрудника. Подобная самооценка яв ляется интегральной частью «японского типа управления персоналом». Японский менеджмент исходит из положе ния, что высокомотивированные сотрудники лучше всего знают свои способности и возможности, потребности в обучении и необходимость в переподготовке. Что касается мнения вышестоящего начальства, то оно лишь дополняет мнение сотрудника о самом себе.
Различные показатели подобной самооценки, представ ленной на схеме 13, настолько наглядны и убедительны, что нет необходимости в дополнительных комментариях. Сам факт того, что руководство придает большое значение самооценке сотрудника, формирует один очень важный момент — создание обратной связи между менеджментом и персоналом. Право сотрудника на самооценку в значи тельной степени повышает доверие между руководителя ми и подчиненными, рождая у последних чувство сопри частности одному общему делу. Кроме того, руководитель получает непосредственное представление о целях, кото рые сотрудник сам себе поставил, и о его проблемах.
2Менеджмент персонала в Японии
Вэтой самооценке присутствует и такой важный мо мент, как оценка сотрудником своего непосредственного руководителя (в первую очередь — его деловые качества как менеджера) в графе «взаимоотношения с непосред ственным руководителем».
Вданном случае можно отметить, что эта система дает возможность персоналу не только оценивать себя, но и своих руководителей, и является великолепным механиз мом развития трудовой мотивации, инициативы и произ водственной активности, что способствует достижению высочайшего уровня эффективности в работе.
Как на практике происходит процедура формирования совокупной оценки деятельность сотрудника и какую роль в этом процессе играют уже упомянутые три уровня ме неджмента фирмы —- непосредственный руководитель, от дел персонала и высшее административное руководство, наглядно показано на схеме 14.
В фирме «Хонда» формирование этой оценки связано с определенными и точно зафиксированными датами на протяжении всего финансового года. Знание точной даты аттестации дает возможность каждому сотруднику предва рительно подготовиться к обсуждению своей деятельнос ти. Каждый сотрудник фирмы оценивается два раза в те чение года. Первая оценка связана с определением разме ра дополнительной заработной платы, так как при соот ветствующих достижениях в труде сотрудник получает ежегодную премию. Второй раз сотрудник оценивается в связи с регулярным ежегодным повышением зарплаты, положенным каждому постоянному работнику при усло вии его добросовестного отношения к своим обязаннос тям. В том случае, если в это время наступает срок очеред ного повышения квалификации, то данная оценка учиты вается при принятии решения о присвоении сотруднику более высокого квалификационного разряда.
Компания всегда берет на себя все расходы, связанные с оценкой и программой обучения персонала по этому поводу. Собрания в связи с итоговыми оценками прово дятся только в рабочее время, служащие отдела персонала готовят и распечатывают все материалы, записывают все
