Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Прил о ж е н ие

— даже и после перехода сотрудника на профсоюзную работу, которая может протекать и вне фирменного проф­ союза (например, на уровне целой отрасли производства или на региональном), он продолжает числиться в фирме, все отработанные в профсоюзе годы засчитываются ему в трудовой стаж, повышается и квалификационный разряд по линии фирмы.

Существуют различные ограничения на право быть чле­ ном профсоюза в зависимости от достигнутого сотрудни­ ком квалификационного уровня на руководящей работе. Например, на заводе фирмы «Тойота Джико» в городе Нагоя, если служащий занимает пост начальника отдела и выше, то он теряет право быть членом профсоюза. Такое же положение и на заводе «Тошиба» в Нагое. А, например, на металлургическом комбинате фирмы «Шинниттецу» в том же городе работник фирмы утрачивает право на член­ ство в профсоюзе при занятии очень низкой руководящей должности — бригадира.

Когда мы говорим о «системе участия персонала в управлении фирмой» на уровне исполнительского руко­ водства, необходимо подчеркнуть, что это участие совер­ шается главным образом через профсоюзную организацию, созданную в этой фирме. Можно выделить четыре основные формы участия в таком руководстве;

1. Коллективные переговоры в рамках фирмы между высшим руководством и профсоюзными лидерами, кото­ рые проводятся, как правило, весной (так как финансо­ вый год в Японии заканчивается в марте). На этих весен­ них переговорах (в зависимости от результатов соглаше­ ния на общенациональном и отраслевом уровнях) догова­ риваются о стандартном уровне заработной платы, над­ бавках к зарплате за более высокую производительность труда, за более высокую квалификацию, учитывая уровень инфляции и процент удорожания жизни в целом. Очень важным моментом этих переговоров является определение объема всякого рода дополнительных выплат — за сверх­ урочный труд, за работу в ночную смену, за каждого ре­ бенка в семье, на транспортные расходы. Руководство фир­ мы договаривается с профсоюзом и о конкретных услови­ ях труда, проблемах социального обеспечения, отдыха, питания и других проблемах.

390

2.Менеджмент персонала в Японии

2.Консультации между высшим руководством и персо­ налом, представленном профсоюзной организацией. Эти консультации проводятся не менее четырех раз в год и за­ трагивают очень широкий круг проблем. Объектом кон­ сультаций являются все вопросы, входящие в компетен­ цию высшего руководства, стратегическое направление раз­ вития фирмы, внедрение новой техники и технологии, кад­ ровые и социальные проблемы, условия труда и многое дру­ гое. Эти консультации заканчиваются достижением согла­ шения по всем обсуждаемым вопросам. Если же соглаше­ ние не достигнуто, то проводятся новые туры консультаций, пока в конце концов не достигается взаимный компромисс.

3.Примирительный комитет или комитет по жалобам.

Каждый сотрудник фирмы может обратиться в этот коми­ тет за помощью при разрешении тревожащих его вопро­ сов. В этих комитетах представители профсоюзов совмест­ но с руководством фирмы стараются сделать все возмож­ ное для разрешения сложных и конфликтных ситуаций.

4.Комитет по социальному обеспечению. Как следует из названия, целью подобного комитета является решение ряда проблем, возникающих у сотрудников фирмы в связи с их социальным обеспечением.

Известно, что в рамках внутрифирменной системы со­ циального обеспечения важнейшим ее элементом являет­ ся участие сотрудников в прибылях, что характерно для Японии. Обычно это происходит в форме получения «бо­ нуса» — премии за полгода. Размер премии зависит от при­ были фирмы за соответствующие полгода. В среднем она составляет около 25% от годового дохода того или другого сотрудника фирмы, но при благоприятной экономичес­ кой ситуации премия может достигать и большей суммы.

Понятно, что при такой форме участия в прибылях (ког­ да получаемая премия основана всецело на показателях балансовой прибыли всего предприятия в целом) утрачи­ вается в определенной степени связь между трудовым вкла­ дом каждого отдельного сотрудника и размером получае­ мой премии. Поэтому во многих японских фирмах неред­ ко кроме «бонусов» вводятся дополнительные системы поощрения, связанные уже с непосредственными резуль­ татами трудовой деятельности.

391

Up иложение

Ц.Механизм увязывания цепей отдельного производственного звена с интересами персонала

МАЛЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ГРУППЫ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ -

КРУЖКИ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

Существенное значение для обеспечения эффективной работы «японской системы по управлению человеческим фактором» имеют формальные и неформальные организа­ ции и группы, созданные непосредственно на рабочем месте. Первыми такими организациями могут считаться «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны под названиями «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию» и наиболее распространено название «кружки контроля качества» (кружки качества).

Используя американский опыт по употреблению ста­ тистических методов для контроля над качеством и идею о роли производственной группы вповышении производи­ тельности труда (теория известного американского социо­ лога Элтона Майо о «человеческих отношениях»), в боль­ ших японских фирмах еще в 50-е годы была сделана по­ пытка практического внедрения вышеназванных концеп­ ций и методов. В 60-е годы наконец выкристаллизовалась оригинальная форма — «кружки контроля качества» (ККК), которая при активном содействии Японского союза уче­ ных и инженеров была распространена почти во всех ведущих компаниях. По официальным данным,около 95% японских компаний активно развивают ККК. Как прави­ ло, эти кружки являются лишь частью целостной фирмен­ ной системы контроля качества. Эти группы состоят из членов основного производственного звена (3—15 человек), которые под руководством бригадира периодически встре­ чаются для решения непосредственных трудовых проблем. Всех членов группы специально обучают «групповым пси­ хологическим процессам». Довольно часто группа являет-

392

2. Менеджмент персонала в Японии

ся объектом действия сил, приводящих к неэффективно­ му решению проблем (доминирование в дискуссиях всего лишь одного или двух ее членов, или плохая коммуника­ ция; незрелые выводы и оценки, или поспешное отбрасы­ вание идей, несущих в себе ценное начало), и изучение динамики «группового процесса» помогает воспитанию коллективного чувства и поддержанию оптимального груп­ пового баланса.

Сама идея ККК выросла из стремления японского ме­ неджмента повысить уровень знаний у исполнителей, осо­ бенно у мастеров. Это стало насущной необходимостью в результате развития наукоемких отраслей промышленнос­ ти, требующих специальных знаний и высокой квалифи­ кации исполнителей. Система контроля качества возлага­ ет 85% ответственности за его достижение и соблюдение на рядовых работников и лишь 15% на линейных руково­ дителей и направлена на предотвращение некондицион­ ной работы по всей технологической цепочке, а не на выявление и исправление брака.

Как уже было отмечено, работой группы руководит или непосредственно мастер (бригадир), или специально на­ значенный опытный специалист. Группа собирается один раз в неделю или 2 раза в месяц для обсуждения проблемы управления качеством путем совершенствования органи­ зации работы и технологии повышения производительнос­ ти труда и норм выработки.

С помощью совместно определяемых методов деятель­ ности все новые идеи обсуждаются на их пригодность и возможность дальнейшего совершенствования, и в про­ цессе этого обсуждения происходит обучение рабочих и повышение их квалификации.

Интересно отметить, что каждый кружок разрабатывает определенную проблему. Поэтому всякий раз при измене­ нии темы (т. е. при каждой новой проблеме) избирается новый руководитель из числа членов ККК. В силу этого многие рядовые члены ККК обретают опыт руководства группой. Бригадир и другие цеховые руководители высту­ пают в качестве советников по отношению к ККК (схе­ ма 11), находящимся в их компетенции. Руководство ком­ паний также в свою очередь организует и координирует

393

Пр ил о ж е н ие

работу кружков качества, помогаетим, поощряет особо от­ личившихся. Поскольку заседания происходят обычно в рабочее время, то дополнительной оплаты за это не пола­ гается, но если они действуют успешно, то в качестве поощрения людям могут платить сверхурочные.

Схема 11

Структура организации кружков контроля за качеством (ККК)

I Комитет содействия по управлению Г качеством в фирме

394

2Менеджмент персонала в Японии

Внекоторых фирмах проводятся ежегодные общие со­ брания кружков качества, на которых наиболее отличив­ шиеся группы и их представители получают премии от руководства. Каждый месяц руководитель пишет отчет о проделанной работе. Решающие в установленный срок поставленную задачу получают награду. Кроме материаль­ ного поощрения используют и моральные награды. В рам­ ках фирмы часто проводят обмен опытом между различ­ ными группами. Подобный обмен существует и между фирмами. Созываются также региональные и общенацио­ нальные конференции с присуждением общенациональ­ ных премий за качество (как, например, «премия Деминга»), золотых и серебряных медалей, выпускают даже спе­ циальные журналы.

Необходимо особо отметить, что существует четко вы­ раженная тенденция в развитии ККК — стать основным генератором всей рационализаторской деятельности на производстве. Эффективной работой ККК во многом объ­ ясняется активное и массовое рационализаторское движе­ ние в Японии. Характерно, что на большинстве заводов и фирм в Японии рационализаторские предложения в наи­ большей степени поступают и оплачиваются именно по линии ККК.

Непосредственно на производственных участках созда­ ются консультативные комитеты, составленные из наибо­ лее опытных специалистов фирмы, которые помогают ККК

решать довольно сложные технические проблемы. С дру­ гой стороны, некоторые ККК достигли такого высокого уровня развития, что способны самостоятельно решать сложнейшие производственные задачи. Фактически по линии ККК рядовые сотрудники фирмы решают целый ряд управленческих задач. Некоторые исследователи от­ мечают, что качество продукции зависит от непосредствен­ ного производителя (работника) не более чем на 20%, но все эти 20% обеспечения высокого качества достигаются в рамках японской системы управления исключительно по линии ККК.

В целом, говоря об организационном феномене «круж­ ков контроля качества», можно выделить следующие

395

Пр иложение

положительные моменты, являющиеся прямым следстви­ ем участия работников фирмы в ККК:

1)повышение образовательного уровня членов ККК;

2)повышение уровня производственных умений и на­ выков;

3)повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между раз­ личными звеньями по горизонтали и по вертикали;

4)улучшение психологического климата на производ­ ственных участках;

5)активизирование творческого потенциала членов

ККК;

6)превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

Всовокупности все эти положительные моменты спо­ собствуют в максимальной степени эффективному исполь­ зованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучше­ нию качества продукции. По этому поводу известный спе­ циалист по вопросам труда Кумадзава Макото пишет, что, по его мнению, «деятельность групп по борьбе за качество не является ни в коем случае каким-то специальным про­ дуктом традиционного японского «коллективизма». Эти группы находят такое широкое распространение именно потому, что отвечают естественному желанию каждого человека вносить творческий элемент в свою работу. Реа­ лизация творческого потенциала личности через кружки качества фактически представляет собой строительство «гроба для системы Тейлора».

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЛОЯЛЬНОГО ОТНОШЕНИЯ К ФИРМЕ

Значительную роль в интеграции постоянных работни­ ков в систему «японского типа управления персоналом» играют так называемые неформальные группы на рабочем месте. Как правило, они организуются при активном

396

2. Менеджмент персонала в Японии

содействии руководства фирмы. В японских фирмах при­ нято, чтобы непосредственные руководители проводили значительную часть своего свободного времени (после ра­ боты) вместе со своими подчиненными — они ходят вмес­ те в кино, в рестораны, в бары и на стадионы. Эти нефор­ мальные собрания и встречи носят постоянный характер. Они способствуют тому, что каждый сотрудник приучает­ ся действовать в определенной социальной среде, усваи­ вает нормы и традиции, принятые в данной группе, нако­ нец, начинает лучше понимать идеологию и мораль фир­ мы. Фактически, неформальная группа превращается в еще один канал, через который каждая личность включается в целостную систему фирменной организации, с ее специ­ фической системой ценностей.

Всем хорошо известно, что, используя средства нефор­ мального общения и создавая теплую и дружескую психо­ логическую атмосферу на производстве, можно ставить и решать очень сложные задачи, с легкостью устраняя все­ возможные конфликты. Кроме того, в таких благоприят­ ных условиях у людей вырабатывается жизненная и пове­ денческая позиция, учитывающая специфические особен­ ности другой личности, ее оригинальные взгляды и спосо­ бы реализации общегрупповой цели. Правильное руковод­ ство неформальной деятельностью в значительной степе­ ни расширяет внутригрупповую коммуникацию, способ­ ствует формированию доверия и взаимного уважения. И, что особенно важно, содействует личному профессио­ нальному росту каждого сотрудника.

ВНУТРИФИРМЕННАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ТРУДОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ СОТРУДНИКОВ

Самым важным моментом в механизме увязывания лич­ ных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором по­ следний трудится, является система оценки прилагаемых

397

Пр ил о ж е ни е

им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производствен­ ным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий на­ бор критериев, которые достаточно эластичны и позволя­ ют приспособить их к различным видам деятельности.

Самый важный момент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различа­ ют два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вьппестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок:

1)оценка со стороны непосредственного руководителя;

2)со стороны отдела персонала;

3)со стороны административного руководства фирмы. Существует два документа, в которых это регистриру­

ется. Главный из них представлен на схеме 12, так называ­ емая контрольная карта измерения реальных результатов, достигнутых сотрудником фирмы «Хонда». Как следует из этой схемы, существует несколько основных критериев для выставления оценки:

А— Трудовые результаты:

—объем выполненной работы;

—качество работы;

—и, наконец, результаты деятельности, находящейся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в кружках контроля качества — ККК и другие вне­ служебные обязанности).

Б — Отношение к служебным обязанностям:

—трудовая дисциплина,

—работа с группой,

—активность и самостоятельность.

В— Стремление к служебному росту и развитию:

—саморазвитие,

—результативность деятельности.

Г— Специфические проявления и результаты.

398