Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Лр иложение

—так как это временная группа, то в ней почти отсут­ ствуют элементы бюрократизма;

—главная задача поставлена перед всеми, что дает воз­ можность наилучшим образом проявить себя и продемон­ стрировать свои способности;

—в такой группе очень легко стимулировать дух состя­ зательности, что дополнительно мотивирует проявление творческих возможностей;

—так как целевая группа создается на определенное время и для решения конкретной проблемы, то более ус­ пешно можно внедрять такие формы активизации челове­ ческого фактора, как «группы самоконтроля»;

—вследствие того, что люди, включаемые в целевую группу, имеют различные профессии, а сама группа созда­ ется на конкретное время, закономерное соперничество между членами такой группы не приводит к возникнове­ нию антагонистических настроений, а, напротив, содей­ ствует профессиональному росту. Ведь каждый член такой группы стремится не к занятию более высокой служебной позиции, а к успешному и скорейшему выполнению по­ ставленной задачи;

—в целом в такой группе создается атмосфера сопри­ частности творчеству, что усиливает возможность само­ актуализации каждого члена группы и мотивирует эффек­ тивную деятельность персонала.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ В ФИРМЕ

В рамках японских компаний существует сложившаяся система обучения и повышения квалификации сотрудни­ ков. Данная система, как это показывает анализ формиро­ вания карьеры «постоянного» сотрудника, тесно связана с квалификационной системой. В силу этого каждый сотруд­ ник фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершен­ ствовании своих знаний и умений.

Сразу после поступления на работу в ту или иную фир­ му каждый сотрудник проходит обязательный курс обуче-

380

2. Менеджмент персонала в Японии

ния. Как правило, главными задачами такого курса высту­ пают следующие:

—формирование сотрудника, гордящегося своей при­ надлежностью к данной фирме;

—обучение основным практическим умениям и навы­

кам;

—формирование моральной устойчивости и физичес­ кой выносливости;

—воспитание самосознания и чувства ответственности;

—формирование сотрудников, способных стать гене­ раторами качественно новых идей.

Только после такого первоначального обучения сотруд­ ник может быть распределен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответствующую долж­ ность он включается в программу обучения на рабочем месте. На схеме 5, где приведена квалификационная сис­ тема в фирме «Мицубиси денки», показаны время и вид обучения, которое обязательно проходит каждый сотруд­ ник в зависимости от имеющегося уровня образования и выполняемой работы, чтобы претендовать на более высо­ кую должность.

Обычно программа обучения на рабочем месте подраз­ деляется на 6 уровней. Существуют определенные требо­ вания по отношению к знаниям и умениям, получаемым на каждом уровне (схема 9):

1-й уровень — приобретение основных знаний и уме­ ний, позволяющих с высокой степенью точности обеспе­ чивать технологическую дисциплину;

2-й уровень — хорошее понимание сотрудником сущ­ ности возложенной на него работы;

3-й уровень — не только в самой высокой степени по­ нимание возложенной на сотрудника работы, но и одно­ временно способность справиться со всеми возникающи­ ми проблемами;

4-й уровень — способность мгновенно найти нужное решение при возникновении непредвиденных проблем;

5-й уровень — возможность вносить улучшения в рабо­ ту и корректировать поставленные планы;

381

Пр ил ож е ни е

6-й уровень — обладание интуитивными способностя­ ми и умение предвидеть и прогнозировать перспективу и связывать ее с результатами порученной работы.

При этом переход сотрудника к более высокому уров­ ню становится возможным только после того, как он на практике докажет, что в результате обучения на рабочем месте полностью соответствует всем требованиям, предъ­ являемым к данному уровню.

382

2. Менеджмент персонала в Японии

Нами уже упоминалось, что система обучения на рабо­ чем месте тесно связана с квалификационной системой. Так, в фирме «Хонда» существует следующая зависимость между достигнутыми результатами в процессе обучения и уровнем квалификации (см. схему 9):

—уровни 1 и 2 — соответствуют квалификации «об­ щий сотрудник»;

—уровень 3 — соответствует квалификации «сотруд­ ник 2-й степени»;

—уровень 4 — сотрудник 1-й степени;

—уровень 5 — «бригадир» (шидоин) и «управитель» (чифу);

—уровень 6 — «старший технолог» и «старший управ­ ляющий».

Тот, кто уже обладает необходимой квалификацией, обя­ зательно обучается на рабочем месте, а если возникает необ­ ходимость, то и в других формах и не на рабочем месте.

На схеме № 10 показан и другой интересный пример существующей программы обучения персонала в фирме «Сони». Согласно этой программе имеющимся пяти ос­ новным функциональным ролям в организации соответ­ ствует несколько различных курсов.

1-я функциональная роль — основной исполнительный персонал. Обучение этому включает приобретение знаний и умений, нужных для производственного процесса, со­ блюдения технологии и проведения контроля над качест­ вом продукции.

2-я функциональная роль — низший управленческий персонал в рамках основного производственного звена. Обучение включает приобретение производственных уме­ ний и знаний, технологии, способность обеспечить качес­ твенный контроль, материальное снабжение, управленчес­ кие знания.

3-я функциональная роль — это руководители основ­ ных производственных и обслуживающих звеньев. Обуче­ ние кроме усовершенствования знаний и умений на выс­ шем уровне включает также ряд элементов, необходимых для стратегического управления фирмой.

383

2. Менеджмент персонала в Японии

4-я функциональная роль — это руководители более высокого уровня. При их обучении много внимания уде­ ляется специальным знаниям по управлению персоналом и производственным процессам, вытекающим из филосо­ фии и стратегии развития фирмы «Сони».

5-я функциональная роль — высшие руководители. Со­ ответствующее обучение проходит (или, точнее, пополня­ ет свои знания) слой высшего уровня менеджеров. В процессе усовершенствования знаний и обновления сво­ его опыта высшие руководители углубляют понимание сложных вопросов финансового управления отдельным предприятием, целостного операционно-производственно- го руководства фирмой, организационного контроля, стра­ тегии и философии «Сони», а также окружающей данную фирму конкурентной среды.

Уровень умений и знаний, получаемых в рамках сущест­ вующей системы обучения на рабочем месте и вне рабоче­ го места, является, по мнению независимых зарубежных экспертов по менеджменту персонала, исключительно вы­ соким; даже сотрудники, не получившие высшего образо­ вания, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, сравнимые с полу­ ченными в процессе университетского образования (или даже более высокого уровня).

Следует особо отметить, что весь процесс обучения со­ вершается при обязательном контроле со стороны непо­ средственного руководителя на рабочем месте.

Имеется соответствующая документация, которая удос­ товеряет не только прохождение той или иной формы обу­ чения, но также фиксирует уровень овладения знаниями и степень совершенства, достигнутого сотрудником. Эта до­ кументация включает в себя в первую очередь мнение и оценку непосредственного начальника, под чьим руковод­ ством проходило обучение. В ряде случаев оценка по раз­ личным предметам выражена в баллах, а в остальных — это мотивированное заключение.

Итак, система внутрифирменного обучения является од­ ним из основных элементов в процессе подготовки эффек­ тивно работающих и высокомотивированных сотрудников.

385

П р и л о ж е н и е

ВНУТРИФИРМЕННОЕ СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Большую роль в увязывании интересов персонала с дол­ госрочными интересами фирмы играет система «внутри­ фирменного социального обеспечения». Она состоит из разнообразных элементов, которые в том или ином наборе представлены в различных компаниях.

Безусловно, что основным элементом подобного обес­ печения является предоставление жилья для постоянных работников. Огромное значение этого для японца можно хорошо понять, если знать об огромной плате за наем квар­ тиры и высокой стоимости жилья, особенно в крупных городах Японии.

Например, многие корпорации содержат общежития как для семейных, так и для несемейных сотрудников. В дру­ гих фирмах сотрудники могут получить взаймы значитель­ ную сумму под небольшой процент. На эти деньги можно купить квартиру и затем выплачивать фирме свой долг вплоть до самой пенсии. В некоторых случаях крупные фирмы сами строят жилье для своих «постоянных работ­ ников». Так, автомобильная корпорация «Нисан» создала дочерние фирмы, занимающиеся покупкой земельных участ­ ков и строительством на них комфортабельного жилья, которое затем посредством займа продается своим сотруд­ никам.

Известно, что 60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы.

Многие компании полностью обеспечивают медицин­ ские страховки своим служащим или организуют посто­ янное медицинское обслуживание в самой фирме.

Некоторые фирмы выдают своим работникам опреде­ ленные денежные суммы в связи с рождением ребенка, свадьбой, погребением родственников, выделяют стипен­ дии детям на обучение в университетах и колледжах. Мно­ гие компании способствуют обеспечению отдыха своих со­ трудников и проведению ими свободного времени. Для

386

2. Менеджмент персонала в Японии

этого они строят спортивные базы, дома отдыха, организу­ ют экскурсии, в том числе и за границу.

Можно привести множество примеров того, как на ос­ нове системы внутрифирменного социального обеспече­ ния создается целый комплекс связей и взаимоотношений между различными сотрудниками, что в значительной сте­ пени способствует формированию фирменной культуры. Так, компания «Кубота» владеет в префектуре Вакаяма кладбищем для сотрудников фирмы и членов их семей. По мнению генерального директора фирмы «Кубота» Мино Шигекадзу, «посещение кладбища является очень важной церемонией, которая в значительной степени помогает формированию в каждом сотруднике фирмы чувства, что все работающие в фирме — это единое целое». Он также считает, что Япония — страна, очень бедная природными ресурсами, и поэтому люди — ее единственное богатство. Специфика японского способа управления заключается в том, что в отличие от американского типа управления, характеризующегося крайней степенью рационализма, он пронизан гуманизмом, который дает возможность пол­ ностью раскрыть личностный «потенциал каждого сотруд­ ника фирмы».

Другим примером большой роли системы внутрифир­ менного социального обеспечения в деле формирования соответствующего морально-психологического климата в организации является компания «Шин Нихон Сейтецу» __ один из крупнейших мировых производителей ста­ ли, чугуна и проката. Жилищный комплекс, построенный фирмой для своих рабочих и служащих, — это целый «го­ род-крепость». В этом городке для детей своих сотрудни­ ков (и не только для них) фирма создала замечательный детский клуб (группу продленного дня). Преподаватели клуба состоят в штате компании. Подобные клубы для школьников занимают очень большое место в жизни юных японцев. Как правило, сразу после окончания уроков в школе они приходят в группу продленного дня. От уровня этой группы, от качеств работающих в ней преподавате­ лей в большой степени зависит, смогут ли ее питомцы успешно сдать экзамены во вторую ступень средней школы,

387

77/7 иложение

а после ее окончания поступить в высшее учебное заведе­ ние. И фактически, созданная благодаря усилиям фирмы группа продленного дня становится важным дентром со­ циализации детей и подростков. Эти дети «впитывают» в себя фирменную культуру на занятиях, благодаря которым традиции «представителя фирмы» «Шин Нихон Сейтецу» успешно передаются от отца к сыну.

Не следует только думать, что в японских фирмах не существует проблем и все управленческие, производствен­ ные и другие процессы осуществляются с легкостью и без особых трудностей. Напротив, исключительно высокая динамика как всего японского образа жизни в целом, так и хозяйственной деятельности в особенности, накладыва­ ет свой отпечаток на физическое и психическое состояние работников, приводит к многочисленным срывам и стрес­ сам. Поэтому большинство крупных компаний, стремясь обеспечить нормальное протекание трудового процесса, проводят различные мероприятия по снятию излишнего психического напряжения. Например, создаются специ­ альные комнаты для занятий медитацией, организуются специальные кружки и курсы по культуре, в которых спе­ циалисты из службы работы с персоналом во внерабочее время занимаются с работниками вещами, весьма далеки­ ми от их непосредственных производственных проблем, — кулинарией, садоводством, «икебаной», различными тра­ диционными ремеслами, рисованием, каллиграфией, сти­ хосложением и всякими другими «хобби». Все эти занятия в конечном счете содействуют формированию гармонич­ ных межличностных отношений и фирменной культуры.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УЧАСТИЯ В СОБСТВЕННОСТИ, УПРАВЛЕНИИ И РАСПРЕДЕЛЕНИИ ПРИБЫЛИ

Система участия (или правильнее — соучастия) являет­ ся качественно новой организационной реальностью, ко­ торая соответственно выросла из целостного механизма «японского типа управления» в процессе его усовершен­ ствования начиная с середины 60-х годов. Органично впле-

388

2. Менеджмент персонала в Японии

таясь в корпоративную культуру, система участия в мак­ симальной степени усилила управленческие возможности по отношению к персоналу и всем внутрифирменным про­ цессам. Значение этой системы далеко выходит за преде­ лы социально-экономического пространства производствен­ ной организации и все больше приобретает общесоциаль­ ное звучание. В рамках механизма увязывания интересов персонала с долгосрочными перспективами и целями ком­ пании можно выделить три основные системы участия:

1. Система участия в собственности. Участие во владе­ нии собственностью находит в последние годы все боль­ шее распространение в Японии (так, например, подобное участие используется в «Сони», «Мацушита денки» и др.) и реализуется через предоставление «постоянным работ­ никам» определенного количества акций данной фирмы. Эта система основана на принятом еще в 1976 году законе, поощряющем «формирование собственности у работни­ ков». Практическая реализация этого закона способствует еще более высокой заинтересованности сотрудников в де­ ятельности компании и приводит к возникновению чув­ ства сопричастности и идентификации личности с целя­ ми фирмы.

2. Система участия в управлении фирмой на уровне ис­ полнительного руководства. Этот тип участия очень тесно связан с преобладающей формой профсоюзной организа­ ции в Японии. Как правило (существует очень мало ис­ ключений), в больших компаниях она создается по прин­ ципу «отдельная фирма — отдельный профсоюз». Япон­ ским профсоюзным организациям присущ ряд специфи­ ческих особенностей:

—эти профсоюзы объединяют только «постоянных ра­ ботников» фирмы;

—в фирменный профсоюз в качестве членов входят все постоянные работники, т. е. и «синие» и «белые ворот­ нички»;

—чтобы быть выдвинутым (избранным) на профсоюз­ ную работу, сотруднику необходимо достигнуть опреде­ ленного квалификационного разряда в рамках фирмы, что невозможно без большого трудового стажа;

389