Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Пр иложение

менеджер может получить должность президента или ге­ нерального директора фирмы не раньше 60—65 лет.

Вся эта специфика управленческой карьеры со своей стороны детерминирует особый стиль управленческого поведения, и в частности способа принятия управленчес­ кого решения. Ведь принятие ответственного решения всег­ да считалось «венцом» управленческой деятельности. О ее эффективности всегда судили исключительно по управ­ ленческому решению.

Существуют различные системы принятия управленчес­ кого решения. Если брать за основу такой важный крите­ рий, как степень участия (менеджеров, специалистов, экспертов, консультантов и т. д.) в принятии того или иного решения, то в самом общем виде можно выделить две основные управленческие формы —. единоличную и кол­ лективную. Естественно, что на практике все обстоит зна­ чительно сложнее, и в чистом виде мы вряд ли где-нибудь встретим как первый, так и второй типы. Тем не менее многие исследователи отмечают, что в фирмах США и Западной Европы преобладает тенденция единоличного или, как его там называют, президентского типа принятия управленческого решения. Но едва ли можно утверждать, что это результат только личной воли или амбиций, не сообразующихся с другими мнениями и альтернативными возможностями.

Что касается любых решений, относящихся к коллек­ тивному типу, то при их принятии всегда встают вопросы

ограницах участия и, что самое главное, выясняется, кто,

вконечном счете, будет нести персональную ответствен­ ность. Сколько бы ни приводили примеров, как в некото­ рых западных фирмах принимают коллективное решение с помощью опросов, совещаний, «мозговых штурмов», в целом «западный» тип управления не имеет выработанно­ го и устоявшегося стиля принятия коллективного управ­ ленческого решения.

Вэтом отношении японские компании значительно отличаются от западных тем, что одним из важнейших эле­ ментов управленческого поведения является созданная в них специфическая система, именуемая «ринги сей». Ее

360

2. Менеджмент персонала в Японии

называют и «системой согласия» или «консенсусной» сис­ темой принятия управленческих решений (от японских слов «ринги» или «хинги» — получение согласия). «Ринги сей» — такой способ принятия управленческих решений, при котором по назревшему вопросу, нуждающемуся в немедленном разрешении, президент фирмы требует от руководителей более низкого уровня предоставления про­ екта, изложенного в письменной форме. При необходи­ мости этот проект-решениераспространяется для обсужде ния во всех заинтересованных звеньях. Окончательное ре­ шение всегда принимает высший руководитель после вни­ мательного анализа как самого процесса обсуждения, так и причин одобрения или отвержения проекта решения в низовых звеньях.

Главной особенностью подобной системы управления является направленность самого процесса принятия реше­ ния «снизу вверх». Весь этот процесс принятия согласо­ ванного проекта-решения, его обсуждение по отделам без созыва общего заседания называется — «немаваши», что в буквальном переводе означает «нахождение корней».

В оценке системы «ринги-сей» многие авторы отмеча­ ют, что ее главное достоинство в осознании каждым учас­ тником своей причастности к управлению всей фирмой, что является мощным стимулирующим фактором для всех низовых руководителей. Другой положительной чертой «консенсусной» системы принятия управленческого реше­ ния является быстрота реализации уже принятого решения, так как руководители, специалисты и служащие, которые непосредственно реализуют данное решение, уже имеют согласованное мнение, как результат совместного предва­ рительного обсуждения при принятии данного решения. А это полностью компенсирует некоторую потерю времени (замедление), неизбежную при таком типе руководства вслед­ ствие широкого участия специалистов в процессе разработ­ ки и обсуждения данного проекта-решения.

По этому поводу известный ученый Ямамура Кодзо высказался так: «В любом случае неформальное достиже­ ние согласия (консенсуса) куда более эффективный спо­ соб нахождения оптимального решения, чем созыв обще-

361

Пр иложение

го собрания всех заинтересованных лиц и экспертов. Ведь на подобном собрании всегда председательствует прези­ дент, который уже имеет определенное решение, которому никто не желает возражать и противодействовать».

Со своей стороны отметим еще два позитивных момен­ та такого принятия решения. Первый из них состоит в том, что в этом случае руководитель фирмы всегда распо­ лагает несколькими альтернативными вариантами. А вовторых, что куда более важно, высший руководитель обла­ дает полной информацией об обсуждении всех предложен­ ных вариантов решения в низовых звеньях фирмы и знает причины одобрения или неодобрения того или иного ва­ рианта. Располагая такими точными данными, высший руководитель представляет, в какой степени готовности ддя выполнения поставленной задачи находится руково­ димый им персонал и каковы критические замечания про­ тив различных вариантов решения.

Необходимо сказать, что «ринги-сей» не следует счи­ тать какой-то обязательной процедурой. Реальный процесс принятия управленческих решений в японских фирмах намного разнообразней, чем следование какой-нибудь раз и навсегда принятой схеме. При необходимости не исклю­ чено, что будет принято решение «единоличного типа».

Такой вывод подтверждается и данными Министерства внешней торговли и промышленности Японии. Специа­ листы министерства пришли к заключению, что в боль­ шинстве стандартных и нестандартных рыночных ситуа­ ций фирмы принимают решения на основе «системы кон­ сенсуса». Но в тех же самых ситуациях вполне возможно и использование единоличного «президентского решения».

В заключение еще раз подчеркнем, что управленческая деятельность на уровне высшего менеджмента — это исключительно сложный творческий процесс со многими неизвестными. Этот процесс находится в очень тесной свя­ зи и зависимости от многих факторов. Среди этих факторов можно выделить, например, факторы внешней среды — в лице конкурентов, клиентов, поставщиков, различных «информаторов», финансовых институтов, органов госу­ дарственной власти, и др.

362

2. Менеджмент персонала в Японии

Не менее важной представляется и зависимость от «внут­ ренней среды», которая в конечном счете и определяет общее направление управленческого поведения — ориен­ тации на краткосрочные цели или долговременную пер­ спективу.

Обобщая сущность изложенного в этом разделе, необ­ ходимо отметить следующее: в 50-е годы в результате со­ здания горизонтальных финансово-промышленных объеди­ нений «шюдан» в Японии формируется специфическая форма организации акционерной собственности. Эта ор­ ганизация собственности (так называемое «круговое» взаи­ мное участие постоянных владельцев акций) приобретает доминирующее влияние в ведущих (структуроопределяющих) отраслях японской промышленности и в финансо­ вой сфере. Это, в свою очередь, предполагает, что цент­ ральную роль в руководстве каждой отдельной хозяйствен­ но-экономической единицей (компания или финансовый орган) начинает играть лучше всего подготовленная про­ фессионально-функциональная группа — высшего менедж­ мента, которая в результате созданной системы управ­ ленческой карьеры «кровно» заинтересована в долгос­ рочных перспективах развития своей компании. Все это закладывает основы для формирования высокоэффек­ тивного управленческого механизма, в дальнейшем на­ званного «японским типом внутрифирменного управ­ ления персоналом».

Понятно, что фактор «организации собственности по пути взаимного кругового участия постоянных акционе­ ров», хотя и имел решающее значение, но является далеко не единственным элементом в сложном процессе, кото­ рый привел в конечном счете к созданию «японского типа управления». Несомненно, что в исследуемом процессе участвовал и ряд других элементов. Некоторые из них были связаны с конкретными условиями быстроменяющейся социально-экономической обстановки конца 40-х и нача­ ла 50-х годов и оказали поэтому только кратковременное воздействие. Так, например, возрастающая сила и автори­ тет профсоюзного движения предполагали и более гибкую, чем раньше, политику по отношению к человеческому

363

Пр иложение

фактору на производстве. С другой стороны, японские фирмы в этот начальный период находились в таком пла­ чевном состоянии, что даже при желании не имели воз­ можности стимулировать повышение активности и трудо­ вой мотивации увеличением заработной платы.

Все это привело к необходимости формирования ка­ чественно новой парадигмы производственных отношений. Последняя характеризуется ориентацией на гарантии тру­ довой занятости наиболее ценных и полезных для фирмы работников. Это приводит к возникновению первых рост­ ков новой морали и трудового поведения.

По своим внешним признакам этот новый подход мо­ жет показаться чуть ли не повторением имеющейся прак­ тики 20-х и 30-х годов XX века, когда в ряде крупных япон­ ских фирм был введен пожизненный найм для специалис­ тов и высококвалифицированных рабочих (мастеров). Но послевоенное повторение этой практики на самом деле представляет собой качественно новую реальность. На но­ вом витке спирали общественного развития она стала иметь совсем другое значение, так как уже была подкреплена новой формой организации собственности, дающей воз­ можность переориентировать управленческую деятельность прежде всего на долговременные перспективы развития, включая, развитие самого персонала.

4.Механизмы связи интересов персонала с перспективами развития Ф И Р М

ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА

По отношению к «постоянным работникам» в япон­ ских фирмах существует, как мы уже отмечали, система пожизненного найма. Как правило (за немногими исклю­ чениями), «постоянный работник» принимается на работу или сразу после окончания профессионального училища (если речь идет о «синих воротничках»), или с универси­ тетской скамьи (если это «белые воротнички»). Он рабо-

364

2 Менеджмент персонала в Японии

тает в этой категории до 55—60 лет. После этого имеет воз­ можность остаться на работе в своей фирме, но уже в ка­ честве временного работника.

Принято считать, что постоянный работник гарантиро­ ван от увольнения в период спада экономической актив­ ности. Но подобная гарантия, всегда негласная, обеспечи­ вается только традицией и моралью и не записана в текст трудового договора между работником и фирмой. С дру­ гой стороны, важно подчеркнуть, что вышеупомянутые «гарантии» в значительной степени зависят прежде всего от отношения «постоянного работника» к своим трудовым обязанностям, ко всем этим неписаным правилам и зако­ нам, которые формируют значительную часть нематери­ альной реальности организационной культуры японской фирмы, или, как говорят в Японии, от лояльности и пре­ данности работника своей фирме.

Естественно, что при подобной системе найма процесс приема новых сотрудников в фирму имеет свою специфи­ ку. Как подчеркивается в документе японского Центра по приему новых сотрудников «Практика по приему закон­ чивших университет», «... прием на работу новых сотруд­ ников, как и брак, не просто контракт между двумя сторо­ нами, но содержит в себе полное взаимное согласие этих сторон».

Нужно подчеркнуть, что вышеупомянутый процесс при­ ема на работу новых сотрудников начинается намного рань­ ше их официального приема в организацию. Ниже приво­ дится примерная схема деятельности студентов последне­ го (четвертого) курса университета, желающих поступить на работу в ту или иную фирму (см. схему 1 на с. 366).

Необходимо отметить, что примерно такая же схема существует и для тех, кто имеет менее высокие степени образования и поступает на работу в качестве «синего во­ ротничка».

В рамках испытаний, которые организует и проводит фирма, кандидат проверяется в первую очередь в следую­ щих областях: личность и характер, семья, здоровье, об­ щая культура, устанавливается, почему кандидат стремит­ ся работать именно в фирме данного типа и какова его

365

Пр ил о ж е н и е

Схема 1

Деятельность четверокурсников, ищущих работу

концепция будущей трудовой деятельности, и, наконец, какова главная цель, к которой стремится кандидат.

По каждой из названных областей выпускнику задают вопросы или проводят тесты и практические испытания. Так, например, для выяснения характера и личности кан­ дидата ему необходимо ответить на следующие вопросы:

1.Вы относите себя к интравертам или к экстравертам?

2.Назовите свои достоинства и укажите на свои недо­ статки.

366

2.Менеджмент персонала в Японии

3.Как вы считаете, в какой степени и каким образом ваши достоинства будут полезны для нашей фирмы?

4.Как вы рассчитываете исправить свои недостатки?

5.Чувствуете ли вы разницу между поколениями, когда вы общаетесь со своими родителями? Если не чувствуете, то это результат того, что вы приспосабливаетесь к роди­ телям или они к вам?

Важным моментом в общей оценке кандидата является оценка его концепции трудовой деятельности. Чтобы по­ лучить представление о мышлении и отношении кандида­ та к будущей работе, ему задают вопросы такого типа:

1.Знаете ли вы, каков девиз нашей фирмы?

2.Что вам известно о нашей фирме и царящей в ней атмосфере?

3.Каковы ваши первые впечатления, связанные с по­ сещением нашей фирмы?

Интересно отметить, что в Японии существует много­ численная литература, в которой кандидатам даются сове­ ты, как нужно отвечать на те или иные вопросы, чтобы получить высокую оценку. Полезно ознакомиться с такой «шпаргалкой», потому что в ней очерчены те обязатель­ ные требования, которые различные фирмы предъявляют

ксвоим будущим сотрудникам. Так, в одной такой книж­ ке «Советы для успешной сдачи устного экзамена» напи­ сано, что «не следует создавать впечатление, что вы гото­ вы делать абсолютно все, что вам предложат. Если вас спро­ сят, какая работа, по вашему мнению, будет самой лучшей для вас, то не вздумайте отвечать, что не имеете никакого представления».

При ответе на вопрос: «Что вы будете делать, если вас назначат на работу, которая вас не удовлетворяет», предла­ гается ответить так: «Если я буду назначен, то сделаю все возможное, чтобы приспособиться к порученной работе».

В упомянутой книжке рекомендуется, что «на экзамене не следует быть слишком серьезным. Не вздумайте гово­ рить, что во время своей учебы в университете вы все празд­ ники и выходные посвящали только учебе, или что вы смотрите по телевизору только информационные програм­ ма». Все это, хотя и очень кратко, но хорошо иллюстриру-

367

Пр иложение

ет ту важную роль, которую играет поиск и подбор персо­ нала в целостном формировании высокомотивированных сотрудников и динамичной организационной культуры.

КАРЬЕРА ЛИЧНОСТИ В ФИРМЕ

Одним из основных способов оптимального сочетания интересов каждого отдельного сотрудника с перспектив­ ными целями в развитии фирмы является формирование его карьеры. Каждого вновь принятого в фирму сотрудни­ ка могут направить на работу в отдел, не связанный с по­ лученной им специальностью и приобретенными знания­ ми. Специалиста берут на работу в фирму в качестве «по­ стоянного работника», он не принимается на какую-то определенную должность, связанную с конкретной спе­ циальностью, а просто зачисляется в штат. Всеми знания­ ми, умениями и навыками, необходимыми для выполне­ ния порученной работы, молодой специалист овладевает уже на рабочем месте.

На этих вопросах мы еще остановимся более подробно, отметим, однако, что в течение первых 15 лет трудового стажа в крупной фирме «постоянный работник» не менее 2-3 раз меняет свое рабочее место в рамках фирмы. Перед каждой «ротацией» он заново всему обучается. Поэтому работник с 10-15-летним стажем работы уже владеет 2—3 специальностями (профессиями). Подготовка подо­ бного рода широких специалистов способствует универ­ сализации, повышению квалификации и взаимозаменяе­ мости «постоянных работников». Такая внутрифирменная мобильность создает своеобразный внутрифирменный рынок рабочей силы в рамках той или иной компании.

Итак, общая схема карьеры сотрудников в фирме пря­ мо связана с системой «пожизненного найма». Существу­ ет очень разветвленная сетка служебных разрядов и рангов (классов). Эти разряды находятся в тесной связи с квали­ фикационным уровнем.

Чтобы получить более полное представление об исклю­ чительно важной для «японского типа управления» систе-

368

2. Менеджмент персонала в Японии

ме рангов или, как ее называют в Японии, «шикаку сейдо», т. е. квалификационной системе, рассмотрим эту про­ блему на примере нескольких наиболее известных япон­ ских фирм, таких , как «Сони», «Хонда», «Ситизен токей», «Мицубиси денки» и др.

Рассмотрим квалификационную систему в фирме «Сони», ее два основных звена — сотрудники и руководи­ тели (без высшего руководства) — через призму возраста, при котором можно занять должность соответствующего ранга, проанализируем процедуру продвижения вверх по служебной лестнице (см. схему 2), а также связь между ква­ лификационной системой в целом (включая и высшее ру­ ководство) и должностной системой в «Сони» (см. схему 3).

Схема 2

Процедура получения более высокого ранга в фирме «Сони»

369