Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

П р иложение

ность по многим основным параметрам является диаметральной противоположностью не только американской, но и западно­ европейской цивилизации.

Следует иметь в виду, что за долгую историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления — т. е. воздействия на людей. Первое — это иерар­ хия, организация, где основное средство воздействия — отноше­ ния власти — подчинения, давление на человека сверху, с по­ мощью принуждения, контроля над распределением материаль­ ных благ, и т. п. Второе — культура, т. е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией групповые ценности, со­ циальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, ко­ торые заставляют вести себя так, а не иначе. Третье — это ры­ нок, т. е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на,отно­ шениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Необходимо понять, что современное российское общество, носящее переходный характер, является продуктом администра­ тивно-командной системы. Сутью же данной системы была иерар­ хия, носившая, так сказать, административный характер.

Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую ин­ станцию, а полномочия высшей исполнительной власти были практически ничем не ограничены. Одновременно с этим совет­ ское общество активно использовало и жесткую «культуру» в качестве мощного идеологического и психологического воздей­ ствия на своих членов. Рынок же, как универсальное средство воздействия на хозяйственную жизни/ всячески подавлялся.

Если полноценный рынок — это продукт зрелой цивилиза­ ции (правового государства), то современный российский ры­ нок можно назвать и «диким», и нецивилизованным. Поэтому очевидно, что американские советы по научному управлению, по формированию организационных структур и т. д. малопри­ емлемы в наших условиях.

340

п р и л о ж е н и е

2. МЕИЕаЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА

В ЯПОНИИ

Сегодня, когда в России совершается труднейший пе­ реход от административно-командной системы к рыноч­ ной экономике, совершенно необходимым является изу­ чение опыта по управлению человеческими ресурсами в Японии, за пятьдесят лет совершившей невероятный цивилизационный прыжок. В чем причина японского «эко­ номического чуда»? Может быть, это не более, чем совпа­ дение счастливых случайностей или умелое использова­ ние чужого опыта? По нашему мнению, решающее значе­ ние для японского цивилизационного прорыва в число наиболее высокоорганизованных систем сыграла целиком сознательная и целенаправленная деятельность по созда­ нию эффективного управленческого механизма как на макро-, так и на микроуровне.

Необходимо обратить особое внимание, не разделяя или не противопоставляя эти два уровня управления, на созда­ ние специфической технологии организационно-управлен­ ческих взаимоотношений на уровне самостоятельных эко­ номических единиц. Огромная сила японской системы управления заключается в ее направленности на человека. Но когда мы говорим о приоритете человеческого фактора в японском менеджменте, следует отметить, что речь глав­ ным образом идет об основном ядре персонала крупных японских фирм, называемых «постоянные работники». Именно они и являются объектом воздействия «японской системы управления персоналом». Эту систему можно пред­ ставить себе состоящей из двух основных компонентов:

341

Пр и л о ж е н и е

1) механизм связи перспективных целей фирмы с ин­ тересами каждого отдельного ее работника;

2) механизм связи результатов и непосредственных це­ лей каждого отдельного производственного участка с ин­ тересами всех занятых на этом участке. (В реальной прак­ тике эти два механизма находятся в тесной связи и взаи­ модействии.)

В результате создания подобной системы управления в Японии создан высококвалифицированный, мотивирован­ ный и эффективно работающий персонал в ключевых от­ раслях народного хозяйства. А это, в свою очередь, ока­ зывает решающее воздействие на повышение уровня производственной культуры в стране, а также на техно­ логическую, экономическую и социальную динамику ее развития.

1.Японская «догоняющая экономическая модель»

Вопреки тому, что Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире, до начала 60-х годов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с^аучно-технической ре­ волюцией и ее социальными последствиями. Необходи­ мость в сжатые сроки преодолеть это отставание предо­ пределила создание специфической модели экономическо­ го и технологического способа производства. Эту модель можно охарактеризовать как первую в мировой экономи­ ческой практике централизованную индустриальную мо­ дель в масштабе всего общества. Важно отметить, что ве­ дущая инициатива по созданию всех промышленных струк­ тур, включая и легкую промышленность, находилась в ру­ ках у государства. (В настоящее время подобная экономи­ ческая модель успешно применяется в Китае.) Однако эта модель уже существовала в Японии начиная с 30-х годов,

342

2 Менеджмент персонала в Японии

но, вопреки ожиданиям, оказалась неспособной достаточ­ но эффективно осуществить поставленную цель, выражен­ ную в лозунге «ойцуку ойкосу», т.е. «догоним и перего­ ним». Лозунг хорошо нам известный по результатам со­ ветской индустриализации и тотальной экономической системы в СССР. Мы вроде бы уже почти догнали разви­ тые страны, а затем разом растеряли все свои достижения. Япония же (а в настоящее время Южная Корея, Китай и ряд других стран) успешно решили поставленные своим правительством экономические задачи. Самое интересное, что причины относительной неэффективности данной цен­ трализованной экономической системы в Японии в 30-50-е годы примерно те же самые, что и в советской модели экономического и технического развития. Главное

— это низкая производственная культура промышленных предприятий. Это вполне естественная и даже объектив­ ная причина для любой страны, которая в сжатые сроки совершает скачок от аграрного к индустриальному общес­ тву. Можно привести много интересных свидетельств на­ счет производственной культуры, трудовой мотивации и экономической психологии японских рабочих в первой половине XX века. Японские экономисты отмечают, что в начале XX века рабочие не имели желания даже отклады­ вать деньги (а потребность накопить деньги всегда явля­ лась мощным стимулом эффективного труда), очень немногие из работников думали о служебной карьере и перспективе своего про,рвижения. Характерно, что очень многие работники в этот период не являлись на работу после выходного дня.

Карл Шредер отмечал, что японцы в значительной сте­ пени ориентированы на поиск удовольствий и более склон­ ны к пьянству, чем к работе. И особенно это заметно в сравнении с китайцами.

Другие западные наблюдатели также отмечали, что «упорный и напряженный труд почти не известен в Япо­ нии. Японский работник категорически не желает подчи­ няться военной дисциплине, которой, согласно европей­ ским стандартам, должно руководствоваться каждое про­ мышленное предприятие. Японец отсутствует на произ-

343

Пр иложение

водстве когда пожелает, уходит и приходит на работу в любое время по своему усмотрению. Если же за такие гру­ бые нарушения трудовой дисциплины его наказывают, то он вообще увольняется с предприятия в знак протеста».

И позже, в 30-е и 40-е годы XX века Япония не могла похвалиться высокой промышленной культурой, несмот­ ря на жесткую дисциплину, введенную на производстве в связи с подготовкой к войне и активными военными дей­ ствиями. Японский жесткий порядок на производстве впол­ не сравним с нашим трудовым законодательством 30-х го­ дов. И результат, выраженный самими японцами в словах: «дешево, но некачественно», вполне сравним с достиже­ ниями нашей индустриализации (исключая разве что от­ дельные отрасли военного производства).

Очень странно читать о японской недисциплинирован­ ности и склонности к постоянным загулам и небрежности в работе. Следовательно, всего лишь за 25 лет, или в тече­ нии жизни одного поколения, японским менеджерам уда­ лось сделать то, что еще никому не удавалось за такие сжа­ тые сроки. Ведь уже с середины 60-х годов японское ка­ чество и отличное отношение к работе стало мировым эта­ лоном.

Крах первой «догоняющей экономической модели» в результате капитуляции Японии в 1945 году привел к серь­ езным изменениям во всей системе управления после окон­ чания второй мировой войны. Начинает формироваться новая модель, которую можно назвать — рыночная эконо­ мика с сильным государственным регулированием (ну как тут не вспомнить многих наших экономистов, «сторонни­ ков свободного рынка», которые в демократическом угаре отрицают сам термин «регулируемый рынок» и доказыва­ ют, что рынок может регулироваться только изнутри, имманентно присущими рынку законами, а никак «не извне со стороны государства).

Необходимо отметить, что новая послевоенная модель формировалась в исключительно сложных условиях. Ядро этой системы составили крупные экономические компа­ нии в лице финансово-промышленных объединений «Мицуи», «Мицубиси», «Сумитомо» и др. Еще в 50-е годы

344

2. Менеджмент персонала в Японии

формируется и другая важная особенность этой модели, связанная со специфичными взаимоотношениями между крупным и мелким бизнесом и позволяющая говорить о двухуровневой (или двухэтажной) структуре японской про­ мышленности.

Эту структуру на примере более динамичных ядер япон­ ской послевоенной экономики — металлургии, электро­ техники, машиностроения, электроники и др. — можно представить в виде некой пирамиды. Наверху всякой та­ кой пирамиды (или на верхнем этаже) расположена круп­ ная фирма. На нижнем этаже расположены в несколько уровней различные «дочерние» фирмы. Первый уровень занимают фирмы средних размеров, которые прямым об­ разом связаны с крупной. Каждая средняя фирма имеет в свою очередь зависящие от нее небольшие «дочерние фир­ мы», образующие второй уровень первого этажа. В свою очередь небольшие фирмы имеют в качестве «дочерних» большое число зависящих от нее очень маленьких фирм, образующих уже третий и четвертый уровень.

Подобная пирамидальная система взаимоотношений (японский термин «шитауке») представляет собой скелет японской экономической системы и обеспечивает очень большую устойчивость крупных японских компаний в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Но действительную конкурентоспособность и устойчи­ вость крупные японские компании обеспечили себе в ре­ зультате осуществления настоящей управленческой рево­ люции внутри каждой отдельной фирмы. В ходе этой ре­ волюции довольно успешно были использованы достиже­ ния американской системы менеджмента. Дело не в том, что японцы очень эффективно использовали чужой опыт, а в том, что они в конечном счете создали свою собствен­ ную оригинальную систему управления каждой отдельной хозяйственно-экономической единицей. На наш взгляд, именно феномен «японская система управления» стала тем решающим фактором, который позволил разом ускорить все экономические и социальные процессы в Стране Вос­ ходящего Солнца.

345

JTp иложение

Как же осуществилась и функционировала эта управ­ ленческая система в области самого важного производ­ ственного фактора — развития персонала?

Для этого необходимо остановиться на характеристике послевоенного рынка труда в Японии. Очевидно, что спе­ цифика промышленной структуры в значительной степе­ ни оказала влияние на его формирование. Можно смело говорить о том, что и рынок труда, в свою очередь, состо­ ит из двух основных уровней. «Нижний» этаж этого рынка обслуживают малые и средние фирмы, а «верхний» — круп­ ные. В таких странах, как США, ФРГ, размер получаемой заработной платы не зависит непосредственно от разме­ ров предприятия или фирмы. Но в Японии величина зара­ ботной платы прямо зависит от того, в какой фирме (боль­ шой или маленькой) трудится тот или иной работник.

Вбольшинстве случаев, чем больше фирма — тем больше

иразмер получаемой зарплаты. Эта разница при одинако­ вом уровне квалификации порой очень существенна. Несомненно: если фирма платит больше и обеспечивает своему персоналу лучшие трудовые и жизненные условия существования, то она на законном основании претендует на самое лучшее, чем в данный момент может располагать рынок труда.

ВЯпонии существует (хотя и не официально) иерархия среди различных высших учебных заведений. Так, несколь­ ко государственных и частных университетов — Токий­ ский, Киотский, Осакский и др. относятся к самым луч­ шим. Общепринято, что именно эти университеты дают самое хорошее образование и их выпускники пользуются заслуженным приоритетом в обществе. Следом идут не­ сколько десятков университетов второго уровня, а далее не меньшее количество вузов, занимающих соответствен­ но третьи и четвертые позиции.

Исследование, проведенное недавно японским центром изучения рынка труда, показало, что большинство выпускг ников престижных университетов были приняты на рабо­ ты именно наиболее крупными фирмами. В то же время в средние и мелкие фирмы принимались выпускники уни­ верситетов, занимающих, согласно негласной табели о

346

2. Менеджмент персонала в Японии

рангах, третьи и четвертые позиции. Причем это явление характерно не только для специалистов с высшим образо­ ванием, но и для так называемых «синих» воротничков (работников, занятых, в основном, производственноисполнительскими функциями). Так как среди средних и специализированных технических училищ в Японии тоже существует подобная неофициальная, но всем хорошо известная, иерархия по рангам, то крупные компании ста­ раются прежде всего взять на работу выпускников наибо­ лее престижных технических училищ.

Когда мы говорим о фрагментации японского рынка труда по вертикали, нельзя не отметить, что подобная сис­ тема разделения существует и по горизонтали, т.е. сущес­ твуют различные категории персонала в зависимости от характера наемных отношений. В Японии эти различия весьма существенно влияют на размер заработной платы, которую получает работник или специалист, на степень социальной обеспеченности и стабильности, а в конечном счете, и на его социальный статус. Эти две основные, раз­ личающиеся между собой по горизонтали, категории за­ нятого персонала условно называют «постоянные» и «не­ постоянные» рабочие и служащие. Подобная дифференциа­ ция особенно заметна при анализе персонала самых круп­ ных фирм. В меньшей степени она присутствует и в мел­ ких фирмах. Можно выделить несколько отличающихся друг от друга социальных групп среди «непостоянных» работников. Самой массовой является группа работников, которых фирма нанимает на неполный рабочий день (4—6 часов). Среди этой группы численно преобладают женщи­ ны и студенты высших или средних специальных учебных заведений. Кроме того, значительное место среди частич­ но занятых занимают так называемые командированные работники. Причем комавдировка может быть как из боль­ шой фирмы в мелкую субконтрактную, так и в обратном направлении.

Другую группу среди непостоянных работников состав­ ляют временно нанятые, по специальному контракту. Они работают полный рабочий день и в этом отличаются от предыдущей группы, но еще больше они отличаются по

347

Лр и л о же н и ё

своим правам и обязанностям от постоянно занятых. К временным работникам можно отнести и сезонных ра­ ботников. Начиная с 60-х годов автомобильные, а затем и другие компании, в благоприятной экономической ситуа­ ции набирают в зимний сезон свободных от работы фер­ меров и сельскохозяйственных работников для выполне­ ния какой-нибудь неквалифицированной или полуквали­ фицированной работы. К группе временных работников следует отнести и тех постоянных работников, которые после 55 или 60 лет (в зависимости от устава фирмы и существующих требований) утрачивают свой высокий ста­ тус и переходят в категорию непостоянного персонала, в качестве временных работников.

Взаимоотношения, которые существуют как по гори­ зонтали, так и по вертикали между различными группами рабочих и специалистов, специфику привилегий, прав и обязанностей, имеющихся возможностей, которыми обла­ дает та или иная группа, можно хорошо проиллюстриро­ вать мнением профессора Накамура Такафуса, который отмечает, что низкий уровень заработной платы в сфере малого бизнеса создает очень большое различие между за­ нятыми в этой сфере и теми, кто работает в крупных фир­ мах. Специалист, который получает намного меньше, чем подобный ему, занятый в крупной фирме, хотя у них оди­ наковый опыт, образование и квалификация, в конечном счете имеет более низкий уровень жизни и социальный статус. Но дело не только в этом, ведь в конце концов он в любую минуту может стать безработным, если его фирма закроется и сократит производство (в случае ухудшения экономической ситуации крупные фирмы сохраняют свои позиции за счет мелких). Безусловно, он сильно завидует специалистам, занятым в крупных фирмах, которые защи­ щены системой пожизненного найма и которым за каж* дый отработанный год автоматически увеличивают зара­ ботную плату. Поэтому набирается очень много причин, по которым постоянный работник, занятый в мелкой фир­ ме, бросает свою работу и переходит в качестве временно­ го работника в крупную. Примирившись с низким уров­ нем заработной платы, положенной временным работни-

348

2. Менеджмент персонала в Японии

кам, с нестабильными наемными отношениями, такой спе­ циалист буквально «лезет из кожи», чтобы получить нако­ нец статус постоянного работника в крупной фирме.

Когда мы говорим о значительных различиях в оплате труда, нельзя не отметить те, которые существуют в оплате труда между мужчинами и женщинами. Несомненно, что большая доля этих различий связана с тем, что женщины занимают самые невыгодные «ниши» на рынке труда. Ком­ ментируя эти положения, специалисты выделяют несколько причин низкого уровня оплаты женского труда по сравне­ нию с мужским: а) значительная разница в трудовом ста­ же; б) женщины чаще работают в мелких и средних фир­ мах, где и зарплата более низкая; в) относительно меньше женщин имеют высокую квалификацию; г) практически их не принимают в качестве «постоянных» работников; д) наиболее часто с женщинами заключают контракты на неполный рабочий день или на определенное время.

Установилась традиция, что женщины работают до вы­ хода замуж. После замужества становятся домашними хо­ зяйками и воспитывают детей. Но как только дети вырас­ тут и станут самостоятельными, мать может снова посту­ пить на работу. В последние годы предпринимаются усилия уменьшить различия в оплате труда мужчин и женщин. Так, в 1986 году был принят закон, запрещающий существую­ щую практику более низкой оплаты женского труда.

2. Пинамика человеческих ресурсов

Известно, что различные показатели, характеризующие человеческие ресурсы, в той или иной стране непрерывно изменяются. Так, например, в 60-е годы в Японии самым существенным моментом, способствующим высоким тем­ пам накопления капитала внутри страны и повышению конкурентоспособности японских товаров на мировом рынке, был низкий уровень оплаты труда в сравнении с Западной Европой и Северной Америкой. Можно еще до­ бавить, что в этот период, известный как «период самых высоких темпов экономического роста», в стране был

349