Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

Врамках нового управленческого мышления необхо­ дим новый подход к производственному планированию,

размещению промышленного оборудования, к разработке рабочих мест. Управляющие традиционно не уделяют должного внимания такому аспекту, как всемерное сокра­ щение времени установки и переналадки оборудования (для выпуска новой продукции).

Встремлении добиться как можно более высокой про­ изводительности труда рабочих, норм выработки, пропуск­ ной способности технологического оборудования они ста­ раются до минимума свести число переналадок на своих производственных участках, строят на этом всю систему мер по оптимизации планирования производственных про­ цессов по той простой причине, что любая переналадка оборудования ведет к остановке на долгий срок.

Сегодня на предприятиях с производством мирового класса время переналадки оборудования занимает не бо­ лее 10 минут.

Вразмещении оборудования следует придерживаться прямо противоположного правила, чем прежде: все обору­

дование, предназначенное для выпуска однотипных изде­ лий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруп­ пировано в одном месте от начала до конца технологичес­ кого цикла.

Иначе говоря, должно быть обеспечено территориаль­ ное, пространственное единство технологически завершен­ ного производственного цикла. В рамках классической школы управления все оборудование, наоборот, размеща­ ется не по сходству и однотипности изделия или продук­ та, а по схожести технологических операций. Группировка

иразмещение оборудования по технологическому принци­ пу, по завершенности технологического цикла в противо­ положность пооперационной группировке получила назва­ ние ячеечной формы размещения производственного обору­ дования. В условиях современного производства, когда основным источником роста эффективности становится экономия затрат прошлого труда, материально-энергети­ ческих ресурсов, более эффективной оказывается именно ячеечная форма расстановки оборудования. Она позволя-

320

ГЛАВА IX. Новое управленческое мышление

ет не только оптимизировать материальный поток на про­ изводстве, но и способствует сокращению сроков и переналадки оборудования.

Новая форма размещения оборудования должна иметь в идеале ярко выраженную «продуктовую» ориентацию, т.е. на данной технологической линии должна выпускать­ ся однотипная продукция или семейство изделий.

Подобная расстановка оборудования способствует со­ кращению времени обработки изделий, упрощает формы контроля за производственными процессами и за всей хо­ зяйственной деятельностью предприятия.

Ячеечная компоновка оборудования, т.е. размещение всех станков и машин, а также работников, необходимых для производства технологически законченного изделия, в одном месте, позволяет сделать такие ячейки полностью ответственными за какой-то узел или крупную сборочную операцию.

В производственные ячейки подбираются работники самых разных специальностей, поскольку здесь, действуя фактически в условиях подряда, они получают возмож­ ность выполнять широкий круг функций, действительно обогащать содержание своего труда; могут наблюдать весь производственный процесс; получают реальную самосто­ ятельность и автономию в принятии управленческих ре­ шений.

Реальное участие трудящихся в управлении требует не лозунгов и призывов, не разъяснительной работы по по­ воду того, что это все очень хорошо и нужно, а прежде всего конкретных материальных предпосылок в виде но­ вых схем размещения технологического оборудования и методов организации производственного процесса. Хотя следует заметить, что возможность и, главное, эффектив­ ность, сама экономическая целесообразность ячеечной компоновки оборудования появляются лишь на опреде­ ленной стадии технологического развития производства.

Переход к подобной организации дела позволит значи­ тельно сократить аппарат управления (особенно на высших и средних уровнях), число уровней управленческой иерар­ хии. С 1981 года по крайней мере 35% руководителей сред-

321

Менеджмент персонала

него звена в американских компаниях были уволены. Многие корпорации сократили и высший эшелон руководителей. И это понятно, так как инженерам, спе­ циалистам, техникам, объединенным в команды, знаю­ щим свои задачи и пути их решения, руководители не нужны — они только в обузу. Но помните, что без изме­ нений в оргструктурах управления подобные сокраще­ ния бессмысленны.

В рамках традиционного подхода к организации произ­ водства основные усилия в этой области направляют обыч­ но на поиск наиболее дешевых источников сырья, мате­ риалов или полуфабрикатов. Всемерно стремятся заставить субподрядчиков конкурировать между собой. Подход фирм с превосходным промышленным производством много тоньше:

—они стремятся снизить издержки на сырье или мате­ риалы, но не в ущерб их качеству или срокам поставки;

—налаживают долгосрочные отношения с несколькими поставщиками;

—создают для них как бы гарангарованный рынок в поль­ зу наиболее эффективных субподрядчиков, обеспечивающих одновременно высокое качество, ритмичность поставок, гибкость производства и низкий уровень издержек.

Видеале в рамках нового управленческого мышления поставщики и субподрядчики рассматриваются ведущими фирмами как продолжение своих производственных под­ разделений. Промышленные фирмы с новым подходом к управлению требуют от своих поставщиков такого уровня качества изделий, чтобы необходимые комплектующие узлы и детали могли поставляться непосредственно на про­ изводственные участки, к месту сборки или последующей технологической обработки, минуя складские помещения, подразделения технического контроля, и т.п.

Система «поставка точно в срок» неотделима от сплош­ ного контроля качества, когда точно известны запросы и требования потребителя, предотвращаются потенциальные дефекты вместо устранения брака в готовых изделиях, все технологические и производственные операции осущест­ вляются на максимальном уровне надежности, а инспек-

322

ГЛАВА DC. Новое управленческое мышление

тирование, контроль и проверка качества производятся лишь тогда, когда возникает необходимость определить источник возникновения проблем и установить обратную связь.

Показатели. На предприятиях с производством миро­ вого класса не применяются многие традиционные оце­ ночные показатели традиционной деятельности. Прежде всего не используется столь любимый многими руководи­ телями показатель производительности труда, рассчиты­ ваемый как выработка на одного производственного рабо­ чего, или на 1 человеко-час рабочего времени. И вообще

нормы выработки, различного рода стандарты затрат рабо­

чего времени ко всему проработанному времени и так да­ лее практически не применяются. Причин этому несколь­ ко. Во-первых, применение подобного рода показателей в качестве оценочных заставляет повышать индивидуальную производительность труда рабочих независимо от произ­ водительности на других участках производства. В резуль­ тате такой несбалансированности резко возрастают внут­ рипроизводственные запасы.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки (основа любого стимулирования индивидуальной производитель­ ности труда) неизбежно ведет к росту объемов производ­ ства в ущерб качеству.

В-третьих, прямые затраты труда составляют в большин­ стве отраслей промышленности США от 2 до 10% стои­ мости продукции. Руководители с традиционным мышле­ нием часто даже не понимают того, что их стремление во что бы то ни стало добиться роста норм выработки, произ­ водительности труда рабочих оборачивается общим сни­ жением эффективности промышленного производства в результате перерасхода материально-энергетических ресур­ сов или увеличения других видов потерь.

Безудержная экономия на заработной плате оборачива­ ется ростом других видов производственных затрат. Одним

из требований нового управленческого мышления являет­ ся также предоставление работнику времени подумать над решением имеющихся производственных проблем.

323

Менеджмент персонала

Вместо определения норм выработки индивидуальной производительности труда необходимо измерение произво­

дительности труда всех рабочих и служащих предприятия.

Использовать здесь можно любые показатели — нату­ ральные и стоимостные — как при определении объема выпуска, так и при подсчете затрат труда.

Еще одним образчиком устаревшего управленческого мышления выступает измерение показателя уровня загрузки производственного оборудования, коэффициента его смен­ ности, и т.п. Акцентирование внимания на этих показате­ лях в условиях современного производства ведет к тому, что руководители пытаются использовать наиболее доро­ гостоящие машины и оборудование, а нередко целые за­ воды круглосуточно. В результате не остается времени для своевременного профилактического ремонта станочного парка.

В рамках нового управленческого мышления первосте­

пенное значение придается не показателям загрузки про­ изводственного оборудования, а определению отдачи от всех видов активов компании, включая уровень запасов.

Все более заметную роль начинают играть обобщаю­ щие показатели эффективности производства, учитываю­ щие уровень всех видов производственных ресурсов с уче­ том их взаимозаменяемости, а также системы взаимосвя­ занных частичных показателей производительности, но никак не отдельные показатели. Все чаще встречаются на предприятиях с превосходным производством показатели измерения стоимости хорошего и плохого качества про­ дукции. С их помощью прежде всего оцениваются издерж­ ки того, что не было сделано как следует с первого раза. Обычно сюда включаются:

—издержки по устранению различных дефектов и брака;

—стоимость инспекций и контроля качества;

—расходы на гарантийное обслуживание и по возврату продукции потребителям;

—затраты труда инженеров по качеству.

Когда такого рода показатели рассчитываются впервые, то оказывается, что стоимость плохого качества составля­ ет от 20 до 30% общих издержек производства. Иначе го-

324

ГЛАВА IX. Новое управленческое мышление

воря, может в 3—10 раз превышать затраты на заработную плату.

В рамках нового управленческого мышления появля­ ются и новые оценочные показатели. Это, прежде всего,

число рационализаторских предложений в расчете на одно­ го работника, процент их внедрения, характеризующий степень привлечения рядовых рабочих и служащих к уп­ равлению. Это и показатели сокращения сроков запуска нового изделия в производство исходя из всего жизненно­ го цикла продукции.

Вместо специализации работника на эффективном вы­ полнении какой-то одной отдельной операции, команд­ ные структуры предъявляют спрос на работников, способ­ ных выполнять широкий круг производственных опера­ ций или функций.

Командный или бригадный подход к разделению и орга­ низации труда делает устаревшей и ненужной саму тради­ ционную классификацию работ. На большинстве новых автосборочных заводах США число профессий рабочих не превышает пяти. Для сравнения - на старых авто­ сборочных заводах их насчитывалось от 200 и более.

Подготовка работников и их обучение должны осно­ вываться на овладении широким кругом профессий, а так­ же знаний, дающих им возможность выполнять множество функций, разбираться не только в числе производствен­ ных, но и в организационных, экономических или других аспектах своей работы, овладевая смежными специальнос­ тями, и осваивать так называемые «профессии будущего».

Наиболее дальновидные американские фирмы не жа­ леют средств на создание так называемых систем парал­ лельной разработки новых видов изделий, когда две, три, а иногда и большее число групп или команд разработчиков занято созданием одного и того же изделия.

Главное — дать изобретателям и новаторам максималь­ но возможную в рамках данной компании свободу дейст­ вий, отдать им всю ответственность за разработку, произ­ водство, маркетинг новых изделий и не бояться при этом параллелизма функций, технологий или чего-нибудь по­ добного.

325

Менеджмент персонала

Есть один довод, к которому любят прибегать руково­ дители со старым мышлением, а именно: мы уже пробова­ ли это делать, но этот подход не работает. Пожалуй, клас­ сическим примером является опыт внедрения программноцелевого подхода без радикального изменения бюрокра­ тических принципов организации управления, когда не­ достаток полномочий у членов команды или отсутствие ресурсов, которыми бы команда могла единолично распо­ ряжаться, выдавались за изначальную порочность самого подхода.

Важной особенностью социальной подсистемы, фор­ мируемой в рамках нового управленческого мышления, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в лю­ бое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Управлять и прини­ мать решения, особенно в отношении всего того, что проис­ ходит на его рабочем месте, на участке или в сфере компе­ тенции его команды, должен иметь возможность каждый.

Роль управляющего или лидера команды состоит пре­ жде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресур­ сы для решения поставленной задачи; координировать уси­ лия членов команды.

Ответственность за право принимать решение — у каж­ дого из членов команды.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из раз­ личий в функциях лидера, как такового, и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию решений не узурпирует, а, наоборот, предоставляет их каждому из чле­ нов команды или бригады. Его основная задача —- не при­ нятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формирова­ нии целей и задач коллективной деятельности. Соответ­ ственно и функция контроля за процессом труда (то есть

326

ГЛАВА DC. Новое управленческое мышление

власть над подчиненными, базирующаяся на администра­ тивном принуждении) сменяется функцией координации, т. е. поиск путей согласования различных, часто проти­ воречивых интересов остальных работников. Отсюда воз­ растает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функ­ ции.

Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбеж­ ными. И члены команды поэтому должны подбираться с

тем расчетом, чтобы они (часто в силу своих просто личных качеств) были способны гасить эти конфликты, согласовы­ вать свои интересы, а не обострять их, не противопостав­ лять друг другу.

Система материального стимулирования, вознагражде­ ния работника за его труд в рамках нового управленческо­ го мышления базируется прежде всего на уровне квалифи­ кации. Но не на квалификации, полученной по диплому яли какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значе­ ние, особенно при подборе кадров), а на уровне квалифи­ кации выполняемой работы, на квалификации, использу­ емой в работе, на квалификации, используемой при реше­ нии поставленных задач, и т. п.

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы опреде­ лить, кто и какую задачу может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется. Естественно, что более высокий уровень квалификации, подготовки, бо­

лее высокая сложность решаемых задач требуют и более высокой оплаты труда.

В результате в рамках нового управленческого мышле­ ния при ориентации системы материального стимулирова­

ния труда на фактическую квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной системы. Обе эти сис­ темы заменяются фактически оплатой на принципах кол­

лективного подряда с максимально жесткой увязкой опла­ ты труда каждого работника с результатами деятельности всего предприятия в целом. Все работники получают фик­ сированное жалованье. При этом работники получают

327

Менеджмент персонала

жалованье за свою квалификацию, а не за число человекочасов, проведенных на своем рабочем месте. Взаимосвязь же оплаты труда с конечными результатами устанавлива­ ется через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугода (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценоч­ ных показателей хозяйственной деятельности) и составля­ ют до 50% общего дохода работника). При этом размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Гибкая система материального стимулирования высту­ пает неотъемлемой частью успешной реализации страте­ гий, связанных с обеспечением долгосрочной прибыль­ ности, базирующейся на росте производительности.

Работники в рамках такой системы стимулирования готовы разделить с администрацией риск краткосрочного снижения прибыльности в обмен на достижение более высоких перспективных результатов и компенсации за счет этого сегодняшних потерь.

Конечно, при внедрении любых систем участия в при­ были необходимо видеть те проблемы, которые здесь по­ являются.

Во-первых, на размер прибыли оказывает влияние мно­ жество внешних факторов, контролировать которые боль­ шинство работников компании не может, за исключением разве что высшего эшелона руководителей, с учетом этого обстоятельства связана необходимость постоянного учас­ тия рядовых работников или их выборных представителей в принятии решений стратегического характера на высшем уровне.

Во-вторых, рядовому работнику в крупной компании трудно разглядеть, каким образом его индивидуальные уси­ лия связаны с ростом прибыльности фирмы (опять-таки нужно участие рядовых работников в выработке решений на вершине управленческой пирамиды).

В-третьих, система участия в прибыли сама по себе не гарантирует постоянной обратной связи между производ-

328

ГЛАВА IX. Новое управленческое мышление

ством и конечными результатами. Чтобы преодолеть все эти сложности, многие фирмы ввели систему участия в прибыли на уровне производственных подразделений. В сущности, это различные групповые или коллективные формы оплаты труда по конечным результатам работы пер­ вичных производственных единиц: участков, цехов, неболь­ ших предприятий.

Так что без изменений в организации труда и оргструк­ турах управления сами по себе различные системы учас­ тия в прибыли существенного эффекта принести не могут как в силу указанных ограничений, так и потому, что без командных структур и ячеечного размещения производ­ ственного оборудования работники вообще не могут не только участвовать в управлении, но и видеть, за счет чего можно увеличить прибыль в компании.

Индивидуальные стимулы по увеличению норм выра­ ботки сегодня являются неэффективными. В рамках ново­ го управленческого мышления предполагается сочетание

единообразного жалования с участием работников в прибы­ ли, получаемой предприятием в целом. Последнее само по себе позволяет, как показывает практика, на 10-40% сни­ зить долю издержек на заработную плату и стоимость продукции.

По мере внедрения ячеечной формы расстановки про­ изводственного оборудования все большее значение при­ обретают различного рода групповые формы стимулиро­ вания труда.

Важным является и структура заработной платы. Пом­ ните: если значительная часть заработной платы работни­ ка (примерно около 50%) приходится на полугодовые или годовые премии, то уже одно это обстоятельство обеспе­

чивает снижение текучести кадров. Во-первых, работники

теряют значительную часть своего дохода при смене места работы. Во-вторых, управляющие, в случае возникнове­ ния финансовых или каких-либо иных затруднений (на­ пример, в связи с плохой хозяйственной конъюнктурой), могут просто не выплачивать такие премии вместо уволь­ нения работников.

329