Менеджмент персонала - Самыгии СИ., Столяренко Л,Д

Менеджмент персонала

себя вопросы изучения экономики, умения работать с дело­ вой корреспонденцией, умения кратко излагать свои мысли на бумаге и при контактах с высшим руководством, и т. д.

В настоящее время в фирмах западных стран практи­ куется ансамблевая система подготовки, которая заключа­ ется в том, что в одной группе могут заниматься менедже­ ры разных уровней управления. Такая система подготовки связана с тем, что, например, при индивидуальном направ­ лении на учебу, начальник цеха получил знания и навы­ ки, но его необученные подчиненные и его начальник этого не понимают, его инновацию не поддерживают, а то и просто противодействуют.

Ансамблевая система принесла определенные резуль­ таты.

Во многих фирмах кадровая работа по подготовке пер­ сонала поставлена так, что для каждого ответственного руководителя всегда имеется в качестве замены два челове­ ка — один достаточно квалифицированный, чтобы немед­ ленно приступить к работе, если это понадобится, и другой, который будет подготовлен в течение ближайших двух лет.

§ Ц. Планирование управления обучением персонала

Планирование управления обучением персонала поз­ воляет использовать собственные производственные ресур­ сы работающих без поиска новых высококвалифициро­ ванных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, та­ кое планирование создает условия для мобильности, мо­ тивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет про­ цесс адаптации работника к изменяющимся условиям про­ изводства на том же самом рабочем месте.

Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутрен­ нюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней сре­

де, является квалификация и переквалификация сотрудни-

280

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

ков. Но для того, чтобы эта деятельность действительно стала играть роль мощной позитивной преобразователь­ ной силы, ее нужно умело «вплести в ткань» организации (как бы встроить в фирменную среду), связать с ФОСД, с системой развития и карьеры сотрудника, с механизмом улучшения качества трудовой жизни. Одним словом, не­ обходимо суметь создать то, что в управленческой науке называется самообучающейся организацией.

Еще на заре управленческой мысли Ф.Тейлор говорил об уроке (задании) как одном из главных элементов пра­ вильной (научной) организации труда. В частности, он под­ черкивал необходимость письменных указаний и регламен­ тации как необходимого условия выполнения урока.

Позднее, уже в рамках японского типа управления, сис­ тема квалификации и переквалификации становится од­ ним из ключевых факторов по формированию фирменной идентичности и культуры, высокой трудовой мотивации и коммуникационной сети в организации. Эта система была связана с механизмами, способствующими обогащению трудовой жизни и повышению производительности — имеются в виду знаменитые кружки качества (которые в Японии часто называют малыми группами по совершен­ ствованию производственной деятельности).

В сочетании с формальной системой обучения в фирме эти группы на практике создают самообучающиеся орга­ низации.

Российскому менеджменту необходимо творчески ис­ пользовать положительный опыт других стран и, опираясь на традиции советской системы обучения (признанной в свое время одной из лучших в мире), создавать свою эф­ фективно работающую систему квалификации и переква­ лификации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СВЯЗАННОЙ С КВАЛИФИКАЦИЕЙ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИЕЙ

Квалификация и переквалификация являются систе­ матическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и

281

Менеджмент персонала

опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному разви­ тию.

Повышение квалификации и переквалификации — это многоступенчатый процесс, связанный с решением мно­ гих задач. Самые главные из них показаны на схеме 7.1.

Схема 7.1

Схема процесса квалификации и переквалификации сотрудников в организации

ФОРМЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИИ

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации.

А. На рабочем месте

Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о по­ вышении уровня и качественного состава персонала К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в край­ нем случае прибегают к формам обучения вне рабочего места.

Значение этой формы повышения квалификации осо­ бенно велико, потому что она позволяет решительно по­ высить уровень коммуникации в организации, так как обу­ чающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифици­ рованные коллеги. Так, например, в рамках японского

282

ГЛАВА VII. Практические аспекты управления персоналом

управления обучение других (своих коллег) является важ­ нейшей задачей, которая учитывается при оценке деятель­ ности сотрудника. Все это помогает созданию атмосферы взаимного доверия и взаимопомощи, способствует самоу­ совершенствованию самих обучающих.

Как проводят обучение?

1. Обучающему необходимо решить, что и как пока­ зать, чтобы обучаемый научился работать эффективно, безопасно, экономично и интеллигентно. Необходимо сле­ довать лозунгу: не работать трудно и много, а работать умно

играмотно.

2.Чтобы эффективно проводить процесс обучения на рабочем месте, необходимо содержать его в полном по­ рядке, демонстрируя тем самым образец и эталон служеб­ ного поведения.

3.Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех ин­ струментов, оборудования и материалов. Сам процесс обу­ чения состоит из следующих четырех этапов:

а) Подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения путем определенных предварительных действий, чтобы он был свободен от естественного напря­ жения, возникающего в начале процесса. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать. Необходимо мотиви­ ровать потребность в повышении квалификации и пробу­ дить желание и интерес к обучению.

б) Демонстрация. Следующий этап включает демонстра­ цию того, как совершается та или иная операция или ра­ бота в целом. Инструкция требует проводить ее медленно

ичетко, спокойным и уверенным тоном. После проведе­ ния демонстрации необходимо проверить, что понял, разобрал и усвоил обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Необ­ ходимо быть полностью уверенным, что обучаемый дей­ ствительно усвоил операции или процесс.

в) Опыт. После проведения проверки того, как обучае­ мый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставни-

283

Менеджмент персонала

ку необходимо находиться рядом, чтобы иметь возмож­ ность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. В случае необходи­ мости следует повторить инструкцию или правила техни­ ки безопасности. Опыт продолжают до тех пор, пока обу­ чаемый полностью овладеет основными умениями и на­ выками.

г) Заключение. Обучаемый должен самостоятельно вы­ полнять порученную ему работу. Обучающему необходи­ мо регулярно проверять, как его подопечный выполняет операции и/или процессы и, в сл^/чае необходимости, на­ правлять его действия. Нужно запомнить правило: если обучаемый ничему не научился, то это обучающий оказал­ ся плохим учителем.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседнев­ ной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к занятиям в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте яв­ ляются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, про­ изводственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но свя­ зано с дополнительными финансовыми затратами и от­ влечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение кон­ ференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Обучение вне организации, как правило, касается ру­ ководителей или высококвалифицированных специалис­ тов. Такое обучение может совершаться по многим на­ правлениям и многими способами: это обучение в спе-

284

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

циальных центрах и институтах по повышению квалифи­ кации или через прослушивание специализированных сис­ тематических курсов. Во многих случаях очень эффектив­ ным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

Несомненно, можно встретить различные варианты уче­ ничества, которые являются комбинацией двух основных форм. В качестве важного способа повышения квалифи­ кации и совершенствования деятельности сотрудников для определенных профессий может быть использован трена­ жер. Различные формы совершенствования сотрудников не следует противопоставлять друг другу, а всегда необхо­ димо искать оптимальный баланс между ними.

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ КВАЛИФИКАЦИИ И ПЕРЕКВАЛИФИКАЦИИ

Существуют различные методы и способы оценки раз­ личных программ и целостной системы повышения ква­ лификации и переквалификации. Так, например, амери­ канский исследователь Дональд Киркпатрик предлагает следующие критерии:

—реакция участников обучения, т.е. понравилась или не понравилась обучаемому квалификационная программа;

—трудовое поведение, т.е. какую ФОСД получил со­ трудник до и после обучения;

—степень овладения материалом, т.е. демонстрирует ли сотрудник после обучения более высокие результаты при тестировании или проверке;

—результат на организационном уровне, который сле­ дует считать вполне успешным, если после проведения обучения и квалификационной переподготовки персона­ ла заметно улучшилась работа организации как целого.

На табл. 7.10 показаны стандарты для оценки челове­ ческих ресурсов до и после проведения обучения, исполь­ зуемые в некоторых крупных японских фирмах.

285

Менеджмент персонала

Таблица 7.10

Стандарт для оценки человеческих ресурсов

286

ГЛАВА VII Практические аспекты управления персоналом

287

Менеджмент персонала

288

ГЛАВА VIL Практические аспекты управления персоналом

289