Розділ 5. Структура менеджменту малої фірми

5.1. Функції управління на малому підприємстві.

5.2. Функція мотивації на малому підприємстві

5.3. Менеджмент бухгалтерії фірми.

5.4. Менеджмент постачання і логістики фірми.

5.5. Менеджмент виробництва фірми.

5.6. Менеджмент фінансів фірми.

5.7. Менеджмент маркетингу фірми.

5.8. Менеджмент персоналу та інформаційний менеджмент фірми.

5.9. Топ-менеджмент фірми.

5.1. Функції управління на малому підприємстві

Опис функціональних аспектів менеджменту малої фірми представлений в таблиці 5.1. [48, 51].

Таблиця 5.1

Атрибути функціональних аспектів менеджменту фірми

Аспекти менеджменту фірми	Об'єкт менеджменту	Атрибути суб'єкта менеджменту
		Ціль	Завдання	Функції
1	2	3	4	5
Менеджмент фірми в цілому (системний, комплексний)	Фірма як господарюючий суб'єкт ринкової економіки	Максимізація власності і (або) прибутку власників фірми	Досягнення мети діяльності фірми за умови збереження стабільності і стійкості її розвитку	Системний підхід до планового розвитку фірми по усіх сферах і аспектах діяльності і забезпечення їх виконання оптимальним засобом

продовження табл. 5.1.

1	2	3	4	5
Менеджмент бухгалтерії	Система бухгалтерського обліку фірми	Дотримання встановлених державою правил формування масивів статистичних даних про діяльність фірми	Своєчасна бухгалтерська звітність	Засноване на документах безперервне, взаємозв'язане відображення динаміки засобів і господарських операцій в грошовій формі відповідно до прийнятої облікової політики
Менедж- мент виробництва, постачан- ня і логістики	Бізнес-процеси фірми	Доцільне і раціональне використання матеріальних і трудових ресурсів фірми	Розширення асортимен- ту, підвищення якості і мінімізація витрат на випуск продукції	Забезпечен- ня виробництва продукції фірми відповідно до затверджених планів
Менедж- мент маркетингу	Збут продуктів, що вироб-ляються	Розширення збуту продуктів, що виробляються (товарів та послуг)	Активна дія на споживчий попит	Вивчення ринку споживачів, розробка системи стимулювання збуту, реклама
Менедж- мент фінансів	Фінанси фірми	Доцільне і раціональне використання фінансових ресурсів фірми	Максимізація прибутку фірми при рівні фінансового ризику, що передбачається, або забезпечення мінімізації рівня фінансового ризику при рівні прибутку, що передбачається	Забезпечен- ня формування достатнього об'єму фінансових ресурсів відповідно до завдань розвитку фірми в майбутньому періоді і їх ефективного використан- ня в розрізі основних напрямів діяльності фірми

продовж. табл. 5.1

1	2	3	4	5
Менеджмент персоналу	Персонал і організація фірми	Доцільне і раціональне використання людських ресурсів фірми	Розробка системи перманентного зростання продуктивності і якості праці при розумних ринкових фондах оплати праці	Управління і керівництво підлеглими співробітниками
Менеджмент інформаційної системи	Інформаційні процеси, технології і програмно-апаратні засоби АСУ і телекомунікацій фірми	Доцільне і раціональне використання інформаційних ресурсів фірми	Оптимізація інформаційної системи	Забезпечення наявності необхідного об'єму інформації у визначеному місці і в потрібний час, забезпечен- ня збереження інформації і розмежування доступу до неї

Необхідність в менеджменті і менеджерах по перерахованих в таблиці 5.1 функціональним аспектам роботи фірми виникає у тому випадку, коли масштаби її діяльності об'єктивно вимагають формування відповідних функціональних підрозділів. У малих фірмах завдання маркетингу, фінансів, постачання і інших функціях вирішуються або фахівцями відповідного профілю, або безпосередньо топ-менеджером. Принциповою відмінністю роботи функціонального менеджера від роботи фахівця відповідної професії є циклічно вирішувана менеджером сукупність завдань, яка представлена в таблиці 5.2.

Суть процесу управління в малій фірмі полягає у розробці впливів на об'єкт управління, які формуються на основі заданих цілей і критеріїв, інформації про тенденції і закономірності розвитку об'єкту.

Таблиця 5.2

Сукупність завдань, що циклічно вирішуються менеджером

Найменування завдання	Зміст завдання
1	2
Прогнозування умов розвитку об'єкту менеджменту Планування: стратегічне (топ менеджер) оперативне поточне (тактичне) Діагностика Диспетчеризація Моніторинг	Синтез процесів, що впливають на розвиток об'єкту менеджменту, на основі інформації про їх протікання у минулому і сьогоденні Визначення раціональних способів вирішення довгострокових (п'ять років, три роки, рік) завдань розвитку фірми з урахуванням досягнення проектних цілей розвитку фірми Визначення раціональних способів вирішення середньострокових (квартал, місяць, декада) завдань розвитку об'єкту менеджменту з урахуванням досягнення стратегічних цілей розвитку фірми Визначення раціональних способів вирішення поточних завдань функціонування менеджменту з урахуванням досягнення оперативних цілей розвитку фірми Оцінка відповідності поточних значень параметрів, що характеризують стан менеджменту, плановим показникам на даний момент часу Розробка управлінських дій для повернення менеджменту в плановий стан або коригування плану управлінських дій і контроль їх виконання Збір інформації про стан менеджменту і його довкілля

Динаміку розвитку об'єкту управління, його взаємодію із зовнішнім середовищем визначають два основних зворотніх зв'язка. Перший задає тенденції і закономірності розвитку об'єкту управління, які є базовою інформацією, другий - вплив, що визначає дію зовнішнього середовища, взаємозв'язок об'єкту з системами вищого порядку, а також взаємодія з системами інших сфер управління [12, 26].

Планування.

З кібернетичної точки зору планування розглядається як спосіб формування рішень, коли "рішення передують діям". У цьому випадку має місце покроковий процес обґрунтування вибору цілей, прагнень, варіантів, наслідків і результатів. Природним є представлення фірми як ієрархічно організованої системи, що має можливості для формування стратегій з подальшою їх реалізацією. Цілі, досягненню яких служать плани, формулюються на рівні формування рішень, причому етапи постановки цілей і реалізації планів - це окремі етапи досягнення цілей. Таким чином, реалізація планів є процесом, відмінним від встановлення цілей, на досягнення яких ці плани спрямовані. Більш того, цілі, досягненню яких служать плани, зазвичай перебувають під впливом імперативу можливості і є певною "логічною екстраполяцією" існуючого положення, як би "логічним майбутнім".

При цьому основна причина невдач планування полягає в розгляді системи ізольовано від її оточення. Згідно з поглядом на планування з системної точки зору, оточення об'єкту менеджменту розглядається як метасистема, тобто система більш високого рівня, що включає інші системи як підсистеми. Видалення оточення з розгляду може зробити неспроможним формування плану в цілому, приводячи до субоптимізації і локальної нестійкої рівноваги, що перешкодить вирішенню завдання.

З економічної точки зору планування - центральна ланка господарського механізму фірми, сукупність організаційно-економічних заходів, що визначають стратегію розвитку фірми на перспективу, поточні завдання, темпи, пропорції, результати виробничо-господарської діяльності фірми на різні періоди часу. Воно спрямоване на успішну реалізацію усіх основних функцій підприємства, регламентує його діяльність в наступних областях: виробництво продукції, технічний розвиток, інноваційна, інвестиційна політика, соціальний розвиток колективу, фінанси, природоохоронна, зовнішньоекономічна діяльність. Планування підвищує ефективність виробництва, забезпечує збільшення доходу підприємства.

Мета планування – розробка і забезпечення успішного виконання плану по виробництву конкурентоздатної продукції, відповідного попиту на ринку, за умови підвищення соціально-економічної ефективності виробництва.

Функції планування: формулювання цілей і завдань (перспективних, поточних, оперативних); вибір шляхів досягнення цілей; виявлення необхідних ресурсів; досягнення пропорційності і збалансованості діяльності усіх підрозділів підприємства; організація розробки і виконання плану, контроль і облік результатів.

Основа плану - система норм і нормативів, що визначають використання усіх видів ресурсів підприємства.

Існує декілька методів планування.

Балансовий метод забезпечує встановлення зв'язків між потребами в ресурсах і джерелами їх покриття, а також між розділами плану (наприклад, пов'язує виробничу програму з чисельністю тих, що працюють). На підприємстві складаються баланси: виробничої потужності, робочого часу, матеріальний, енергетичний, фінансовий.

Розрахунково-аналітичний метод використовується при визначенні показників плану, їх динаміки і чинників, що забезпечують кількісний рівень. Включає наступні основні операції: визначення базового рівня основних показників плану, їх зміну в плановому періоді за рахунок кількісного впливу основних чинників; розрахунок індексів зміни планових показників в порівнянні з базисним рівнем.

Економіко-математичні методи припускають розробку економічних моделей планових показників на основі виявлення їх кількісної залежності від основних чинників. Ці методи дозволяють розробити декілька варіантів плану і вибрати з них оптимальний з позиції заданого критерію оптимальності. Машинна обробка економічної інформації на базі обчислювальної техніки прискорює планування.

Графоаналітичний метод дає можливість зображувати результати економічного аналізу графічними засобами. За допомогою графіків виявляється кількісна залежність між зв'язаними показниками, наприклад, між темпами зміни фондовіддачі, фондоозброєності і продуктивності праці.

Мережеві графіки - різновид графоаналітичних методів. З їх допомогою моделюється створення в просторі і в часі складних об'єктів, таких, наприклад, як капітальне будівництво або реконструкція цехів, розробка і освоєння нової техніки та ін.

Програмно-цільові методи забезпечують складання плану у вигляді програми, тобто комплексу завдань і заходів, об'єднаних однією метою і приурочених до певних термінів.

Характерна риса програми - її націленість на досягнення кінцевих результатів, стержень - генеральна мета, що конкретизується у ряді підцілей і завдань. Цілі досягаються конкретними виконавцями, які наділяються необхідними ресурсами. На основі ранжирування цілей (генеральна мета, стратегічні, тактичні цілі, програма робіт, заходи) складається граф типу "дерево цілей" - початкова база для формування системи показників програми і оргструктури управління нею. Цільові програми на підприємстві дозволяють забезпечувати конкурентоспроможність продукції, підвищення ефективності використання ресурсів, управління якістю продукції та ін.

Довгострокове планування грунтується на прогнозуванні. З його допомогою визначаються темпи економічного розвитку підприємства, перспективна потреба в традиційних і нових видах продукції. Прогнозуються збутова стратегія підприємства по різних ринках збуту, потужність, витрати виробництва, прибуток. При розробці прогнозів використовуються спеціальні методи: екстраполяції, регресійний, системний аналіз, математичне моделювання, експертні оцінки та ін.

Довгостроковий план носить проблемно-цільовий характер. У нім формулюється економічна стратегія діяльності підприємства на тривалий період з урахуванням розширення діючих ринків збуту і освоєння нових. Число показників в плані обмежене. До них відносяться: темпи зміни виробничої потужності, об'ємів продаж, виробничих структур підприємства; темпи оновлення основних фондів, продукції, зростання прибутку та ін. В основному використовуються відносні показники та індекси.

Цілі і завдання перспективного довгострокового плану конкретизуються в середньостроковому плані. Поточне річне планування конкретизує середньостроковий план і уточнює його показники. Структура і показники річного плану ідентичні середньостроковому плану. Види річного планування розрізняються залежно від об'єкту: заводське, цехове, бригадне.

Оперативно-виробниче планування уточнює завдання поточного річного плану на короткі відрізки часу (місяць, декада, зміна, година) і по окремих виробничих підрозділах: цех, ділянка, бригада, робоче місце. Служить засобом забезпечення ритмічного випуску продукції і рівномірної роботи підприємства, що у свою чергу дозволяє якнайповніше використовувати виробничий потенціал останнього.

Функції оперативно-виробничого планування:

- розробка річної програми по місяцях планового року;

- розробка календарно-планових нормативів і складання календарних графіків виготовлення і випуску продукції;

- розробка номенклатурно-календарних планів випуску вузлів і деталей в місячному розрізі по основних цехах;

- організація змінно-добового планування.

Діагностування.

Проблема діагностування полягає в пошуку найбільш ефективного способу виявлення причин порушень і відхилень в роботі об'єкту менеджменту. Концептуальну схему діагностики можна відобразити за допомогою наступних компонентів:

- таксономії і класифікації - завдань, що вирішуються на етапах проектування фірми і планування її роботи;

- циклу оперативного управління фірмою - контролю і пов'язаного з ним питань, що стосуються виявлення відхилень від планових параметрів їх оцінки (рис.5.1).

Процес контролю є виміром фактично досягнутих результатів з оцінкою істотності відхилень фактичних показників від нормативних (планових) результатів.

Вимір фактично досягнутих результатів є основною ланкою процесу контролю. На цьому етапі встановлюються масштаби допустимих відхилень, які визначаються з врахуванням контрольних стандартів, масштабів діяльності фірми і прийнятої нею стратегії. Оптимізація системи управління полягає передусім в оптимізації періодичності і точності контрольних вимірів, оскільки процес контрольних оцінок досить дорогий і трудомісткий. Фактичні дані, отримані в результаті вимірів, зіставляються зі встановленими стандартами з урахуванням допустимих відхилень від них.

Завершальний етап процесу контролю полягає в оцінці величини відхилень фактичних результатів від нормативних (планових). Тут можливі наступні варіанти: якщо відхилення від контрольних стандартів не виходять за рамки допустимих, то менеджмент фірми може не робити ніяких дій; якщо відхилення вийшли за ці рамки, то менеджментом фірми приймаються заходи по доведенню фактичних результатів до рівня стандартів або ж робиться коригування самих стандартів.

Підвищення ефективності системи контролю базується на дотриманні основних вимог до неї: стратегічний характер, результативність, своєчасність, економічність та простота процесу.

Стратегічний характер контролю передбачає його направленість тільки лише на стратегічні аспекти діяльності фірми. Дана вимога пов'язана з тим, що система контролю не повинна акцентуватись на аналіз дрібних та незначних заходів, оскільки це веде лише до розпилення сил та засобів, а не до підвищення ефективності системи контролю.

Результативність контролю означає, що контроль неможливо розглядати як самоціль, він повинен проводитись не для того, щоб просто зібрати та проаналізувати інформацію, а для надання реальної допомоги менеджерам всіх підрозділів фірми.

Ефективність контролю характеризується його своєчасністю. Своєчасний контроль дозволяє вчасно робити регулюючі дії, до того, як негативні тенденції переростуть у кризисні наслідки. З питаннями своєчасності контролю тісно пов'язане встановлення періодичності проведення контролюючих заходів. Періодичність визначається дією багатьох факторів, серед яких можна виділити: характер самого заходу, що контролюється, часові рамки стандартів системи контролю, передбачувана швидкість змін, витрати на проведення контрольних змін і т.д.

Економічність – одна з найважливіших вимог, що пред'являється до системи контролю. Контроль повинен приносити істотну користь фірмі, інакше його проведення є безглуздим. Економічність контролю досягається в значному ступені за рахунок його простоти. Чим простіші та доступніші методи, використовуються системою, тим вище її ефективність.