Глава 12. Современные организации

деятельностью за ее пределами. Это на са­мом деле так для большинства западных корпораций, где отношения между фир­мой и служащим носят экономический характер. Японские корпорации, напро­тив, заботятся о множестве нужд своих работников, ожидая в обмен высокую сте­пень преданности фирме. Работники по­лучают от компании материальные бла­га дополнительно к зарплате. Например, компания по производству электроники «Хитачи», деятельность которой изучил Рональд Дор, обеспечивала жильем всех своих холостых работников и почти по­ловину женатых работников-мужчин. Де­нежные займы предоставлялись для обу­чения детей и для покрытия расходов, связанных со свадьбами и похоронами (Dore 1973).

Анализ работы японских заводов, находящих­ся территориально в Великобритании и США, показывает, что принятие решений по прин­ципу «низ—верх» действительно работает и за пределами Японии. Судя по данным, работ­ники позитивно реагируют на большую сте­пень вовлеченности, которые дают эти заводы (Wljite, Trevor 1983). В связи с этим кажет­ся вполне логичным заключить, что японская модель несет в себе ряд ценных уроков для концепции бюрократии по Веберу. Организа­ции, которые во многом напоминают вебе-ровский идеальный тип, по всей видимости, вовсе не столь эффективны, как может по­казаться, поскольку они не дают работникам более низких уровней шанса развить чувства вовлеченности и автономности по отношению к своим производственным задачам.

Основываясь на примере японских кор­пораций, Оучи утверждал, что существуют чет­кие пределы эффективности бюрократических иерархий, на которые уделял столь много внимания Вебер {ОисЫ 1979, 1981). Черес­чур бюрократизированные организации ведут к «внутренним нарушениям» функционирова­ния по причине своего жесткого, негибкого и беспристрастного характера. Формы власти, которые Оучи называет кланами — группы, имеющие тесные личные отношения между собой, — более эффективны, нежели бюрокра­тические типы организации. Рабочие группы в японских фирмах являются одним из приме­ров, но другие системы кланового типа также часто неформально развиваются в западных организациях.

Трансформация менеджмента

Большинство компонентов вышеописанной «японской модели» сводятся к вопросам управ­ления. Хотя игнорировать отдельные прави­ла производственного процесса невозможно, японский подход в основном сфокусирован на отношениях между работниками и менедж­ментом, и все сделано так, чтобы служащие любого уровня чувствовали личную привязан­ность к компании. Акцент на работу в со­ставе группы, приемах, помогающих прийти к консенсусу, и широкое участие работников разительно отличались от традиционных за­падных форм управления, являвшихся более иерархичными и авторитарными.

В 1980-е гг. многие западные организа­ции, желая поднять продуктивность и конку­рентоспособность, начали вводить новые при­емы управления. Две популярные ветви теории менеджмента — менеджмент персонала и ме­неджмент корпоративной культуры — ука­зали на то, что японская модель не осталась незамеченной на Западе. Менеджмент персо­нала (МП) — стиль управления, при котором рабочая сила компании считается наиболее важной для экономической конкурентоспо­собности: если работник не полностью по­свящает себя фирме и ее продукции, то эта фирма никогда не станет лидером в своей области. Чтобы добиться энтузиазма и заинте­ресованности, вся организационная культура должна быть перестроена таким образом, что­бы работники чувствовали, что они вносят свой вклад в компанию, где они работают, и в процесс работы. Согласно МП, проблемы персонала не должны касаться только лишь специальных «кадровиков», но должны быть приоритетом для всех членов менеджмента компании.

Вторая тенденция в менеджменте — со­здание особой корпоративной культуры — тесно связана с менеджментом персонала. Что­бы поддержать чувства преданности компании и гордости за ее деятельность, менеджмент работает вместе со служащими для создания культурных ритуалов, событий и традиций, имеющих отношение только к этой конкрет­ной организации. Эти культурные мероприя­тия создаются с целью объединить всех членов фирмы вместе — от самых старших менедже­ров до работника-новичка, — чтобы у них появился общий стимул и укрепилась группо­вая солидарность. Пикники, организованные компанией, «неформальные пятницы» (дни,

Будущее не за бюрократией?

325

по которым работники могут носить неде­ловую одежду) и спонсированные компани­ей проекты общественной помощи являются примерами методов создания корпоративной культуры.

В последние годы ряд западных компа­ний был основан на вышеописанных принци­пах менеджмента. Вместо организации по тра­диционной бюрократической модели такие компании, как автокомпания «Сатурн» в Со­единенных Штатах, были построены по этим новым принципам менеджмента. К примеру, в компании «Сатурн» работники всех уров­ней имеют возможность временно поработать в другой должности в иной области деятель­ности компании, для того чтобы лучше пони­мать работу фирмы в целом. Работники цеха работают с командой, занимающейся марке­тингом, делясь мнениями о том, каким обра­зом должны создаваться автомобили. Продав­цы чередуются друг с другом, работая в отделе сервиса, чтобы лучше знать о типичных про­блемах технического обслуживания, которые могут беспокоить будущих покупателей. Пред­ставители и из торгового отдела, и из цеха участвуют в командах по дизайну продукции, чтобы обсуждать недостатки более ранних мо­делей, которые могли быть не замечены ме­неджментом. Корпоративная культура, ориен­тированная на дружелюбную и разбирающую­ся службу работы с покупателями, объединяет работников и повышает ощущение гордости за компанию.

Технология и современные организации

Современные организации связаны с перерас­пределением пространства и времени. Сегодня информационные технологии и электронные коммуникации делают возможными преодо­ление пространства и контроль над временем способами, каких не знали даже в недале­ком прошлом. То, что сложную информацию, хранящуюся в компьютерах, можно мгновенно передавать по миру, меняет многие аспекты на­шей жизни. Процессы глобализации, которые и происходят от этих технологий, и одновре­менно являются их движущей силой, меняют также саму форму множества организаций. Это особенно касается коммерческих корпораций, которые должны соревноваться друг с другом на мировом рынке.

Более, чем когда бы то ни было, быстрое усвоение технологий является непременным

условием успеха. Это можно четко увидеть на примере «е-коммерции», которая до конца 1990-х гг. была практически неизвестна. Мало кто незнаком с ней сегодня — ожидается, что оборот е-коммерции к 2002 г. превысит 1 трлн долл. США. Можно с легкостью забыть, что Интернет — Всемирная паутина и электрон­ная почта — это тоже относительно юные технологические новшества. За короткий пе­риод времени эти технологические изобрете­ния стали очень важны для многих аспектов нашей повседневной жизни.

Сейчас организации сталкиваются с но­выми задачами и возможностями, для которых старый порядок действий покажется устарев­шим или неуместным. Целый спектр базо­вых заданий, таких как общение с деловыми партнерами, заказ вспомогательных матери­алов или маркетинговой продукции, меняет­ся благодаря потенциалу новых технологий. Гроссбухи, бумажные счета, печатные реклам­ные материалы и командировки уступают ме­сто выписыванию и оплате счетов в режиме онлайн, детально разработанным веб-страни­цам с информацией о продукции и проведе­нию телеконференций в реальном времени, независимо от континента и часовых поясов.

Но организациям нужно же где-то нахо­диться, не так ли? По крайней мере, именно так полагал Фуко. В определенном смысле его точка зрения по-прежнему верна. Деловой район любого большого города с его внуши­тельным рядом зданий, устремившихся к не­бу, является достаточным тому свидетельством. Все эти здания, в которых сидят начальники и работники крупных корпораций, банков или финансовых организаций, обычно находятся на одном небольшом участке.

Однако в то же время большие орга­низации сегодня находятся «нигде». В них столько же отдельных людей и групп, раз­бросанных по всему миру, сколько существу­ет групп сотрудников, работающих в одном и том же физическом пространстве зданий тех или иных учреждений. Это происходит от­части из-за легкости, с которой люди сегодня могут общаться друг с другом по всему миру напрямую. Это также следствие все увеличива­ющейся важности информации по сравнению с физическими предметами в формировании нашего социального существования.

Физические места и предметы не могут быть в одном и то же месте, но физические места и информация в виде ряда электронных

326