Глава 12. Современные организации

Другие не придерживаются мнения, что женщины успешно применяют особую, «жен­скую» манеру управления. В работе «Управляя по-мужски» Джуди Вайчман не согласна с этим мнением по целому ряду причин. Во-первых, она утверждает, что число женщин, которые действительно добиваются высшего положе­ния, очень ограничено. Да, говорит она, жен­щины, в самом деле, довольно успешно про­двигаются по рангам менеджмента среднего звена, но, несмотря на все большее число этих женщин, их в основном до сих пор не допус­кают до высших уровней власти. Более 90 % начальников в Соединенном Королевстве — мужчины. Мужчины продолжают получать бо­лее высокую заработную плату за аналогич­ную работу и задействованы в более широком спектре занятий, нежели женщины, которые в основной сроей массе занимают должно­сти в таких областях, как маркетинг и работа с персоналом (Wajcman 1998).

Когда женщины все же достигают выс­ших должностей в менеджменте, они, как пра­вило, «управляют по-мужски». Вайчман утвер­ждает, что хотя и были сделаны большие шаги в сторону равного уровня занятости, зако­нов о сексуальных домогательствах и общего осознания тендерных проблем, организаци­онная культура и стиль управления остаются на удивление мужскими. В своем исследовании о 324 старших менеджерах многонациональ­ных корпораций она обнаружила, что на ме­тоды управления в большей степени влияет общая организационная структура, а не пол или индивидуальный стиль отдельных мене­джеров. Чтобы получить доступ к власти и под­держивать свое влияние, женщины обязаны перенять превалирующий стиль управления, который подчеркивает важность агрессивного лидерства, жесткой тактики и принятия реше­ний по принципу «верх—низ».

Вайчман настаивает, что организации яв­ляются полностью тендерными — и явным образом, и скрытым. В повседневной орга­низационной структуре, включая то, как лю­ди разговаривают друг с другом, превалируют быстрые взаимодействия сопернического ха­рактера. Несмотря на сокращение числа слу­чаев явных сексуальных домогательств, ко­торые более не допустимы в организациях, менее явные проявления сексуально окрашен­ного отношения на рабочем месте по-преж­нему распространены и, как правило, лишь вредят женщинам. Социальные группировки

и неформальные отношения являются важней­шими элементами в деле повышения в долж­ности и продвижения, но они по-прежнему ведутся в манере «группы „своих ребят"». Мно­гие женщины находят эту среду неприятной и отчуждающей, как объяснила Вайчман одна из респонденток:

Нужно быть одним из своих ребят... Я не про­тив похода в паб с ребятами... Шутки меня не оскорбляют... А наверх продвигаешься вот как... начинаешь видеть трещины, или что что-то не так, и используешь это... Мне лич­но не нравится эта игра. Она не стоит свеч {Wajcman 1998, 128).

Существует¹ также основание предпола­гать, что женщинам трудно пробиться через традицию наставничества. Модель наставниче­ства традиционно была следующей: старший мужчина «берет к себе» молодого протеже, в котором он узнает некие черты, напомина­ющие его самого в молодости. Ментор будет вести кулуарную работу по продвижению ин­тересов молодого человека и по облегчению последующих шагов в его карьере. Эту ди­намику труднее воспроизвести при пожилом начальнике-мужчине и молодом работнике-женщине, а на руководящих постах женщин недостаточно, для того чтобы быть наставни­цами для более молодых. Среди респондентов Вайчман женщины чаще мужчин могли на­звать отсутствие наставления в карьере как одно из серьезных препятствий своему про­движению.

Вайчман скептически настроена по отно­шению к утверждениям, что наступил новый век гибких, децентрализованных организаций. Результаты ее исследований свидетельствуют о том, что традиционные формы авторитар­ного управления по-прежнему сильны. С ее точки зрения, отдельные внешние атрибуты организаций могли измениться, но тендерная природа организаций, а также основная власть мужчин внутри них не оспаривались.

Будущее не за бюрократией?

В течение довольно долгого периода в разви­тии западных обществ модель Вебера, а также во многом близкая ей модель Фуко, были спра­ведливыми. Бюрократия по всем признакам господствовала в правительстве, больничной администрации, университетах и бизнесе. Не­смотря на то что неформальные социальные

Будущее не за бюрократией?

323

группировки, как продемонстрировал Питер Блау, всегда развиваются в бюрократической обстановке и являются на самом деле эффек­тивными, казалось, что в будущем нас может ожидать только то, чего ожидал Вебер: посто­янно увеличивающаяся бюрократизация.

Бюрократии по-прежнему существуют на Западе в больших количествах, но идея Вебе-ра о четкой иерархии власти, с концентраци­ей сил и знаний у верхушки как единствен­ный способ руководства крупной организаци­ей начинает казаться архаичной. Многочис­ленные организации перестраиваются, желая стать не более, а менее иерархичными. Более трех десятилетий назад Берне и Стокер при­шли к выводу, что традиционные бюрократи­ческие структуры могут подавлять новшества и творческий подход в суперсовременных ин-дустриях (Burns and Stalker 1966); сегодня, в эпоху электронной экономики, мало кто по­спорит с этим утверждением. Отходя в сторо­ну от жесткой вертикали управления, многие организации обращаются к «горизонтальным» моделям совместной работы, задав себе цель стать более гибкими и быстрее реагировать на флуктуации рынка. В этом разделе мы про­анализируем некоторые основные силы, стоя­щие за этими изменениями, включая глобали­зацию и рост информационных технологий, и рассмотрим несколько путей, по которым современные организации переосмысляют се­бя в свете меняющихся обстоятельств.

Организационные изменения: японская модель

Многие из изменений, которые теперь можно засвидетельствовать в организациях по всему миру, впервые появились в японских компа­ниях несколько десятилетий назад. Хотя япон­ская экономика в последние годы находилась в кризисе, в 1980-е гг. она переживала не­обыкновенный расцвет. Этот экономический успех часто приписывался определенным чер­там, присущим крупным японским корпораци­ям, которые в значительной степени отлича­лись от большинства западных деловых фирм. Как мы с вами увидим, многие уникальные характеристики японских корпораций были переняты и модифицированы в других стра­нах в последние несколько лет.

Для японских компаний не характерны признаки, ассоциирующиеся с бюрократией по Веберу. Они отличаются в нескольких аспектах:

• Принятие решений по схеме «низ—верх*. Большие японские корпорации не стро­ ят пирамиду власти, где каждый уро­ вень несет ответственность только пе­ ред вышестоящим, как это было описа­ но у Вебера. Напротив, с работниками низших уровней организации консуль­ тируются по различным вопросам ме­ неджмента, и даже руководители высших рангов устраивают с ними регулярные встречи.

• Меньше специализации. В японских орга­ низациях сотрудники обладают намного меньшей степенью специализации, не­ жели их коллеги на Западе. Молодые работники, пришедшие в ту или иную фирму на должность менеджера-стажера, проведут первый год, обучаясь тому, как работают различные отделы этой фирмы в целом. Затем они сменят ряд долж­ ностей, как в местных отделениях ком­ пании, так и в ее центральном офисе, чтобы набраться опыта в разнообразных аспектах деятельности компании. К тому моменту, когда работники достигнут пика своей карьеры, спустя примерно тридцать лет после того, как они начинали в ка­ честве стажеров, они освоят все важные стороны дела.

• Гарантия занятости. В крупных япон­ ских корпорациях принята пожизненная занятость; нанятому корпорацией сотруд­ нику гарантирована работа пожизнен­ но. Заработная плата и ответственность скорее зависят от старшинства, от того, сколько лет тот или иной служащий про­ работал в фирме, нежели от конкурент­ ной борьбы за продвижение по службе.

• Производство, ориентированное на кол­ лектив. На всех уровнях корпорации, люди входят в небольшие кооперативные «команды» или рабочие группы. Эти груп­ пы, а не отдельные члены корпорации, оцениваются с точки зрения их произ­ водительности. В отличие от западных компаний, так называемые «схемы орга­ низации» японских компаний, т. е. карты системы власти, показывают только груп­ пы, а не индивидуальные должности.

• Объединение работы и личной жизни. В веберовской картине бюрократии су­ ществует четкое разделение между рабо­ той человека внутри организации и его

324