3.6. Общая функция — контроль

♦ Содержание и задачи контроля. В процессе конт­роля на основе информации о текущих результатах де­ятельности сравниваются реально достигнутые и пла­новые результаты.

Контроль — это процесс наблюдения за изменени­ями внешней и внутренней среды организации.

Для осуществления контроля необходимо наличие:

а) объективных и существенных контролируемых показателей;

б) критериев, позволяющих классифицировать от- клонения от показателей как существенные и опасные либо как допустимые;

в) системы и процедуры контроля.

Мониторинг — это система постоянного наблюде­ния за отдельными составляющими внешней или внут­ренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации.

Контроллинг — это система непрерывного плани­рования, контроля и анализа, ориентированная на эф­фективность управления и прибыльность предприя­тия. Его часто определяют как внутренний финансо­вый контроль, как организуемый процесс проверки ис­полнения и обеспечения реализации всех управленче­ских решений.

Главная задача контроля — количественная и ка­чественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устране­нием выявленных отклонений.

♦ Типы контроля. По характеру воздействия на объект контроля выделяются упреждающая и резуль­тирующая формы контроля.

Упреждающий контроль направлен на предупреж­дение отклонений и сбоев. С этой целью выявляются отклонения в происходящих процессах от нормы, мо­делируются возможные негативные последствия, осу­ществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных последствий.

Результирующий контроль констатирует полу­ченные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшее событие, поскольку является запаз­дывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избе­жать повторения допущенного просчета в будущем.

Контроль тесно связан с функцией планирования. В процессе управления временные периоды реализа­ции функций планирования и контроля должны совпа­дать. В этой связи по аналогии выделяют стратегичес­кую, тактическую и оперативную формы контроля.

Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаи­моотношений организации с внешней средой. Он кон­центрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а на их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации.

Данный вид контроля наиболее сложен в силу боль­шой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стра­тегических установок по развитию организации в це­лом. Низкая предсказуемость внешней среды затруд­няет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля за их выполнением.

Тактический контроль нацелен на анализ выпол­нения тактических планов организации и ее ключе­вых подсистем. В первую очередь оцениваются пока­затели, отражающие состояние внутренней среды ор­ганизации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпа­дает с периодами, на которые составляются тактичес­кие планы.

Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Его периодичность обусловлена процес­сами оперативного планирования. Выделяют три этапа оперативного контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фак­тического начала работ по трем ключевым видам ресур­сов, необходимых для нормального протекания процес­сов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий макси­мальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.

Текущий, или производственный, контроль ведет­ся по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно вы­являть проблемы, устанавливать причины их возник­новения, принимать меры по их устранению и обеспе­чивает обратную связь в процессе производства.

Заключительный контроль — результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например, качест­во продукции, оценку выполнения работы, оператив­ного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осу­ществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.

♦ Сферы и объекты контроля. В зависимости от на­правления деятельности и структуры организации вы­деляют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг и др.), а также объекты контроля — ключевые показатели де­ятельности по каждой из сфер контроля (табл. 3.4).

Сферы и объекты контроля, представленные в табл. 3.4, не охватывают все области деятельности, в которых полезно использовать контроль. Каждая орга­низация самостоятельно принимает решение о целесо­образности, масштабах и функциональных подсисте­мах контроля.

В жизни любой организации существует достаточно много целевых установок, которые трудно или невоз­можно измерить с помощью количественных показате­лей и цифр. Как, например, оценить создание благо­приятного климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворе­ние от работы, внимательное отношение к партнерам? В таких случаях организации нередко прибегают к ис­пользованию косвенных измерителей, сбору мнений с помощью опросов, интервью. Субъективный характер этих измерителей требует большого искусства от ме­неджмента в выявлении истинных причин отклоне­ний. Но при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы в процессе управления.

♦ Этапы процесса контроля. Реализация контроля предполагает четыре этапа.

На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать дея­тельность, т.е. цели, показывающие, на что надо ори­ентироваться. Они должны быть конкретны, представ­лены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени.

На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность за­висит от того, насколько адекватно показатели, выбран­ные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям, а также от соответствия соста­ву стандартов, норм и планов.

На третьем этапе сравниваются фактически дос­тигнутые результаты и плановые показатели, что поз­воляет установить наличие отклонений и выявить их причины.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходи­мости предпринимаются шаги по корректировке дей­ствий или планов.

Результаты могут быть положительными, отрица­тельными и нейтральными. Они оцениваются как положительные, если фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректиро­вочные действия направляются на ослабление мер в це­лях последующей экономии ресурсов либо на их усиле­ние — в целях закрепления и развития полученных по­ложительных тенденций. Результаты оцениваются как отрицательные, если фактические параметры ху­же запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить меры по исправлению положения, а иногда и уточнить установленные пара­метры (стандарты, нормы, планы). Результаты счита­ются нейтральными, если достигнутые парамет­ры совпадают с запланированными. Корректировка действий в этой ситуации не нужна.

• Принципы и эффективность контроля. В процес­се реализации функции контроля необходимо руковод­ствоваться следующими принципами:

• заблаговременности — контроль должен носить упреждающий характер;

• объективности — контроль должен опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менедж­мента;

• разумности — контроль не может быть мелоч­ным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых парамет­ров, частоту осуществления проверок;

• экономичности — результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение;

• открытости -— контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля;

• результативности — по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздейст­вия на обстоятельства и конкретных лиц;

• индивидуальности — при осуществлении контро­ля необходимо учитывать индивидуальные особеннос­ти контролируемых лиц.

Соблюдение принципов организации контроля спо­собствует его эффективности, которая обусловлена сле­дующими факторами:

• организационными, включающими объекты конт­роля (что должно контролироваться), субъекты конт­роля (кто контролирует) и место контрольной функ­ции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

• масштабами контроля — количеством и точностью контролируемых параметров, частотой проведения контроля;

• контрольной информацией — объемом, частотой, точностью и своевременностью необходимой для конт­роля информации;

• затратами на контроль — средствами, связанны­ми с организацией контрольной функции и ее инфор­мационным обеспечением.

Обобщающий контроль осуществляется в организа­ции на основе анализа отчетов отдельных служб и ис­полнителей. В этой связи устанавливаются формы и сроки отчетности в соответствии с планами структур­ных подразделений и исполнителей.

Контроль является не только задачей работников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работа­ющих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольными функциями наделяются сами работники или группы. Эффектив­ный контроль имеет стратегическую направленность и ориентирован на результаты.

Выводы

Термин «функция» означает вид деятельности, оп­ределенное действие, выполняемое человеком, группой или организацией в рамках разделения труда. Функ­ции организации рассматриваются до функций работ­ника, так как они имеют более широкий спектр специ­ализации в рамках разделения труда. Процесс реализа­ции функции задает логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий, необхо­димых, чтобы функция выполнялась.

В результате разделения управленческого труда вы­деляются функции организации, или специализиро­ванные функции управления, представляющие собой относительно самостоятельные участки управленческой работы (маркетинг, производство, финансы, планиро­вание, организация и др.). Каждой из специализиро­ванных функций управления присуще использование определенного основного ресурса.

Управленческий цикл состоит их четырех взаимо­связанных и взаимодействующих функций управле­ния: планирования, организации, мотивации и контро­ля, которые называют общими функциями управле­ния. Он обязателен для реализации любых функций и действий управления.

Выделяют пять групп функциональных управлен­ческих процессов, охватывающих деятельность любой организации: управление производством, управление маркетингом, управление финансами, управление пер­соналом, управление учетом и анализом хозяйственной деятельности.

Цели организации являются исходной точкой пла­нирования, они лежат в основе построения организаци­онных отношений; на целях базируется система моти­вирования, используемая в организации; цели являют­ся основой в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и органи­зации в целом. Метод дерева целей позволяет структу­рировать главную цель организации на подцели по вер­тикали (по уровням управления) и горизонтали (по функциональным подразделениям).

Функция планирования — начало и основа управ­ленческой деятельности. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Стратегическое планирование — это управленчес­кий процесс создания и поддержания соответствия между долгосрочными целями организации, ее потен­циальными возможностями и шансами развития с уче­том изменяющихся факторов внешней и внутренней среды. Тактическое планирование осуществляется на среднесрочный период времени на основе промежуточ­ных стратегических целей, содержит планы действий и методы реализации стратегии и ориентировано на фор­мирование условий деятельности организации и ее эле­ментов. Оперативное планирование осуществляется на краткосрочный период времени (до одного года), на­правлено на достижение оперативных целей и решение текущих задач, стоящих перед организацией и ее струк­турными подразделениями. Координирующей основой оперативного планирования является годовой план предприятия.

Функция организации предполагает создание си­стемы отношений: распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы взаимодействия между ними, обеспечение координации их действий для реализации планов и достижения целей организации на основе про­ектирования работы. В процессе организации взаимо­действуют три основных компонента: люди, экономи­ческие отношения и технические средства. Проектиро­вание работы представляет собой процесс описания со­держания выполнения задачи, поставленной перед ра­ботником, группой работников или предприятием в це­лом, и включает следующие элементы: анализ работы; определение параметров работы; выбор технологии вы­полнения работы; восприятие содержания работы ис­полнителем.

Функция мотивации — это целенаправленное фор­мирование мотивов человека (или группы людей), по­буждающих к более эффективной работе для достиже­ния целей организации. Мотивация работника к актив­ному труду на благо организации возникает, если в ре­зультате достижения целей организации обеспечивает­ся достижение его личных целей. Эффективная моти­вация уменьшает текущий объем работы по организа­ции и контролю.

Контроль — это процесс наблюдения за изменения­ми внешней и внутренней среды организации. В про­цессе контроля изучается информация о текущих ре­зультатах деятельности и сравниваются реально дос­тигнутые и плановые результаты. Главная задача конт­роля — количественная и качественная оценка итогов работы организации, ее подразделений, сотрудников, а также устранение выявленных отклонений.

4