3.3. Общая функция — планирование

♦ Содержание, процесс и структура функции пла­нирования. Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Планирование — это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Выделяют стратегическое, тактическое и оператив­ное планирование. Стратегический уровень планиро­вания обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различ­ных направлений деятельности организации. Такти­ческое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Опе­ративное планирование направлено на достижение ор­ганизацией оперативных целей, решение текущих за­дач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.

Перечисленные виды планирования взаимосвяза­ны: тактические и оперативные цели организации не могут противоречить стратегическим целям; оператив­ные планы должны включать конкретные действия, направленные на достижение стратегических и такти­ческих планов.

Совокупность взаимосвязанных стратегических, так­тических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систе­му планов. Основой для ее разработки является целе­вая модель. Метод дерева целей позволяет структури­ровать главную цель организации на подцели по верти­кали (по уровням управления) и горизонтали (по функ­циональным подразделениям).

Процесс реализации функции планирования осу­ществляется в следующей последовательности:

• устанавливается система целей и задач организа­ции и ее структурных подразделений;

• определяются и распределяются по целям, зада­чам и подразделениям необходимые ресурсы;

• устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;

• отбираются критерии для контроля и оценки вы­полнения задач;

• разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

• планы доводятся до исполнителей и лиц, ответст­венных за их реализацию;

• контролируется и анализируется выполнение пла­нов, оцениваются достигнутые результаты;

• процесс реализации планов регулируется, при не­обходимости планы уточняются (корректируются).

Функция планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры. Например, ве­дущую роль может играть специальная служба плани­рования, но значительная часть работы делегируется структурным подразделениям (маркетинг, производ­ство, финансы, бухгалтерия, снабжение, НИОКР и др.), что требует упорядочения их взаимодействия в процессе планирования.

• Глубина планирования. Восемь уровней, детали­зирующих планирование, создают его глубину. Рас­смотрим их содержание:

• уровень планирования целей и задач — определя­ются цели и задачи каждого уровня;

• уровень ранжированного планирования — выби­раются приоритеты, т.е. наиболее важные цели;

• уровень планирования этапов деятельности — выделяются отдельные задачи и устанавливается оче­редность их выполнения;

• уровень планирования средств достижения цели и решения задачи — определяются ресурсы, необходи­мые для достижения цели, решения задачи;

• уровень планирования условий — анализируются проблемы с точки зрения соответствия предполагае­мых к использованию средств поставленным целям и реальным условиям;

• уровень альтернативного планирования — оце­нивается вероятность достижения цели с помощью вы­бранного средства;

• уровень рационального планирования — анализи­руются все первоначально выдвинутые цели, средства их достижения, сложившиеся условия, а также пробле­мы, которые могут возникнуть в процессе достижения целей, и запасные варианты решений. Оптимальный ва­риант, обеспечивающий рациональную организацию де­ятельности, отражается в планах. Отдельные планы объединяются в систему, позволяющую выполнять раз­личные действия в одно и то же время (параллельно);

• уровень сценарного планирования — оценивается вероятность возникновения проблем, трудностей, не­благоприятных ситуаций, мешающих реализации пла­на; анализируются возможные причины возникнове­ния трудностей. Догадки и предположения отделяют­ся от реальных фактов и событий. Уточняется, какая дополнительная информация необходима, что требует­ся конкретизировать, собрать, изучить. Разрабатыва­ются сценарии действий на возможные неблагоприят­ные случаи.

• Принципы планирования. Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

• быть экономически обоснованным к рациональ­ным (обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами времени, финансов и других ресурсов);

• опираться на реальные возможности того, для ко­го он предназначен (организации, группы или отдель­ного лица);

• быть достаточно гибким, чтобы в процессе реали­зации можно было по мере необходимости вносить в не­го изменения без ущерба для достижения поставленной цели.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют лю­дей, а нереальные (слишком завышенные или зани­женные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отри­цательно сказываются на результатах работы.

• Классификация планов. По длительности пла­нового периода выделяют следующие виды планов:

• долгосрочные — плановый период более пяти лет;

• среднесрочные — плановый период от года до пя­ти лет;

• краткосрочные — охватывающие плановый пери­од до одного года.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

• стратегические — определяющие курс развития организации на длительный период времени (более трех лет);

• тактические — содержащие планы действий и ме­тоды реализации стратегии (этапов стратегии) на сред­несрочный период времени;

• оперативные — связанные с повседневным вы­полнением задач и оптимизацией использования при­влекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

По уровням организационного планирования разли­чают следующие виды планов:

• организации в целом;

• самостоятельных подразделений организации;

• функциональных подсистем (отделов, цехов, участ­ков и т.п.).

• Стратегическое планирование. Управленческий процесс создания и поддержания соответствия между стратегическими целями организации, его потенциаль­ными возможностями и шансами развития с учетом из­меняющихся факторов внешней и внутренней среды представляет собой стратегическое планирование. Этот процесс предполагает следующие этапы: планирова­ние стратегии, разработку программ и планов реали­зации стратегии, контроль за результатами выполне­ния планов.

Этап планирования стратегии включает:

• формулирование миссии;

• определение стратегического намерения (видения);

• установление целей;

• выбор стратегии.

Этап разработки программ и планов реализации стратегии связан с формированием стратегических пла­нов предприятия и его структурных подразделений.

Этап контроля за результатами выполнения планов предполагает:

• контроль за ходом выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости.

Разработка стратегических планов начинается с анализа положения дел на рынке: тенденций развития потребительского спроса, основных направлений раз­вития техники и технологии производства, сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов и т.п. Затем производится оценка собственных возможностей в той или иной области. Сопоставление положения на рынке и собственных возможностей позволяет выбрать подхо­дящую стратегию развития.

Стратегический план — это документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии, в том числе прописывающий место и сферу ответственности каждого работника. Этап его конкретной разработки проходит с участием специалистов различных направ­лений (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, кадры и т.п.).

На практике преобладают два подхода к подготовке стратегического плана: а) планирование стратегии с учетом перспектив развития ресурсной базы (техники, финансов, кадров и т.д.); б) планирование ресурсов ис­ходя из целей развития.

Невозможно предсказать будущее абсолютно точно, поэтому первые варианты стратегических планов име­ют большую погрешность и постоянно уточняются. Достоинства стратегии и стратегических планов опре­деляются не столько их изначальной точностью, сколь­ко открытостью для улавливания новой информации, новых возможностей, пересмотра точек зрения и пере­распределения ресурсов.

Опережающее развитие технологий и процессы гло­бализации рынков привели к быстрым изменениям во внешней среде, что обусловило переход от долгосрочно­го планирования (на десять лет) к среднесрочному стра­тегическому планированию (от трех до пяти лет). Это позволяет более гибко реагировать на сигналы, посту­пающие из окружающей среды, динамично переоцени­вать и уточнять, а при необходимости и изменять ранее разработанные концепции.

• Тактическое планирование осуществляется ме­неджментом среднего уровня управления на средне­срочный период времени согласно промежуточным стра­тегическим целям. Тактические планы включают пла­ны действий и методы реализации стратегии, необхо­димые для формирования условий деятельности орга­низации и ее элементов.

Процесс оперативного планирования состоит из трех этапов.

Этап установления целей включает:

• определение тактических целей;

• выбор средств их достижения.

На этапе разработки программ и планов форми­руются тактические планы предприятия и его струк­турных подразделений.

Этап контроля за результатами выполнения пла­нов предполагает:

• контроль хода выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов (в слу­чае необходимости) и их корректировку.

Обычно предметом тактического планирования яв­ляются показатели, отражающие состояние внутрен­ней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

• Оперативное планирование. Группа оперативных планов ориентирована на краткосрочный период време­ни (до одного года), преследует достижение оператив­ных целей, решение текущих задач организации и ее структурных подразделений, предполагает оптимиза­цию используемых ресурсов. В оперативном планирова­нии учитывается реальное состояние внешней и внут­ренней среды организации в планируемом периоде.

В содержании этапов оперативного и стратегическо­го планирования существуют отличия.

Этап установления целей включает:

• определение оперативных целей;

• уточнение средств их достижения.

Этап разработки планов посвящен формированию оперативных планов предприятия и его структурных подразделений.

Этап контроля и оценки предполагает:

• контроль хода выполнения планов;

• оценку достигнутых результатов;

• регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости.

Координирующей основой оперативного планиро­вания является годовой план — оперативный доку­мент, отражающий ключевые направления деятель­ности предприятия и планируемый по ним объем ра­бот. Так, примерную структуру годового плана состав­ляют следующие статьи:

• производство и реализация продукции;

• техническое и организационное развитие;

• повышение эффективности производства;

• нормирование работ и материалов;

• капитальные вложения и капитальное строитель­ство;

• материально-техническое обеспечение;

• персонал и оплата;

• себестоимость, прибыль и рентабельность;

• системы материального стимулирования;

• финансовый план;

• социальное развитие;

• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

На основе годового плана предприятия формируют­ся его квартальные и месячные планы, а также планы его структурных подразделений.

Оперативное планирование работы структурных под­разделений (конкретных действий на конкретный пе­риод времени с детализацией содержания) осуществля­ет менеджмент нижнего уровня управления. В планах содержится разработка рычагов и инструментов воз­действия на производственный процесс и другие сферы деятельности предприятия, обеспечивающих достиже­ние производственных и социальных целей и решение задач предприятия.

Например, в производственном отделении разрабатываются план реализации (план продаж), план производства, план капиталь­ных вложений, план материально-технического обеспечения произ­водства, план научных исследований и разработок, финансовый план и др. Месячные планы производства детализируются в виде производственных заданий цехам и участкам на декаду, неделю, сутки, смену. Подразделения главного конструктора формируют пла­ны-графики выполнения работ по разработкам. Служба главного технолога — аналогичные планы разработки технологических про­цессов, изготовления и восстановления оснастки. Служба матери­ально-технического снабжения составляет квартальные, месячные и сменно-суточные планы обеспечения материалами и комплектую­щими. Службы главного энергетика и главного механика — квар­тальные, месячные и декадные планы планово-предупредительно­го ремонта оборудования и т.п. Все планы структурных подразделе­ний согласуются друг с другом и с годовым планом по срокам реали­зации и ресурсам.

Вопросы 33-34-35-36-37-38-39-43-44-45