Вопрос 7

Среди многофакторных учений заметное место за­нимают ситуационные теории. Концепция ситуацион­ного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуаци­ях могут заметно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия (планирование, распорядительство или контроль), менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им необ­ходимо предпринять четыре обязательных шага. Пер­вый — анализ ситуационных требований к организа­ции и характера создавшейся ситуации. Второй — вы­бор оптимального подхода к осуществлению управле­ния, в наибольшей степени и наилучшим образом соот­ветствующего этим требованиям. Третий — создание потенциала и необходимой гибкости для перехода к но­вому управленческому стилю, соответствующему ситу­ации. Четвертый — проведение изменений, позволя­ющих подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории подсказывают пути подстра-ивания организации к конкретным требованиям, про­ведения наиболее рациональных изменений и переста­новки, создания и развития адаптационного потенциа­ла. Управление представляется как искусство пости­жения менеджерами ситуации, определения ее харак­теристик и выбора оптимальных способов действий, что не исключает использования обобщающих научных ре­комендаций в этой области.

Вопросы 9-10-11

.2. Управление по целям

Организации изначально создаются в определен­ных целях. Управление по целям (management by objectives — МВО) связано с постоянным функциониро­ванием системы разработки конкретных целей для каж­дого элемента управляющей системы.

Цели являются исходной точкой планирования, ле­жат в основе построения организационных отношений, на них базируются используемая в организации систе­ма мотивирования, а также процесс контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделе­ний и организации в целом. Цели способствуют кон­центрации внимания на наиболее важных задачах. При их установлении обычно принимают в расчет мис­сию и цели как таковые.

♦ Формулирование миссии. Формирование целей организации начинается с определения ее миссии, ко­торая выражает философию и смысл существования организации. Миссию рассматривают как очень важ­ное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации и дающее представ­ление о ее сфере деятельности, ключевых целях и прин­ципах работы.

Организация существует не сама по себе, а осущест­вляя свою деятельность в обществе и в той или иной ме­ре в интересах общества либо его части. Если результа­ты деятельности организации перестают совпадать с общественными интересами, она долго не просуществу­ет. В этом заключается объективная необходимость по­нимания ее миссии руководством.

Основными группами людей, чьи интересы оказы­вают влияние на деятельность организации и учитыва­ются при определении ее предназначения, являются субъекты влияния: общество в целом; покупатели про­дукта организации; деловые партнеры организации; местное сообщество; собственники и сотрудники орга­низации. Центральные положения миссии, обосновы­вающей необходимость существования организации, должны соответствовать концепции общественного раз­вития и учитывать интересы субъектов влияния.

Точно сформулированная миссия проясняет, чем является организация и какой она стремится быть, в чем ее отличие от подобных субъектов. В ней должны быть отражены: целевые ориентиры организации; сфе­ра деятельности организации; философия организа­ции; возможности и способы осуществления деятель­ности организации. Кроме того, важным моментом яв­ляется отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа организации. Многие специалисты по менеджменту и руководители крупных компаний счи­тают, что главное — идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключе­вому назначению: кто мы и чем отличаемся от других.

Примеры формулирования миссии:

Консалтинговая фирма: «Наша цель — решение ваших проблем посредством повышения эффективности управления, экономическо­го анализа, бухгалтерского учета, квалификации вашего персонала».

Банк: «Активное содействие развитию предпринимательства путем предоставления широкого спектра банковских услуг и высоко­го качества обслуживания клиентов».

Организация по разработке оборудования и технологий: «Разви­тие научно-технического потенциала клиентов путем поддержания высокого качества разработок, обеспечивающих высокую произво­дительность труда, культуру производства и сохранение окружаю­щей среды».

Фирма по оформлению офисов: «Решение проблем клиентов путем создания комфортных условий на рабочих местах».

Позитивное влияние миссии на деятельность орга­низации выражается в следующем:

• субъекты внешней среды получают общее пред­ставление об организации, ее устремлениях, филосо­фии, средствах, используемых ею в своей деятельнос­ти, — т.е. о ее имидже;

• внутри организации формируется корпоративный дух, сотрудники яснее осознают общую цель и предназ­начение организации, свою идентификацию с ней, ус­ваивают философию организации, что способствует со­зданию хорошего микроклимата;

• возникает предрасположенность для установле­ния целей организации.

Если миссия вызывает интерес и доверие у других организаций, поставщиков, потребителей, простых лю­дей и мотивирует их поступки по отношению к данной организации, это помогает добиться успеха. Следова­тельно, миссия должна быть понятной, а для сотрудни­ков — жизненно важной и мобилизующей их на сов­местные действия по достижению поставленных целей.

Основные требования следующие:

• миссия формулируется вне временных рамок, она свободна от конкретных указаний о том, что, как и в какие сроки следует делать;

• миссия не должна зависеть от текущего состоя­ния организации, форм и методов ее работы, она ус­тремлена в будущее, там сконцентрированы главные ценности, на которые будут направлены все усилия ор­ганизации;

• в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятель­ности любой коммерческой организации;

• миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплоще­ние в жизнь путем постановки и реализации целей и за­дач организации;

• между миссией оргшшзации и более общей систе­мой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Миссия бессрочна, она задает основное направление движения организации и является фундаментом для постановки ее целей.

• Установление целей. Цели — это конкретное со­стояние отдельных характеристик организации, к об­ретению которых она стремится.

Содержание целей. Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации и ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реа­лизации.

Видение — это представление организации такой, какой мы хотим видеть ее в будущем.

Для большей определенности видения целесообраз­но использовать следующие вопросы:

• в чем состоит наша деятельность (бизнес) сейчас и какой она будет в будущем;

• кто является потребителем нашей продукции (то­варов, работ, услуг) и на какую группу потребителей организация будет ориентироваться в будущем;

• какими способами мы собираемся увеличить цен­ность нашей продукции для потребителей?

Цели каждой организации устанавливаются в зави­симости от специфики отрасли, особенностей состоя­ния среды, характера и содержания собственной мис­сии. У разных субъектов они отличаются по набору и величине параметров организации. Тем не менее, выде­ляют четыре основные области, применительно к кото­рым все организации устанавливают цели:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Организация — сложная многоцелевая система, по­этому для упрощения управления процессами реализа­ции ее целей устанавливаются подцели, в частности, по следующим направлениям:

• прибыльность;

• положение на рынке;

• производительность;

• финансовые ресурсы;

• производственные мощности;

• разработка и производство продукта, обновление технологии;

• изменения в управлении;

• человеческие ресурсы;

• работа с покупателями;

• оказание помощи обществу.

По этим направлениям (подцелям) устанавливают­ся критерии (показатели), позволяющие оценить их достижение.

На практике цели считают краткосрочными, если они достигаются в течение одного года, а если требует­ся более трех лет — долгосрочными. При необходимос­ти между долго- и краткосрочными целями могут уста­навливаться промежуточные среднесрочные цели. Та­кое разделение имеет принципиальное значение, по­скольку различия в сроках отражаются на их содержа­нии. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и ког­да должен выполнять), они подчинены долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, дня).

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели бо­лее низкого уровня, поскольку первые всегда имеют бо­лее широкое содержание, а вторые являются средства­ми их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется ме­тод «дерево целей» (рис. 3.2). Количество уровней за­висит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее менеджмента.

Рис. 3.2. Пример дерева целей

При формировании дерева целей действуют следую­щие правила:

• главная цель должна содержать описание конеч­ного результата;

• реализация подцелей каждого нижестоящего уров­ня является необходимым и достаточным условием до­стижения цели соответствующего вышестоящего уровня;

24

• при формулировании целей разных уровней сле­дует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять зада­чи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Важным моментом является моделирование не толь­ко уровней, но и их динамики (сроков исполнения), особенно при разработке стратегических планов орга­низации. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Согласно основным требованиям к содержанию це­лей, они должны быть:

• достижимы;

• измеримы, т.е. позволять объективным способом оценить их достижение;

• совместимы, т.е. стратегические цели должны согласовываться с миссией, все цели и подцели — меж­ду собой, иметь реальные сроки и ресурсы, необходи­мые для их достижения;

• конкретны по содержанию, т.е. задавать одно­значную направленность деятельности, иметь четкие временные рамки и адресность (кто, когда и где их осу­ществляет);

• приемлемы для основных субъектов влияния;

• гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответ­ствии с изменениями в окружении организации.

Процесс установления целей. Решающую роль в определении целей играет высшее руководство органи­зации. В случае полной централизации именно оно ус­танавливает цели. Преимуществом данного подхода является подчиненность всех целей и подцелей единой ориентации. Однако в этом случае на нижних уровнях организации может возникать неприятие целей и со­противление их реализации. При децентрализации к процессу установления целей привлекаются и более низкие уровни организации. В рамках этого подхода могут использоваться две схемы:

а) процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из ниже- стоящих уровней определяет свои цели, ориентируясь на уже установленные цели для более высокого уровня;

б) процесс осуществляется снизу вверх, нижестоя- щие звенья выбирают цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Процесс установления целей в организации вклю­чает четыре этапа:

• выявление и анализ тенденций, которые наблю­даются в окружении;

• установление целей для организации в целом (главной цели);

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

На первом этапе изучается сложившееся и прогно­зируемое состояние среды, что позволяет руководству сформулировать цели с учетом возможных ситуацион­ных изменений, т.е. обеспечить их гибкость.

На втором этапе определяется, какие из характе­ристик организации следует взять за основу. Выбира­ются показатели оценки величины целей и система критериев для их установления. Последние обычно вы­текают из миссии организации и результатов анализа среды. Учитывается, насколько достижение цели на предыдущем этапе способствовало выполнению миссии организации. Решение о выборе цели всегда зависит от имеющихся ресурсов.

На третьем этапе осуществляется построение иерархии целей организации с таким расчетом, чтобы до­стижение целей отдельными подразделениями обеспе­чивало достижение целей более высокого уровня и, ко­нечно, главной цели организации. Иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

На четвертом этапе иерархия целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника. Все сотрудники должны быть включены через свои персо­нальные цели в процесс совместного достижения ко­нечных целей. Важно, чтобы работники имели пред­ставление не только о том, чего каждый из них должен достичь, но и как результаты их труда повлияют на ко­нечные результаты организации, а также как и в какой мере их труд будет способствовать достижению главной цели.

Условием реализации установленных целей являет­ся обязательность их исполнения для организации, всех подразделений и сотрудников.

Нельзя забывать о необходимости уточнять цели от­носительно изменений среды. Специалисты в области управления придерживаются мнения, что при любом подходе невозможно абсолютно точно предугадать бу­дущее и рассчитать движущие силы, а следовательно, точно определить стратегические цели организации. Поэтому на практике принято ставить долгосрочные цели и на их основе определять краткосрочные, чтобы по их достижении вырабатывать новые или уточнять прежние долгосрочные цели, а затем ставить новые краткосрочные цели. Этот процесс осуществляется по­стоянно, но в организации обязательно присутствует долгосрочная целевая ориентация.