Контрольные вопросы и задания

Вопрос 58

основа интегральной системы менеджмента

С.В. Василевская

В последнее время на отечественном рынке услуг по созданию и сертификации различных систем менеджмента (качества, экологического, профессиональной безопасности, социальной ответственности и

т. д.) наблюдается интерес к разработке интегрированных систем менеджмента (ИСМ). Это то ли знаменует появление новой потребности, то ли спрос на сертификацию систем менеджмента качества (СМК), соответствующих требованиям стандартов ИСО серии 9000, постепенно падает, судить не берусь. Но некоторую тревогу у меня эта ситуация вызывает, поскольку она напоминает то, что происходило три года назад, когда начали осваивать новую версию стандартов ИСО серии 9000.

Пессимистические соображения по данному вопросу и критика действий некоторых субъектов рынка мною уже изложены в [1]. Однако и тогда считала, и сейчас считаю, что содержательная сторона СМК - это "головная боль" предприятия, а вовсе не органа по сертификации или консалтинговой фирмы. Какую ценность ожидает получить предприятие, ту и получает. Если потребности и ожидания сконцентрированы на получении сертификата для того, чтобы соответствовать только условиям тендера или лицензирования, то методология, собственно, может быть какой угодно, лишь бы результативной (для получения сертификата, конечно).

А если предприятие действительно озабочено повышением качества своего менеджмента и конкурентоспособности на рынке? Тогда надо подходить к раз работке и внедрению СМК как к серьезному проекту, в котором сертификационный аудит - последнее и не самое важное звено. К сожалению, на практике часто происходит иначе. Распространенной является следующая позиция: разработаны шесть обязательных процедур и Руководство по качеству, значит - есть документированная СМК.

А как на самом деле разработать документированные процедуры СМК? Конечно, ориентируясь на процессный подход, под которым понимают не что иное, как "управление видами деятельности и ресурсами как процессом:". Ну, про ресурсы - это сложно. Проще начать с классификации видов деятельности, что является нормальным началом становления каждой теоретической или практической дисциплины.

Понятно, что основой ИСМ является СМК, а основа СМК - процессы. В стандарте ИСО 9001:2000 (п. 4.1) есть требование относительно их идентификации.

Давайте рассмотрим, как это происходит на практике. Конечно, многие знают о принципе Парето "80:20" и о том, что нужно выбирать ключевые, системообразующие процессы. Но почему же тогда чаще всего в качестве принципа классификации процессов выбирается оглавление стандарта ИСО 9001:2000? Да потому что так проще, особенно если сертификация и консалтинг поставлены на поток, вплоть до того, что в шести обязательных процедурах просто меняют на звание и колонтитулы документов СМК предприятия, уже прошедшего сертификацию. Но не будем о девальвации:

Поговорим о подходе, который заключается в присвоении процессам названий разделов стандарта, на пример, процесс разработки политики в области качества или процесс "Ответственность руководства", процесс управления документацией и, вершина всему - процессы измерений и анализа и процесс постоянного улучшения. К сожалению, эти и последующие примеры взяты из документации предприятий, получивших сертификаты.

Если пренебречь ключевым определением процесса как деятельности, преобразующей вход в выход, и не озадачиваться идентификацией входов и выходов, можно легко получить <процесс менеджмента персонала>, на выходе которого - "персонал соответствующей квалификации" и "запись в трудовой книжке", а критерием результативности будет "отсутствие вакансий". Или "процесс закупок", на входе которого - "требования документации" и "заявки", а на выходе - "закупленные материалы" (узнать бы еще, где тот философский камень, который преобразовал информацию в материю).

На этом фоне разделение процессов на "гипер-" и "супер-" [2], а уж тем более - на процессы индивидуальные, деловые и функциональные [3] кажутся демонстрацией на порядок более серьезного отношения к определению состава процессов СМК.

Есть другой подход: назвать все виды деятельности, осуществляемые на предприятии, процессами. В этом случае документирование СМК не ограничится шестью процедурами. Нужно разработать от 50 до 300 стандартов предприятий, например таких, как "управление инвестициями", "обеспечение социальных гарантий", "анализ финансово-хозяйственной деятельности", "анализ затрат на качество", "ведение бухгалтерского учета" и "служба безопасности" (названия процедур, еще раз подчеркиваю - из реальной документации).

Безусловно, каждое предприятие вправе выбрать, "на какие грабли наступить". И я не стремлюсь давать советы тем, кто не является заказчиком консультационных услуг нашей фирмы. Тем не менее, считаю необходимым подчеркнуть, что описанные выше подходы не позволяют достичь практического результата.

Сконструированные подобным образом "системы" либо сразу оказываются нежизнеспособными, либо для их реализации требуются значительные ресурсы по поддержанию видимости их пригодности.

Другим опасным последствием применения таких подходов является превратное толкование теоретических положений, содержащихся в стандартах ИСО серии 9000. В результате на практике происходит искажение, но не подтверждение и не развитие их теоретических основ. Так, за процессный подход с чьей-то легкой руки нередко выдается рассмотрение системы как свода ("сети") процессов, а ведь сеть процессов - это системный подход. Процессный же подход - это подход к менеджменту как к непрерывному процессу, осуществляющемуся посредством взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления [4]. А когда в качестве примера процесса приводится "процесс снятия денег с персонального счета" [3], то я считаю, что это действие (уж никак не процесс преобразования) не имеет отношения к СМК предприятия. Ведь в стандарте рассматриваются лишь процессы, необходимые для СМК.

Если действительно руководствоваться принципом необходимости и достаточности процессов системы, то самым главным процессом СМК будет являться процесс производства продукции ("product realization", а не "процессы жизненного цикла продукции"), поскольку именно на продукции (результате процессов), в первую очередь, сосредоточены требования потребителя. Сначала выделяются основные процессы, в которых реально происходит преобразование входа в выход (и материальное, и информационное). К ним относятся процессы, в результате которых происходит изменение формы или размеров предмета труда, его внутренних свойств, состояния поверхности, взаимного расположения составных частей, т. е. процессы, результатом которых является продукция [5]. Можно выделять и вспомогательные процессы, призванные обеспечить протекание основных процессов (ремонт оборудования, изготовление инструмента для собственных нужд, транспортирование, связь и т. п.). Необходимость в разработке этих процессов зависит от степени их влияния на основные процессы.

Согласно требованиям стандартов ИСО серии 9000, процессы должны протекать в управляемых условиях. Частично управляемость обеспечивается вспомогательными процессами. Однако в основном она определяется тем, как осуществляется собственно управление процессом, представляющее собой совокупность взаимосвязанных функций. Разные авторы оптимальным считают различное число этих функций. Ф. Тэйлор рассматривал три функции, в работе [4] добавляется функция мотивации, в [6] авторы рассматривают восемь функций, в [7] - тринадцать. Какие функции целесообразно идентифицировать? Опять же - необходимые. С одной стороны ("умри - лучше не скажешь"), самым лаконичным и наглядным является цикл Шухарта-Деминга - PDCA. Разработчики новой версии стандартов явно не случайно на нем остановились. С другой стороны, развитость функции мотивации, очевидно, влияет на качество менеджмента. Влияние функции коммуникации на результаты процесса (зависящее к тому же от степени автоматизации производства) не менее велико.

При идентификации функций управления естественно учитывать особенности объекта управления. Если речь идет об управлении отдельно взятым процессом, то, на наш взгляд, достаточно обойтись циклом PDCA и функцией коммуникации. Если речь идет о системе, то нужно добавить функцию мотивации (очевидно, что персонал мотивирован на работу в организации, т. е. в системе в целом). Для системы в целом являются важными такие специфические функции управления, как снабжение, сбыт, маркетинг. Пример классификации функций управления, используемых нами для построения СМК, приведен на рис. 1.