3.4. Общая функция — организация

♦ Основное содержание функции организации.

Цель функции организации — подготовка и обеспече­ние выполнения запланированных действий и дости­жения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных ком­понента: люди, экономические отношения и техниче­ские средства.

Содержание функции организации предполагает соз­дание системы отношений, обеспечивающей распреде­ление задач и ресурсов между отдельными подразделе­ниями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их дей­ствий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

Координировать — означает приспосабливать средства к цели, согласовывать операции между собой, придавать вещам и действи­ям необходимые пропорции. Например, обеспечивать пропорцио­нальность материальной и социальной составляющих; учитывать обязательства и следствия каждой операции (технической, коммер­ческой, финансовой и т.д.), которые она влечет для всех других опе­раций; соизмерять издержки с финансовыми ресурсами, оборудова­ние — с нуждами производств, снабжение — с потреблением, сбыт — с объемами производства и т.п.

В самом общем плане осуществление функции орга­низации связано с определением этапов реализации плана или решения, назначением ответственных ис­полнителей на каждом этапе и введением порядка вза­имодействия исполнителей (кто с кем и каким образом должен взаимодействовать на разных этапах выполне­ния плана или решения).

В содержание функции организации многие авторы включают, кроме перечисленных задач, и проектиро­вание организационной структуры управления пред­приятием или приведение ее в соответствие с целями, намеченными на стадии планирования. Более того, следует отметить, что организационная структура сама реализует функцию организации. Так, в ней определе­ны постоянные участки работы, выполняемые соот­ветствующими структурными подразделениями, и по­рядок взаимодействия между ними на длительный пе­риод времени. И все же проектирование организаци­онной структуры, являющейся важнейшей составля­ющей в создании системы управления предприяти­ем, — частный случай общей функции — организа­ции. Этому вопросу посвящена гл. 4 данного учебного пособия.

♦ Проектирование работы. Частью организации ис­полнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действо­вать. Проектирование позволяет достаточно четко вы­делить и описать тот или иной участок работы, обеспе­чить последующую реализацию функции организации.

В нем нет надобности, если работа была спроектирова­на ранее, а ее перепроектирование не предусмотрено. С момента определения задачи работа начинает созда­ваться и проектироваться: описывается содержание за­дачи, поставленной перед работником, группой работ­ников или предприятием в целом. Проектирование учитывает формальные и неформальные стороны про­цесса выполнения работы; взаимозависимость данной задачи и других задач, решаемых как внутри, так и вне организации; ожидаемые межличностные отно­шения исполнителей. С течением времени под воздей­ствием внешних и внутренних факторов содержание работы может меняться, и тогда необходимо ее пере­проектирование.

Проектирование работы включает следующие ос­новные этапы: анализ работы; установление ее пара­метров; определение технологии выполнения работы; восприятие исполнителями содержания работы.

Анализ работы необходим, чтобы объективно ос­мыслить саму работу — ее содержание, индивидуаль­ные требования к ней, а также требования окружения.

Содержание работы определяет действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может: а) формулироваться как простое заявление о том, что надо делать; б) иметь форму детального разъяснения каждой отдельной опе­рации. Второй метод называют функциональным ана­лизом. Он предполагает описание работ на основе клас­сификации по каждой из следующих позиций:

• что исполнитель должен делать по отношению к другим работникам и другим работам;

• какие методы и операции предпочтительны;

• какие машины и оборудование необходимо ис­пользовать;

• какой продукт или услугу предполагается полу­чить в результате работы.

Первые три позиции связаны с действиями, четвер­тая —- с результатами работы.

Индивидуальные требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества исполните­ля: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и др. Для составления списка этих требова­ний используется метод должностного аналитическо­го вопросника. Он применяется при анализе всех видов работ, в том числе управленческой, по следующим по­казателям:

• информационные источники, важные для выпол­нения работы;

• обрабатываемая информация и принимаемые ре­шения, необходимые для выполнения работы;

• действия и умения, требуемые для выполнения работы;

• характер межличностных отношений, желатель­ных для работы;

• характер реакции исполнителя на условия работы.

Требования окружения к работе предполагают оцен­ку внешних по отношению к работе факторов физиче­ского, социального и другого характера, описывающих условия, в которых она должна выполняться, а также определение прав и ответственности исполнителей.

Анализ работы традиционно основывается на изуче­нии действий и расходуемого на них времени, факто­ров, влияющих на результаты выполнения работы, в целях ее упрощения и стандартизации. Современные ученые и практики считают, что в процессе анализа не­обходимо уделять внимание не только технологиче­ским, но и человеческому фактору, в особенности усло­виям труда исполнителей.

Параметрами работы являются: масштаб рабо­ты, ее сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками в связи с выполнени­ем работы.

Масштаб работы характеризует количество рабо­ты, т.е. количество задач или операций, которые ис­полнитель должен выполнить. Как правило, чем боль­ше задач или операций, тем больше времени затрачива­ется на выполнение работы.

Сложность работы — качественный параметр, от­ражающий требуемую степень владения процессом вы­полнения работы и уровень самостоятельности испол­нителя в принятии решений по ходу процесса.

Выделяют узко- и широкоспециализированные ра­боты. Узкоспециализированные работы включают не­сколько задач или операций (т.е. малый масштаб рабо­ты), для реализации которых достаточно простых средств (низкая сложность работы). Широкоспециали­зированные работы имеют большой масштаб работы высокой сложности. В крупных организациях разрыв между этими видами работ бывает значительным.

Отношения по работе — это установление меж­личностных связей между исполнителем и другими сотрудниками как по поводу данной работы, так и в связи с другими процессами, выполняемыми в орга­низации.

Рассмотрение отношений по работе как параметра, используемого при проектировании работы, является первым шагом к формированию структуры организа­ции, которое завершает организационное обособление функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, составляют основу структуры последней.

Принятие руководством решений о природе и ха­рактере отношений по работе тесно связано с масшта­бом управления службами и подразделениями, а также со сплоченностью группы и организационной культу­рой. Функциональная обобщенность работ позволяет объединить их в рамках одной группы работников, рас­положив по уровням иерархии в зависимости от лич­ностных качеств специалистов и делегируемых им прав. Общность интересов по «горизонтали» и «верти­кали» позволяет участникам трудового процесса уста­новить удовлетворяющие их социальные отношения.

Технология выполнения работы — это действия, знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе. Приступая к работе, исполнитель должен знать, когда и где она должна выполняться, как ее сле­дует выполнять и какова взаимозависимость работ.

Знание того, когда и где должна выполняться рабо­та, определяет степень свободы работника в принятии решения о начале и месте выполнения работы.

Знание того, как должна выполняться работа, опре­деляет степень его свободы в выборе средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен нужный результат.

Взаимозависимость работ влияет на необходи­мый характер взаимодействия исполнителей (работни­ков или их групп) в процессе выполнения работы в це­лом. Выделяют четыре основных типа взаимозависи­мости работ: складывающаяся, последовательная, свя­занная и групповая.

Складывающаяся взаимозависимость означает, что от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом (рис. 3.3). Данный тип отношений характеризует труд группы сотрудников, выполняющих одну и ту же опе­рацию независимо друг от друга (изготовление анало­гичных деталей на разных рабочих местах, рассылка писем и т.п.).

Рис. 3.3. Складывающаяся взаимозависимость

Последовательная взаимозависимость не позволя­ет работнику приступить к своей операции, пока дру­гой работник не выполнит предшествующую операцию (рис. 3.4). Пример — конвейерная сборка.

Рис. 3.4. Последовательная взаимозависимость

Связанная взаимозависимость устанавливается, ког­да конец работы одного исполнителя служит началом для работы другого, и наоборот (рис. 3.5). Таково взаи­модействие ассистента с хирургом, управленцев раз­ных уровней в процессе согласования решения и т.п.

Рис. 3.5. Связанная взаимозависимость

Групповая взаимозависимость предполагает одно­временное участие всех работников в выполнении рабо­ты (рис. 3.6). Она может включать в себя все предыду­щие типы взаимозависимости. Ее используют при вы­сокой неопределенности в работе, когда от участников требуются сотрудничество и взаимодействие.

Рис. 3.6. Групповая взаимозависимость

Технология работ — очень важная переменная, так как в случае ее изменения часто приходится радикаль­но перестраивать операции. Например, широкое внед­рение компьютеров снизило информационную зависи­мость между работниками и расширило возможности использования типа складывающейся взаимозависи­мости. Но, как известно, это снижает уровень взаимо­действия индивидов, выполняющих работу.

Восприятие содержания работы каждым отдель­ным исполнителем субъективно. В сознании людей по-разному отражается одна и та же работа, и они ведут

82

себя по-разному по отношению к ней. Многое зависит от личных качеств, потребностей и интересов исполни­телей, а также социальной среды, в которой работа вы­полняется. Степень совпадения субъективного воспри­ятия работы исполнителем с ее объективным содержа­нием определяет результат выполнения.

В оценке исполнителем содержания работы могут использоваться следующие ее характеристики:

• разнообразив — уровень присутствия в наборе различных операций, орудий труда и процессов, необ­ходимых для выполнения работы;

• автономность — уровень самостоятельности ис­полнителя в принятии решений и выборе средств по выполняемой работе;

• законченность — уровень доведения создаваемо­го продукта или услуги до конечного результата в рам­ках одной работы;

• результативность (обратная связь) — уровень информированности исполнителя о результатах его действий;

• взаимодействие — уровень требуемого объедине­ния усилий с другими работниками для завершения ра­боты;

• общительность — уровень коммуникабельности, допустимый на работе (общение с коллегами, установ­ление неформальных дружеских отношений).

Известно, что наличие у человека выраженной по­требности роста влияет на восприятие им такой характе­ристики работы, как результативность (обратная связь). Разнообразия в работе ищут те, у кого сильно выраже­на потребность в самоутверждении. Социальная среда, в которой выполняется работа, также воздействует на восприятие ее содержания (например, стиль руковод­ства). Установлено, что исполнители, имеющие работу со сходными характеристиками, одинаково восприни­мают ее параметры и социальную среду.

Индивидуальные различия и сходства характерис­тик работы позволяют оценить разницу в восприятии одной и той же работы разными исполнителями и учесть ее при организации трудового процесса. Можно улучшить результат выполнения работы, скорректиро­вав восприятие ее содержания исполнителем.

• Методы проектирования работы. Основные под­ходы (модели) проектирования работы следующие: по­строение работы, расширение масштаба работы, рота­ция работы, обогащение работы, модель социотехниче-ской системы. Во всех подходах в той или иной мере присутствуют масштаб, сложность и отношения по работе, которые взаимозависимы. По тому, какой па­раметр работы преимущественно используется или из­меняется, можно выделить три группы подходов.

К первой группе относятся модели построения рабо­ты и расширения масштаба работы, прежде всего ори­ентированные на масштаб работы.

Ко второй — модели обогащения работы и ротации работы, в которых делается акцент на сложность работы.

К третьей группе относится социотехническая мо­дель, ориентированная на отношения по работе.

Кроме того, при выборе модели проектирования ра­боты учитывают многие внутриорганизационные фак­торы, в частности, стиль управления, условия работы, применяемые технологии, культуру и структуру орга­низации, систему стимулирования персонала и его ква­лификацию.

Модель построения работы ориентируется на мак­симально возможное уменьшение масштаба работы с определением ее элементов исходя из тейлоровской системы изучения движений и времени. Основой про­ектирования в этом случае являются специализация и эффективность выполнения операций. Определяются следующие элементы работы:

• предполагаемые для выполнения операции;

• используемые методы;

• время и место работы;

• показатели выполнения работы;

• взаимоотношения человека и машины.

Данная модель предполагает высокий уровень спе­циализации, поэтому работники низкой квалифика­ции быстро осваивают конкретную операцию. Это упро­щает наем и подготовку персонала, измерение резуль­татов работы, позволяет сэкономить на оплате труда.

Недостатком такой модели специалисты считают большое количество непривлекательных монотонных работ, способствующих высокой утомляемости работ­ников. Ее главное достоинство — простота выполняе­мых операций, предрасполагающая к широкому внед­рению механизации и автоматизации, вплоть до полно­го выведения человека из процесса производства.

Модель расширения масштаба работы основыва­ется на добавлении рабочих функций, операций или за­дач исполнителю. Это вносит разнообразие в его рабо­ту, снижает утомляемость, повышает привлекатель­ность трудового процесса и удовлетворенность им. Ра­ботники обучаются новым функциям, приобретают на­выки и умения, а также дополнительные возможности самореализации. Но не все так просто: у части испол­нителей внедрение этой модели может вызвать сопро­тивление. Например, те, кто предпочитает простую ра­боту, могут воспринять расширение рабочих функций как ненужное увеличение рутинных задач, посяга­тельство на их свободное время, еще недавно приятно заполнявшееся общением с коллегами. Прежде чем вводить эту модель, руководство должно провести под­готовительную работу по предотвращению возможной негативной реакции со стороны подчиненных: органи­зовать повышение квалификации персонала, сбалан­сировать соотношение «польза—потери», обеспечить приоритетность производительности исполнителя, а не оборудования.

Модель ротации работы предполагает перемеще­ние исполнителя с одной работы на другую по горизон­тали, что дает ему возможность приобрести дополни­тельные профессиональные навыки. Смена обязаннос­тей вносит элемент новизны, способствует повышению интереса к работе. В этом смысле ротация работы взаи­модействует с расширением масштаба работы.

Если трудовые операции однообразны, ротация ра­боты малоэффективна. Она приносит пользу как метод повышения квалификации при широком наборе работ, в том числе для управленческого персонала.

Ротация успешна при существенном перепроекти­ровании работы в рамках моделей обогащения работы и социотехнической системы, задача которых — улуч­шить качественные параметры сложности и отноше­ний по работе.

Модель обогащения работы предусматривает до­бавление к выполняемой исполнителем работе новых функций или задач, что повышает его ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку соб­ственной работы. Основные параметры данной моде­ли — сложность и отношения по работе.

Методы, способствующие обогащению содержания работы, специфичны для конкретных видов работ, тем не менее, рассмотрим некоторые ключевые моменты, способствующие ее реализации.

Установление отношений с потребителем позво­ляет работнику, находящемуся в прямом контакте с тем, кому предназначена работа, непосредственно ре­шать возникающие проблемы. Обычно исполнитель больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому адресованы плоды его труда.

Планирование исполнителем своей работы пред­полагает, что перед работником могут ставиться цели и задачи, задаваться временные рамки выполнения рабо­ты, но в этих пределах он должен иметь возможность самостоятельно устанавливать график и темп выполне­ния работы.

Роль исполнителя как собственника своей работы. Степень осознания работником себя в качестве соб­ственника своей работы показывает, способен ли он к самоотождествлению с результатами труда и осозна­нию своего вклада в конечную продукцию организа­ции. Чувство собственности необходимо для самоакту­ализации исполнителя, усиления его ответственности за конечный результат выполнения работы.

Потребность в получении новых знаний. Изучение нового создает у человека ощущение роста, и эффек­тивно спроектированная работа должна обеспечивать возможность профессионального развития.

Элемент уникальности в работе. Осознание работ­ником уникальности и значимости своей роли опреде­ляет его отношение к порученному участку работы и организации в целом. Это очень важный элемент моде­ли обогащения работы.

Получение исполнителем информации о результа­тах работы. Осведомленность исполнителя о резуль­татах его работы является обязательным фактором модели обогащения работы. Работник должен само­стоятельно получать информацию о достигнутом. Пря­мая коммуникация повышает эффективность обрат­ной связи, делая ее более точной и своевременной, поз­воляя исполнителю вовремя вносить коррективы в ход операций.

Использование модели обогащения работы связано с концентрированием на повышении квалификации, консультированием исполнителей по поводу измене­ний в методах работы, делегированием прав, предостав­лением исполнителям возможности планировать свою работу и самостоятельно оценивать ее выполнение. Реа­лизация этой модели способствует уменьшению контро­ля и внешнего администрирования.

Широко известна модель обогащения характерис­тик работы, разработанная Дж. Хакманом и Г. Олдхмэ-мом (рис. 3.7).

Модель основывается на теориях мотивации, со­гласно которым положительные эмоции исполнителя по отношению к работе зависят от скорости обратной связи, позволяющей судить о результатах работы, от степени ответственности работника и осознания им значимости порученных обязанностей. Состояние этих

трех факторов предопределяет психологическое состо­яние исполнителя и создает самовоспроизводящуюся положительную мотивацию к работе на основе само­формирующегося вознаграждения. При этом потенци­ал мотивации может возрастать.

Рис. 3.7. Модель обогащения характеристик работы

На рис. 3.7. выделены пять основных характерис­тик работы, влияющих на психологическое состояние работника:

85

• разнообразие навыков и умений — отражает уро­вень личной компетентности и способностей исполни­теля;

• отождествление работы с конечным результа­том — отражает значение работы для совокупного про­дукта организации;

• значимость работы — отражает восприятие ра­ботником своего трудового вклада в жизнь других людей как внутри, так и вне организации;

• автономность работы — степень свободы и неза­висимости исполнителя в планировании работы и вы­боре средств по ее выполнению;

• обратная связь по результатам работы — сте­пень информированности исполнителя о результатах его усилий.

Индивидуальные отличия, касающиеся уровня зна­ний и умений, потребности в росте и степени удовлет­воренности внутриорганизационными факторами, оп­ределяют реакцию работника на обогащение содержа­ния работы, а также влияют на отношения между ха­рактеристиками работы и последствиями ее выполне­ния для исполнителя и самой работы.

Имея уровень знаний и умений, необходимый для выполнения усложненной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции, а недостаток зна­ний и умений, как правило, вызывает чувства разоча­рования и неудовлетворенности. Интенсивность отри­цательных эмоций особенно возрастает, если работник хотел бы все сделать как можно лучше, но понимает, что это ему не дано. Следовательно, прежде чем вно­сить изменения в работу, необходимо правильно опре­делить уровень требуемых знаний и умений исполните­ля и позаботиться о его подключении к программам по­вышения квалификации.

Степень потребности в росте определяется жела­нием работника самостоятельно принимать решения, приобретать опыт и добиваться достижений в работе. Люди с сильной потребностью в росте положительно воспринимают обогащение работы: они лучше трудят­ся, получая удовлетворение от самого процесса и испы­тывая дополнительную внутреннюю мотивацию. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к изменению содержания работы.

Степень удовлетворенности внутриорганизаци-онными факторами, к которым относятся управление организацией, техническое руководство, политика за­работной платы, межличностные отношения, условия труда, организационная культура, власть и влияние, групповые формы и т.п., влияет на отношение к обога­щению характеристик работы. Сотрудники, неудовлет­воренные внутриорганизационными факторами, ме­нее склонны положительно воспринимать обогащение работы.

Изучения восприятия работниками перемены ха­рактера работы недостаточно. Необходимо изучить и саму работу, чтобы выбрать оптимальную модель ее обогащения. В этих целях используют два основных метода: метод структурных решений и метод обследо­вания.

Метод структурных решений связан с выявлени­ем внутриорганизационных компонентов, которые от­ражают недостатки в организации работы и создают поле для обогащения деятельности исполнителей. При использовании этого метода анализируются пять внут­риорганизационных компонентов:

1. проверки — оценивается воздействие внешних проверок на исполнителей. Если содержание работы проверяется посторонними людьми, это снижает уро­вень таких характеристик работы, как автономность и непосредственность обратной связи;

2. разрешение проблем — оценивается система ре­шения проблем, возникающих в процессе выполнения работ. Если этим занимаются специальные люди, то у исполнителей снижаются беспокойство за результаты работы и готовность к вызовам, которые ставит перед ними проблема. Кроме того, пропадает ответственность

за выполнение работы, ослабляются законченность, ав­тономность и обратная связь в работе;

3. коммуникации и связь с потребителем — оцени­вается зависимость исполнителя от специальных струк­тур или лиц, обеспечивающих связь с потребителем его продукта (работы). Участие посредников удаляет ис­полнителя от потребителя, отрицательно влияет на эф­фект обратной связи и отождествление исполнителя с конечным результатом;

4. комплексные группы (бригады) — оценивается восприятие работы исполнителями разнородных работ в замкнутых структурных подразделениях (участках, комплексных бригадах). Формирование таких подраз­делений обусловлено желанием организации повысить эффективность адаптации системы к меняющимся объ­емам рабочей нагрузки, но «группирование» работ спо­собно отрицательно влиять на осознание исполнителя­ми себя собственниками работы и снижать значимость работы;

5. масштаб управляемости — руководители с не­большим количеством подчиненных (узкий масштаб управляемости) бывают склонны вмешиваться в их повседневную работу. Такая ситуация ведет к чрезмер­ной централизации в принятии решений и тотальному контролю за действиями работников, что ослабляет фактор автономности в работе.

Метод обследования строится на широком исполь­зовании тестов, анкет и вопросников для изучения са­мой работы и выбора оптимальной модели ее преобра­зования.

При обогащении работы должно осуществляться де­легирование полномочий. Так, исполнители могут на­деляться рядом прав: им доверяют планировать свою работу, выбирать методы ее выполнения, определять, когда и как проверять ее качество; они могут прини­мать решения о приоритетах в работе, начале и конце работы, перерывах в работе. Исполнителей поощряют за решение проблем собственными силами либо с ис-

■> Зак. 2786 129

пользованием консультационной помощи других ра­ботников, а не руководителей.

Делегируя полномочия, следует не упускать из виду изменения технологических переменных работы (ког­да и где должна выполняться работа) в сторону боль­шей неопределенности, а также изменения взаимоза­висимости работ и их характеристик.

Модель социотехнической системы позволяет при проектировании работы оптимизировать отношения меж­ду технологической и социальной системами (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Модель социотехнической системы проектирования работы

88

Модель основывается на делегировании полномо­чий не каждому работнику в отдельности, а рабочей группе как единому целому. Возникающие взаимоза­висимости относятся к группам, а не к видам работ внутри группы.

Социальная система включает элементы человече­ского фактора в организации, которые влияют на от­дельного работника и всю группу, их отношение к ра­боте и организации. Они отражены на рис. 3.8.

Технологическая система в рамках данной модели оценивается по трем технологическим переменным (па­раметрам): время, место и способ выполнения работы, а также взаимозависимости, обязательные для ее вы­полнения. На выбор параметров влияет тип производ­ственного процесса — единичное, серийное или массо­вое производство. Каждому из них соответствует осо­бый подход к проектированию работы. Должны учиты­ваться физические условия работы (освещение, темпе­ратура, уровень шумов, загрязненность и т.п.), приро­да используемого сырья и материалов, фактор време­ни, сложность производственного процесса. Усложне­ние работы усиливает неопределенность вышеперечис­ленных переменных, ведет к расширению последова­тельной взаимозависимости в работе, ограничивающей ее законченность.

Модераторы уравновешивают социальную и техно­логическую части системы. Так, роли по выполнению работы устанавливают образцы ожидаемого поведения для исполнителей, систему взаимодействия работни­ков, координируют действия людей с используемыми технологическими средствами. Цели способствуют со­гласованию желаний людей с техническими возмож­ностями. Умения и способности работников предопре­деляют допустимую сложность выполняемых работ и используемых технологий.

Выбор модели проектирования работы требует учета характера изменений в работе (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Отношения между характером изменений в работе и моделями проектирования работы

Модель проектирования работы	Изменения в работе и ее параметрах
Построение работы
Расширение масштаба ра­боты	В количестве	В масштабе работы
Ротация работы	работы
Обогащение работы		В сложности
Социотехническая система	В качестве работы	работы
Организационное развитие		В отношениях по работе

Рассмотренные модели не идеальны, но могут под­сказать руководителю, в каком направлении следует искать решение. При ориентации на улучшение качест­ва жизни на работе и достижение организационной эф­фективности целесообразно использовать модель орга­низационного развития или социотехническую модель. Оптимизировать организацию производства и повы­сить его эффективность помогут модели построения ра­боты, расширения ее масштаба и ротации работы. Воз­можно комбинирование моделей, учитывающее потреб­ности организации в целом, ее подразделений или участков. Но если работа однообразна, утомительна и не поддается изменению либо не допускает обогащения ее содержания, то можно попробовать другие, доста­точно простые подходы. Например, смягчить режим работы, введя более мягкий график для исполнителей.

Проектирование работы позволяет достаточно чет­ко выделить и описать отдельные участки, выбрать оп­тимальную модель (или модели), обеспечить эффектив­ную реализацию функции организации.