7.2. Контроль выполнения договорных обязательств и оценка эффективности консалтинговой деятельности

Даже если консалтинговый бизнес быстро развивается, необходимо отслеживать и изучать показатели, характеризующие достижение консалтинговой фирмой определенных финансовых успехов.

Мониторинг финансовой и операционной эффективности – это необходимая составляющая управления консалтинговой фирмой.

Цел мониторинга – систематический сбор и оценка ключевой информации, помогающей выявить как негативные, так и позитивные тенденции в управлении фирмой. Мониторинг эффективности направлен прежде всего на незамедлительное улучшение деятельности фирмы. Стратегически он помогает также выявить изменения и тенденции, которые могут повлиять на консалтинговую фирму, например, возможное увеличение стоимости услуг и изменение спроса на них на определенных рынках.

К основным отслеживаемым показателям успешности деятельности консалтинговой фирмы можно отнести следующие :

• поток наличности (Cash Flow), т.е. достаточное количество денежных средств для оплаты по обязательствам текущего отчетного периода;

• расходы (Expenses) с учетом их направлений и характера (постоянные и переменные);

• накладные расходы (Overhead), поддерживающие функционирование бизнеса;

• доходность (Profitability), позволяющая выявить наиболее выгодные контракты;

• капитал (Capital), показывающий, какие расходы на ведение бизнеса можно рассматривать как хорошие инвестиции;

• счета (Invoices) по способам их оплаты.

Основными методами мониторинга операционной и финансовой эффективности консалтинговой деятельности являются:

• сравнительный анализ;

• бенчмаркинг;

• оперативные проверки.

Сравнительный анализ – основной метод контроля выполнения договорных обязательств и представляет собой сравнение достигнутых результатов с запланированными. Основными документами, необходимыми для осуществления сравнительного анализа служит годовой операционный план работы и операционный бюджет. Сравнение эффективности текущей и прошлой работы может выявить тенденции в деятельности фирмы, а также изменения влияющих на нее факторов.

Одним из лучших способов повышения эффективности консалтинговой деятельности является бенчмаркинг – метод сравнения с эталонами, сравнение эффективности собственной работы с работой других консалтинговых фирм (консультантов). Процесс бенчмаркинга реализуется поэтапно:

1. определяется база для сравнения (выявляются показатели, имеющие критическое значение для успеха консалтинговой фирмы);

2. выбирается компания (консультант) для сравнения (как правило лучшая по выбранным показателям, чтобы ее можно было считать эталонной);

3. оцениваются различия в эффективности работы между избранной и эталонной компанией по выбранным показателям;

4. выявляются факторы, определяющие различия в эффективности работы и требующие развития для достижения улучшений;

5. оценивается эффективность работы консалтинговой фирмы в сравнении с эталоном и определяются методы достижения удовлетворительной эффективности работы;

6. адаптируются и внедряются лучшие методы, методики и приемы в деятельность консалтинговой фирмы.

В рамках консалтинговых организаций бенчмаркинг может реализовываться в следующих формах:

• обмена мнениями, информацией, технологиями между дружественными консультантами, происходящего неформально;

• формального сравнения по схемам, предложенным ассоциацией консультантов, включающего сбор ключевых данных, сведение их в таблицы, распространение обезличенных таблиц для сравнения среди участвующих консалтинговых организаций;

• сравнения эффективности работы определенной консалтинговой фирмы со стандартами отрасли, отражающими передовой опыт консалтинговой деятельности и разрабатываемыми как правило ассоциациями консультантов для своих членов. Сравнительный анализ проводится для выявления причин отклонения эффективности работы консалтинговой фирмы от нормы. Однако используя для сравнения данные стандартов и других фирм, не следует забывать, что делать это нужно осмотрительно, так как цели, ситуации и возможности исследуемой консалтинговой фирмы могут существенно отличаться от стандартных.

Большую роль в осуществлении мониторинга деятельности консалтинговой фирмы играют оперативные проверки. Как правило, они бывают ежемесячными или ежегодными. Ежемесячные проверки проводятся регулярно и сопрягаются с месячным календарным периодом прежде всего в связи с тем, что операционные планы и бюджеты составляются с помесячной разбивкой. В процессе ежемесячных проверок, как правило, отслеживаются следующие показатели:

• очередь заказов – обычно поддерживаемый запас работ на квартал;

• отношение числа визитов к клиентам к числу полученных заданий, характеризующее эффективность продвижения консалтинговых услуг;

• фактическое и предусмотренное бюджетом использование общего времени, показывающее уровень загруженности персонала фирмы (в том числе и по отдельным категориям);

• соотношение запланированного и фактического числа оплачиваемых дней;

• фактическая и запланированная ставка вознаграждения (в том числе и по категориям персонала);

• заработанные гонорары в сравнении с запланированными (в общей сумме и помесячно);

• заработанные гонорары по сравнению с расходами (помесячно и суммарно);

• понесенные расходы по сравнению с запланированными (общие, по статьям расходов, помесячно и суммарно);

• число месяцев задержки оплаты гонораров.

Контроль перечисленных показателей позволяет на ранней стадии деятельности фирмы выявить любое отклонение от разработанных стандартов и любую нежелательную тенденцию.

Однако не все показатели деятельности консалтинговой фирмы можно оценить в краткосрочном периоде. Анализ базовых показателей (состав персонала, структура капитала фирмы) достаточно проводить 1 раз в 1 год.

В процессе ежегодной оценки эффективности деятельности консалтинговой фирмы анализируются следующие показатели:

• темпы роста консалтингового бизнеса;

• валовая прибыль по сравнению с общим доходом;

• доля прибыли на партнера или консультанта;

• показатели структуры и текучести персонала по отдельным категориям;

• показатели использования рабочего времени в разрезе отдельных услуг и прочих видов деятельности (в том числе и неоплачиваемое время);

• структура затрат по статьям расходов;

• ставки гонораров;

• компенсации персоналу;

• потери фирмы (безнадежная задолженность и др.).

В процессе мониторинга деятельности консалтинговой фирмы прежде всего отслеживаются:

• потоки наличности:

• своевременное выставление счетов сразу по окончании консалтингового проекта;

• использование надежной системы доставки и пересылки счетов;

• поступающие счета:

• знание репутации клиентов для обеспечения быстрой оплаты счетов;

• включение в стоимость консалтингового проекта сумм, потраченных на его подготовку и продвижение для предотвращения неплатежей;

• разработка системы скидок за предварительную оплату;

• отказ от оплаты расходов клиента;

• отказ от преждевременной оплаты счетов;

• правильные размещение наличности для ее сохранения и приумножения;

• расходы фирмы:

• на бухгалтерские, банковские и прочие услуги;

• рекламу и маркетинг;

• подготовку документации;

• благотворительность;

• представительскую функцию;

• аренду;

• оплату труда;

• налоги и др.

Поскольку расходная часть деятельности фирмы весьма многогранна удобно учитывать ее ежемесячно составляя специальную книгу учета (табл. 7.1).

• поступление денежных средств:

• работа с дебиторами;

• контроль финансового портфеля;

• инвестирование капитала.

Оценка эффективности деятельности консалтинговой фирмы опирается прежде всего на данные мониторинга. Как правило, показатели деятельности фирмы обсуждаются на заседаниях руководства. Хорошей традицией является информирование о достигнутых фирмой результатах партнеров, сотрудников фирмы, ассоциаций консультантов. Отдельные показатели эффективности деятельности фирмы могут быть соотнесены с ее подразделениями для выявления как эффективных, так и проблемных подразделений. Полезно оценить данные о работе каждого консультанта, оценив его рентабельность и выявив причины низкой рентабельности, основными из которых, как правило, является низкая оплата труда, и непродуктивное использование времени консультанта.

Оценивать эффективность деятельности консалтинговой фирмы можно также по проектам (продуктам, задачам), реализуемым консультантами.

Таблица 7.1

Рабочая книга ежемесячного учета расходов

Виды расходов

Бюджет

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Итого

Бухгалтерский, банковские и правовые услуги

Реклама и маркетинг

Содержание автомобиля

Книги и другие источники информации

Канцелярские услуги

Размножение и печатание документов

Благотворительность

Членские взносы и подписка

Представительские расходы

Аренда оборудования

Страхование

Выплата кредита и процентов

Лицензии

Питание

Содержание офиса

Пенсионный план

Почтовые расходы

Профессиональное развитие

Выплаты субподрядчикам

Арендная плата

Ремонт и содержание помещений и оборудования

Оплата труда сотрудников

Расходы на материалы для проведения семинаров

Налоги

Телефон

Разъезды

Коммунальные услуги

Итого

Контрольные вопросы:

1. Дайте характеристику операционного рабочего плана консалтинговой фирмы.

2. Дайте характеристику операционного бюджета консалтинговой фирмы.

3. Какие методы повышения эффективности консалтинговой деятельности Вам известны?

4. Каковы основные методы мониторинга консалтинговой деятельности?

5. Что представляет собой оценка эффективности деятельности консалтинговой фирмы?

Темы практических и семинарских занятий

1. Оперативный контроль консалтинговой деятельности.

2. Финансовый контроль консалтинговой деятельности.

Тесты:

1. Операционный рабочий план и бюджет консалтинговой фирмы составляются:

а) ежедневно;

б) ежемесячно;

в) ежеквартально;

г) ежегодно.

2. Основным средством для контроля финансовой деятельности фирмы является:

а) операционный финансовый план;

б) операционный бюджет;

в) прибыль;

г) анализ баланса.

3. Единицей типовой структуры доходов и расходов консалтинговой фирмы является:

а) статья;

б) строка;

в) показатель;

г) счет.

4. Основной статьей расходов консалтинговой фирмы является:

а) арендная плата;

б) накладные расходы;

в) зарплата персонала;

г) командировочные расходы.

5. Способами контроля консалтинговой деятельности являются:

а) мониторинг;

б) коучинг;

в) оценка;

г) аутсорсинг.

6. Основным методом контроля выполнения договорных обязательств является:

а) кеш-фло анализ;

б) сравнительный анализ;

в) АВС анализ;

г) корреляционный анализ.

7. Бенчмаркинг – это:

а) метод сравнения с эталонами;

б) маркетинговая стратегия;

в) метод статистического анализа;

г) вероятностный метод.

8. Оперативные проверки преимущественно бывают:

а) ежемесячными;

б) ежедневными;

в) ежеквартальными;

г) ежегодными.

9. Показатели прибыльности фирмы и структуры ее персонала отслеживаются в процессе:

а) ежегодной проверки;

б) ежедневной проверки;

в) ежемесячной проверки;

г) ежеквартальной проверки.

10. Оценку эффективности деятельности консалтинговой фирмы можно проводить:

а) по консалтинговым проектам;

б) по отдельным консультантам;

в) по подразделениям фирмы;

г) по результатам деятельности фирм – конкурентов.

Г лава 8.

Структурирование консалтинговых организаций