7.1. Операционный рабочий план и бюджет консалтингового проекта

Наряду со стратегическим долгосрочным планированием консалтинговой деятельности необходимо также осуществлять краткосрочное оперативное планирование и контроль за её результатами.

Основой для текущего управления консалтинговой деятельностью являются операционный рабочий план и финансовый план (бюджет) консалтинговой фирмы, составляемые ежегодно. При подготовке планов обычно учитываются сезонные и иные колебания свойственные как внешней среде, так и внутренней системе фирмы, такие например, как уменьшение нагрузки, приходящееся на время отпускного периода.

Операционный план работы, ориентируясь на специфику реализуемого фирмой процесса менеджмента, должен отражать стратегические альтернативы, выбранные фирмой и указывать, как они будут реализовываться в предстоящем году.

Операционный план, как правило, учитывает:

• предполагаемый объем консультационных и смежных с ними услуг;

• изменение в перечне услуг (свертывание старых услуг и внедрение новых);

• найм персонала в ходе профессионального отбора и его необходимое обучение;

• текучесть кадров консультантов;

• объем и направление деятельности по продвижению услуг и их маркетингу;

• ведение журнала новых заданий и их состояния;

• способы эффективного использования времени консультантов, не занятых работой с клиентами.

Подготовка операционного плана начинается с прогнозирования развития ситуации, анализа тенденций в бизнесе, текущих возможностей и сложностей функционирования консалтинговой фирмы.

Операционный бюджет – основное средство для контроля финансовой деятельности консалтинговой фирмы.

При подготовке бюджета фирма должна включать в него все ожидаемые в течение бюджетного периода расходы, а также зафиксировать планируемый доход на уровне, который необходим для покрытия расходов и обеспечения запланированной прибыли. Если в процессе подготовки бюджета выявится невозможность положительного баланса, следует пересмотреть план работы, планируемые расходы, калькуляцию затрат, ценообразование и другие аспекты, лежащие в основе доходной и расходной частей бюджета.

Если планирование бюджета покажет, что расходы консалтинговой фирмы очень высоки, а риски чрезмерны и прибыль незначительна, следует рассмотреть различные методы повышения эффективности и увеличения прибыли, например, систематизированные следующим образом.

• В области эффективности работы:

• использование персонала в соответствии с его способностями;

• эффективная организация выполнения консалтинговых проектов;

• экономия на накладных расходах;

• своевременное выставление счетов и получение гонораров.

• По уровню гонораров:

• повышение стоимости предоставляемых услуг;

• установление платы за ранее бесплатные услуги.

• В области маркетинговой деятельности:

• увеличение объема продаж услуг;

• продажа более выгодных услуг;

• перекрестные продажи;

• оптимальный маркетинг.

• По численности и структуре персонала:

• прием на работу большего числа консультантов;

• замена малопродуктивного персонала;

• повышение компетентности персонала.

• По структуре портфеля услуг:

• исключение услуг, не приносящих прибыли;

• разработка новых и более прибыльных услуг.

Выбранный метод увеличения прибыли консалтинговой фирмы должен соответствовать ее стратегическим целям. При планировании с учетом расширения деятельности и увеличения доходов анализ должен выявить возможное при этом увеличение расходов. Консалтинговая фирма должна помнить о различии между постоянными и переменными издержками и тщательно изучить каждую статью расходов.

Годовой операционный бюджет консалтинговой фирмы обычно включает следующие статьи.

1. зарплата консультантов;

2. социальные выплаты и пособия по зарплате консультантов;

3. зарплата административного и вспомогательного персонала;

4. социальные выплаты и пособия по зарплате административного и вспомогательного персонала;

5. затраты на маркетинг и продвижение консалтинговых услуг;

6. арендная плата и коммунальные услуги;

7. оборудование, мебель, материалы, канцелярские принадлежности;

8. связь (почтовая, факс, телефонная);

9. налоги (кроме налога на прибыль);

10. библиотека, подписки, членские взносы;

11. обучение и развитие персонала;

12. прочие расходы;

13. накладные расходы (пп. 3…12);

14. общие расходы (пп. 1…12);

15. валовая прибыль до налогообложения;

16. общий доход (пп. 14…15);

17. расходы, оплачиваемые клиентами;

18. валовая сумма счетов (пп. 16…17).

Соответственно, должна отслеживаться и определяться и типовая структура доходов и расходов консалтинговой фирмы, обычно включающая следующие статьи:

1. зарплата консультантов, включая социальные выплаты;

2. другие расходы;

3. чистая прибыль до налогообложения;

4. общий доход;

5. оплачиваемые расходы;

6. валовая сумма счетов, выставляемых клиенту.

Основной статьей расходов любой консалтинговой фирмы является зарплата персонала.

Другие расходы обычно связаны с особенностями консалтинговой фирмы (профилем, объемами, уровнем услуг).

Прибыль консалтинговой фирмы (до налогообложения) представляет собой разность между общей суммой заработанных гонораров и расходов, понесенных за отчетный период.

Прибыль направляется:

• на выплаты владельцам, партнерам или другим служащим консалтинговой фирмы;

• формирование страхового фонда;

• увеличение оборотного капитала;

• финансирование капитальных затрат;

• уплату налога на прибыль.