- •1. Основы управления персоналом...............................................11
- •Введение
- •1. Основы управления персоналом
- •1.1. Основные понятия в управлении персоналом
- •1.1.1. Сущность управления персоналом
- •1.1.2. Основные понятия в управлении персоналом
- •1.1.3. Этапы разбития управления персоналом
- •1. Основы управления персоналом
- •1.1.4. Актуальность управления персоналом
- •1.1.5. Современные направления развития управления персоналом
- •1.2. Концептуальные основы управления персоналом
- •1.2.1. Ориентация на человека и условия его работы
- •1.2.2. Управление персоналом как научная дисциплина
- •1.2.3. Цели управления персоналом
- •1.2.4. Взаимосвязь задач управления персоналом и производственных задач
- •1.2.5. Эффективное управление персоналом и ВъпкиВаемость организации
- •1.2.6. Структура концепции управления персоналом
- •1.3. Кадровый потенциал
- •1.3.1. Структура персонала
- •1.3.2. Понятия персонального и кадрового потенциалов
- •1.3.3. Кадровый потенциал слуЖбы управления персоналом
- •1.3.4. Кадровый цикл
- •1.4. Основы стратегического управления персоналом
- •1.4.1. Понятие стратегического управления персоналом
- •1.4.2. Факторы стратегического управления персоналом
- •1.43. Стратегия кадровой политики
- •1.4.4. Стратегия деловой активности
- •1.5. Миссия
- •1.5.1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом с миссией организации
- •1.5.2. Развитие понятия миссии
- •1.5.3. Функции миссии
- •1.5.4. Жизненный цикл миссии
- •1.5.5. Примеры миссий
- •3. Успешно хозяйствовать значит побеждать за счет прибыли.
- •4. Мы достигаем высокие результаты благодаря блестящему управлению.
- •6. Наша совместная работа не знает границ.
- •7. Мы несем общественную ответственность.
- •1.5.6. Практикум
- •1. Технология разработки миссии
- •2. Ситуация
- •2. Функции управления персоналом
- •2.1. Планирование персонала
- •2.1.1. Основы планирования персонала
- •2.1.2. Виды планирования персонала
- •2. Функции управления персоналом
- •2.1.3. Подразделы планирования персонала
- •2. Функции управления персоналом
- •2.1.4. Границы и особенности планирования персонала на предприятиях
- •2. Функции управления персоналом
- •2.2. Формирование резерва
- •2.2.1. Критерии и Виды резерВа
- •2.2.2. Источники и технология формирования
- •2.2.3. Модели должностей
- •2.3. Специфические функции
- •2.3.1. Маркетинг персонала
- •II. Определение целей.
- •III. Разработка стратегии.
- •3. Политика подготовки рабочих мест («кондиционная» политика).
- •2.3.2. Лизинг персонала
- •2.3.3. Контроллинг персонала
- •2. Функции управления персоналом
- •2.4. Управление знаниями
- •2.4.1. Понятие управления знаниями
- •2.4.2. Функции управления знаниями
- •2.4.3. Управление знаниями как фактор успеха предприятия
- •2.4.4. Управление знаниями и организационная культура
- •2.4.5. Управление знаниями сотрудников
- •2.4.6. Управление компетентностью организации
- •3. Руководство персоналом
- •3.1. Методы подбора персонала
- •3.1.1. Инструменты приобретения персонала
- •3.1.2. Техника подбора персонала
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •6. Заключение.
- •3.1.3. Техника назначений
- •3.1.4. Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •3.1.5. Построение системы управления персоналом sap r/3
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •3. Руководство персоналом
- •2.2. Цсп описания должностей
- •3. Руководство персоналом
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •3. Руководство персоналом
- •6. Цсп менеджмента мероприятий
- •6.1. Цсп планирования мероприятий
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •3.1.7. Практикум
- •3.2. Опрос персонала
- •3.2.1. Функции и цели опроса сотрудников
- •3.2.2. Разработка опросных листов
- •II. Повышение квалификации
- •VIII. Общие вопросы для статистики
- •3.23. Техника постановки Вопросов при работе с кандидатом на должность в процессе собеседоВания
- •3.2.4. Интервью как инструмент собеседования и отбора персонала
- •3.2.5. Практикум
- •3.3. Ведение переговоров
- •3.3.1. Понятие переговоров
- •3.3.2. Подготовка переговоров
- •3.3.3. Техника переговорного процесса
- •3.3.4. Когнитивная техника переговоров
- •3.3.5. Основы умения слушать
- •3.4. Оценка персонала
- •3.4.1. Сущность и методы оценки должностей
- •3.4.2. Особенности оценки персонала
- •3.4.3. Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
- •3.4.4. Критерии оценки работы персонала
- •3.4.4. Критерии и методы оценки руководителей
- •3. Руководство персоналом
- •4. Развитие персонала
- •4.1. Сущность развития персонала
- •4.1.1, Современное понятие развития персонала
- •4. Развитие персонала
- •4.1.2. Задачи и методы разбития персонала
- •4.1.3. Условия развития персонала
- •4.1.4. Элементы и этапы разВития персонала
- •2. Сбор информации и необходимость в ней.
- •3. Мероприятия и инструменты.
- •4. Подготовка организации как заказчика и исполнителя развития персонала.
- •5. Затраты и бюджет.
- •6. Контроллинг.
- •4.2. Индивидуальное развитие персонала
- •4.2.1. Динамика требований к персоналу управления
- •4.2.2. Качества лидера
- •4. Развитие персонала
- •294 ________ 4. Развитие персонала
- •4.2.3. Развитие ответственности персонала
- •4.2.4. Стратегия индивидуального разбития — марка я
- •4.3. Групповое развитие персонала
- •4.3.1. Понятие группового развития
- •4.3.2. Тотальная квалификация
- •II уровень: уяснение взаимосвязей между организационной структурой и структурой задач.
- •III уровень: достижение условий согласованных действий.
- •IV уровень: взять на себя личную ответственность.
- •V уровень: проанализировать опыт.
- •4.3.3. ГруппоВое самообучение
- •4.4. Тенденции развития персонала
- •4.4.1. Организационное разбитие
- •4.4.2. Нобые концепции разбития персонала
- •3. Мероприятия:
- •4.4.3. Стратегическое развитие персонала
- •4.4.4. Тенденции разбития персонала: опыт Швейцарии
- •4.5. Элементы развития персонала
- •4.5.1. Цели, методы и концепция
- •4.5.2. Целевые группы и ответственность
- •4.5.3. Маркетинг и тренингоБые программы
- •4.5.4. Выявление и оценка потенциала
- •4.5.5. Планирование преемственности
- •4.5.6. Индивидуальные собеседования по развитию персонала
- •4.5.7. Аудит -менеджмент и рп
- •4.5.8. Определение необходимого уровня компетентности и квалификации
- •5. Деловая карьера
- •5.1. Основы деловой карьеры
- •5.1.1. Понятие деловой карьеры
- •5.1.2. Карьера как система
- •5.1.3. Ваша карьера
- •5.2. Планирование карьеры предприятием
- •5.2.1, Цели планирования и карьерная мотивация
- •5.2.2. Процесс планирования карьеры
- •5.3. Индивидуальное планирование карьеры
- •5.3.1. Модель индивидуального планирования карьеры
- •5.3.2. Отличие карьеры современного предпринимателя от карьеры классического менедгкера
- •5.3.3. Индивидуальный Выбор карьеры
- •5.3.4. Личный план карьеры
- •5.4. Карьерная политика личности: методические рекомендации
- •5.4.1. Наемный менеджер в начале карьеры
- •5.4.3. Проекты разбития личности
- •5.5.1. Предпосылки успешной карьеры еВроменедгкера
- •5.5.2. Факторы карьеры еВроменедЖера XXI в,
- •5.5.3. Карьера без должности руководителя
- •5.5.4. Инструменты продвижения персонала западных фирм
- •Литература
294 ________ 4. Развитие персонала
Таблица 4.6 Отличительные характеристики лидеров по С. Кови
Характеристика |
Разъяснение |
Постоянное обучение |
Вы стремитесь к обучению, ходите на курсы, прислушиваетесь, задаете вопросы |
Ориентация на служение |
Вы считаете жизнь «миссией, а не карьерой» |
Излучение положительной энергии |
Вы жизнерадостны, приятны в общении, счастливы, оптимистичны, положительны, сдержанны, склонны к восторженности, обнадеживаете людей и верите в них |
Вера в других людей |
Ваша реакция на негативное поведение других людей не чрезмерна, вы не затаиваете злобу на других, не вешаете на них ярлыки, не подгоняете их под стереотипы и не судите о людях предвзято, а принимаете во внимание их поступки |
Уравновешенный образ жизни |
Вы уравновешенны, сдержанны, здраво мыслите, просты, непосредственны, вами нельзя манипулировать, вы физически и социально активны, хорошо образованы. Вы не жертва пагубных привычек. Вы не поглощены думами о прошлом. Вы принимаете похвалы и порицания адекватно и по-настоящему радуетесь успехам других |
Восприятие жизни как приключения |
Вы — смелый, хладнокровный, обладающий абсолютной гибкостью исследователь, который наслаждается жизнью |
Стремление к синергетике |
Вы — эффективный, «умный» катализатор изменений |
Занятия физическими, интеллектуальными, эмоциональными и духовными упражнениями |
Вы занимаетесь аэробикой. Вы любите находить нестандартные решения проблем. Вы эмоциональны, но терпеливы, слушаете других с благожелательным вниманием и демонстрируете безусловную любовь. Вы молитесь, медитируете, поститесь и читаете Священное Писание |
Источник: Covey S.R. Principle-Centered Leadership. New York: Summit, 1991. P. 33-39.
Таблица 4.7 Качества лидера по Максу ДеПре
Качество |
Разъяснение |
Цельность |
Вы демонстрируете цельность характера своим поведением |
Потребность считаться с другими |
Вы верите в способности других. Вы позволяете людям, которые следуют за вами, проявить себя в полной мере |
4.2. Индивидуальное разбитие персонала
295
Окончание табл. 4.7
Качество |
Разъяснение |
Проницательность |
Вы дальновидны, мудры и рассудительны |
Понимание других |
Вы понимаете заботы, устремления и терзания человеческой души |
Смелость в отношениях |
Вы готовы принимать трудные решения. Вы действуете с бескомпромиссной честностью |
Чувство юмора |
У вас широкое видение человеческой жизни, объясняющее разнообразие мнений, и чувство доброжелательного юмора |
Интеллектуальная энергия и любознательность |
Вы принимаете ответственность за обучение и учитесь лихорадочными темпами |
Уважение к будущему и настоящему, понимание прошлого |
Вы способны постоянно переноситься из настоящего в будущее и обратно. Вы строите свою деятельность на основах, заложенных старшими |
П редсказуемость |
Вы не потакаете своим и чужим капризам |
Широта мышления |
Ваше представление о том, чего может добиться организация, вмещает вклад любых участников. Ваше видение «достаточно обширно для того, чтобы охватить многое» |
Таблица 4.8 Качества лидеров по Джону Гарднеру
Качество |
Разъяснение |
Жизненная сила и неутомимость |
У вас высокий энергетический уровень, и вы физически выносливы |
Интеллект и способность рассуждать в процессе деятельности |
Вы способны совмещать проверенные и сомнительные данные и интуитивные догадки и на этой основе приходить к выводу о том, что события будут развиваться в правильном направлении |
Готовность принимать на себя ответственность и обязанности |
У вас есть импульс к общественной инициативе. Вы выступаете тогда, когда никто на это не решается |
Компетентность в решении задачи |
Вы понимаете задачу, которую предстоит решить |
Понимание подчиненных, коллег и знание их нужд |
Вы понимаете различных людей, с которыми работаете |
296
4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
Окончание табл. 4.8
Качество |
Разъяснение |
Навыки работы с людьми |
Вы способны точно оценить готовность подчиненных двигаться в заданном направлении или их нежелание делать это. Вы извлекаете максимальный эффект из их мотивов и понимаете их чувства |
Потребность в достижении результата |
Вы испытываете внутреннее побуждение добиваться результата |
Способность мотивировать других |
Вы способны убеждать людей в процессе общения и подвигать их к действию |
Смелость, решительность, упорство |
Вы готовы рисковать, никогда не сдаетесь и настойчиво проводите свою линию |
Умение завоевывать и сохранять доверие |
Вы обладаете необычайной способностью завоевывать доверие людей |
Способность управлять, принимать решения, определять приоритеты |
Вы очень хорошо выполняете традиционные управленческие задачи: формулируете цели, определяете приоритеты, выстраиваете последовательность действий, выбираете помощников и делегируете полномочия |
Уверенность |
Вы постоянно берете на себя руководство и всегда уверены, что остальные положительно отнесутся к этому |
Способность к господству, доминированию, самоутверждению |
У вас есть потребность и склонность главенствовать над другими |
Способность к адаптации, гибкость |
Вы способны быстро и без колебаний отказаться от бесполезной тактики в пользу других действий, а если и они окажутся неэффективными, то вы продолжите поиски |
Источник: Gardner J. On Leadership. New York: Free Press, 1990. P. 48-53.
Т. Нефф и Д. Ситрин в книге «Уроки лидерства» обобщили результаты своих исследований лучших лидеров бизнеса США и предложили основные принципы лидерства, которые образуют поступательный процесс и органично взаимосвязаны:
♦ будьте порядочным и руководите примером;
♦ разрабатывайте выигрышную стратегию или идею;
♦ создавайте сильную команду управления;
♦ вдохновляйте сотрудников на достижение великой цели;
♦ создавайте гибкую, чуткую к изменениям организацию;
♦ подкрепляйте все это системой руководства и вознаграждения.
4.2. Индивидуальное разбитие персонала
297
Эти принципы относятся как к самим лидерам, так и компаниям, которые они возглавляют, и тогда это называется реализацией стратегии. Лучшие фирмы, имея различные стратегии и стили, необычно едины в том, что всегда последовательны и целеустремленны в своих действиях. Есть еще одно общее: миссия фирмы. Она обязательно включает как видение, так и ценностные ориентации.
А есть ли общие качества личности для всех успешных лидеров? Нет. Каждый неповторим. Такую позицию разделяют многие консультанты бизнеса, в том числе и наиболее известный из них Питер Друкер. Он отвергает наличие хотя бы нескольких основополагающих черт.
«Не существует личности лидера, стиля лидерства, черт лидера. Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Кто-то любил поговорить о своих семьях, а кто-то никогда не касался чего-либо, кроме требовавших решения задач. Некоторых руководителей снедало тщеславие, но это не сказывалось на эффективности их работы... Иные были излишне застенчивы, старались держаться в тени, что опять-таки не отражалось на эффективности их работы... Некоторые вели аскетический образ жизни, как отшельники в пустыне; другие любили показной шик и удовольствия, устраивали шум по любому поводу. Я встречал руководителей, умевших слушать, однако в числе самых эффективных из тех, с кем мне доводилось работать, были несколько человек, прислушивавшихся только к своему внутреннему голосу. Одной единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает»1.
Следует, однако, заметить, что харизматическое влияние имеет значение, несравненно большее, для политического лидера. Лидерство в бизнесе в этом смысле резко отличается своими предпосылками и критериями. Здесь влияние как принцип лидерства имеет другие методы реализации.
1 Rifkin G. Leadership: Can it be learned? // Forbes ASAP. 1996. April 8. P. 104.
298
4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
В приведенных качествах и характеристиках руководителя как лидера и лидера как визионера-провидца нет ничего неправильного и нет невозможного для достижения. Они охватывают различные аспекты лидерства и выходят за рамки теорий лидерских черт. И все же обладая всеми этими качествами лидер не получит максимальной активности или энергетического заряда. Анализируя модели лидеров, их личностные особенности, структуры качеств, иногда приходишь, действительно, в замешательство: а есть ли на самом деле такие модели, существует ли формула лидерской активности? Универсальной формулы не может быть принципиально. В лидерстве сознание-мышление (левое полушарие мозга) не уступает чувствам-интуиции (правое полушарие), а динамично взаимодействуют, не так и не столько между собой, как со всеми элементами лидерства как системы отношений (последователи, группа, задача, ситуация).
Лидеры новой формации делают акценты не на контроле поведения, а на развитии сотрудников, их инициатив, поддержке идей, они оставляют себе роль проводников изменений и разъяснителей курсов действий, которые сами определяют, заявляя при этом, что служат другим.