2. Представление (презентация) предприятия и должности.

♦ Краткое сообщение об организации, ее рынках, активности.

♦ Информация о занимаемой должности (ее описание, профиль требований и т.д.).

♦ Возможности служебного роста на этой должности.

3. Мотивы соискателя должности и его профессиональный опыт. Возможные вопросы на этой стадии беседы.

♦ Расскажите, пожалуйста, о вашем профессиональном становлении.

♦ Почему вы претендуете на это место?

♦ На чем основано доверие к нашей отрасли?

170

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

♦ Что особенно вас интересует на нашем предприятии?

♦ Чем особенно раздражает вас эта должность?

♦ Каковы ваши ожидания от работы у нас?

4 4. Социальная и личностная подоплека. Возможные вопросы на этой стадии беседы.

♦ Назовите, пожалуйста, ваши наиболее сильные и слабые стороны.

♦ Ваши наибольшие успехи и неудачи?

4 Разделяет ли ваши профессиональные планы ваша жена (муж)?

4 Как вы организуете заботу о своих детях (в случае, если они есть)?

4 Каким вы характеризуете сами себя?

4 На какой ступени профессионального развития вы хотите находиться через пять лет?

4 Что вы читаете?

5. Условия трудового соглашения. 4 Заработная плата.

4 Время вступления в должность. 4 Испытательный срок. 4 Время работы — срок договора. 4 Размер отпуска.

6. Заключение.

4 Благодарность за беседу.

4 Обозначение времени принятия решений по результатам собеседования.

Собеседование не является обязательным, но оно весьма желательно, даже если на вакантное место претендует один человек.

Собеседование с сотрудниками как альтернатива оценки по результатам. Альтернативой традиционным подходам к оценке персонала может служить разговор с сотрудником. Целью этого организованного разговора, проходящего в как можно более доброжелательной атмосфере, является обмен мнениями и обсуждение вопросов совместной работы. Эту форму оценки успехов в работе практикует уже многие предприятия. Например, фирма Bosch или Hewlett Packard используют в том числе «январские беседы». Предприятия, которые ищут новые методы работы с персоналом управления, знакомы с такой формой. Принципиальной основой разговора является диалог. Разговор имеет смысл только тогда, когда он является «улицей с односторонним движением», когда сотрудник также, как и руководитель, принимает участие в нем на равных. Как показывает практика, такой разговор часто проходит на высоком уровне и с пользой для его участников.

3.1. Методы подбора персонала

171

В разговоре по подведению итогов работы и оценке степени достижения ее целей испытывают потребность, как показывает практика, многие сотрудники. В ходе этого собеседования выясняются новые возможности по содействию в развитии персонала и предлагаются новые идеи по организации труда и улучшении его результатов.

Как правило, такого диалога боятся больше плохие руководители, чем сотрудники. Они ждут от своих лидеров успешной управленческой деятельности. Неправильное поведение руководителя обсуждается открыто и таким образом осуществляется мягкое давление снизу. Таким образом, собеседование с ним требует высокого уровня управленческой культуры на предприятии. Такая оценка носит взаимный характер. Поэтому и полезна для обеих сторон.

Пример 4. Фирма Bertelsmann. «Путеводитель по управлению» — Опросный лист для «январского собеседования».

Памятка руководителя для «январского» собеседования.

— Управленческие кадры должны осознавать особую ответственность за выполнение своих управленческих задач и поэтому они оцениваются (квалифицируются) примерными отношениями и социальной, присущей только им, результативностью.

— Основная ориентация управленческих задач состоит в мотивации сотрудников.

— Управленцы должны развивать инициативу и творчество и действовать с ориентацией на результат и человека.

— Управленцы обязаны предоставлять самостоятельность действиям ответственных сотрудников при решении стоящих перед ними задач и принимать решения по пробуждению инициативы, чувства ответственности, а также содействовать идентификации или отождествлению сотрудников с выполняемыми задачами.

— Своевременная и полная информированность сотрудников является предпосылкой их успешной работы.

— Руководитель обязан принимать во внимание личную мотивацию каждого своего сотрудника и искать пути взаимопонимания. Он должен прилагать усилия по ориентации отдельных мотиваций на общие цели организации в согласии и взаимопонимании с сотрудниками.

— Руководитель должен привлекать своих сотрудников для обсуждения перспективных планов организации.

Вопросы «январского» собеседования.

1. Как вы оцениваете сотрудничество, совместную работу с руководителем?

172

3. РУКОВОДСТВО ПЕРСОНАЛОМ

2. Как он заботится о сотрудничестве в своем подразделении?

3. Какова его готовность к принятию решений по специальным, нетрадиционным задачам?

4. Развивает ли он идеи, которые смогли бы улучшить трудовой процесс в подразделении?

5. Достаточно ли он делегирует вам полномочий для самостоятельного выполнения заданий, принятия по ним решений и ответственности за них?

6. Как он относится к делегированным вам задачам, полномочиям, ответственности?

7. Информируют ли вас своевременно и в полном объеме о том деле, с которым вы встречаетесь в своей работе?

8. Заботится ли он о том, чтобы вы могли разговаривать с ним непринужденно?

9. Прилагает ли он все усилия в рамках своих возможностей, если вы пришли к нем с личной просьбой?

10. Прилагает ли он усилия об обеспечении возможного соответствия между общими целями и личными мотивами?

11. Содействует ли его отношение к вам вашей готовности использовать свои силы для успеха в работе?

12. Объясняет ли вам руководитель влияние выполнения ваших задач на достижение на достижение целей организации?

13. Обсуждает ли он с вами ваши задачи, как часто и подробно?

Подобного рода собеседования могут служить на предприятиях особой формой оценки сотрудников. Такие беседы содействуют выявлению резервов экономического роста на конкретных рабочих местах.