9. Философия всеобщ к-ва Кросби. Абсолютные постулаты всеобщ к-ва по Кросби. 14 шагов для внедрения всеобщ к-ва.

Имя К.извстно в связи с концепциями «Делай правильно с первого раза» и «Нуль дефектов». К.определил «абсолютные постулаты УК», которые явл основой процесса улучшения к-ва.

1. К-во определяется как соответствие требованиям, а не как «ценное св-во», «хорошесть» или «элегантность»

2. с-мой, создающей к-во, явл предотвращение, а не оценка

3. стандартом работы должен быть «нуль дефектов», а не «достаточная близость к нулю»

4. измерителем к-ва явл. потери от несоответствия требованиям, а не какие-либо индексы

5. такой вещи, как проблема к-ва, не существует.

К.определяет к-во как соответствие требованиям, кот сама компания установила для своей продукции. Он полагает, что большинство компаний позволяет определенные отклонения от технич.док-ции. Производственным компаниям приходится тратить 20 % своих доходов из-за брака или переделок, для компаний сфер обслуживания эта цифра может достигать 35%. Он не считает, что основные виновники в плохогм к-ве – рабочие; реальность закл., по его словам, в том, что «мозги надо вправить» менеджменту. По принятой К.схеме взаимоотношений именно менеджеры задают тон в отношении к-ва, а рабочие лишь следуют их примеру. Хотя с рядовыми сотрудниками и советуются относительно производственных трудностей, инициатива исходит сверху. Аргументация К. сводилась к тому, что к-во не требует денег, когда основывается на предупреждении. В частности, он подчеркивал:

1. важность выполнения проекта правильно, т.е в соответствии с запросами потребителя и в рамках производственных возможностей;

2. важность выявления и исключения источников потерь, а также долговременной экономии, достигаемой благодаря эффективному и постепенному совершенствованию технологии;

3. важность удовл-я потребителя – трата денег и сил для удовл-я запросов потребителей окупит себя в будущем.

К.определил несколько инструментов для обеспечений к-ва:

1.программу из 14 шагов по улучшению к-ва;

2. сетку зрелости менеджмента к-ва, кот позволяет компании определить ур-нь ее существующей СК;

3.программу для предотвращения дефектов в непроизводственных подразделениях;

4. оценку стиля менеджмента, используемую для самооценки менеджерами своих возможностей по УК продукции.

К. также известен своими словами о том, что каждый дефект имеет причину, поэтому, если найти причину, то можно предупредить дефект. Поэтому никакой ур-нь дефектов, даже самый низкий, не допустим. Это послужило основанием для рецепта Кросби в достижении нулевых дефектов. Процесс, по К., состоит из ряда этапов, которые входят и во многие другие теории всеобщего рук-ва к-вом. К.представлял этот процесс в виде «14 шагов»:

1. Четко определить ответственность рук-ва предприятия в обл к-ва;

2. Создать команду по улучшению к-ва из представителей каждого подразделения;

3. Создать с-му и ср-ва для измерения к-ва во всей компании на всех этапах его формирования;

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение кач-ва;

5. Добиться в компании осознания важности кач-ва;

6. начать предупредительные действия с тех проблем, кот.известны;

7. осуществить планирование нулевых дефектов за счет перехода от улучшения кач-ва к исклчению дефектов;

8. организовать обучение персонала и подготовку специалистов по кач-ву;

9. провести «День нулевых дефектов» для нацеливания компании на достижение цели;

10. наметить задачи и этапы для достижения нулевых дефектов на 1, 2 и более месяцев;

11. устранить причины ошибок для исключения их повторения;

12. создать систему поощрения и выделить сотрудников, внесших особый вклад в достижение «нуля дефектов»;

13. организовать регулярную работу советов по кач-ву, состоящих из специалистов-профессионалов по кач-ву и руководителей групп;

14. повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения.

Достижение нулевых дефектов следует начинать постепенно, с одного дня. Идя таким путем, организация может начинать с исключения определенного вида дефектов в течение смены с последующей бездефектной работой в течение нескольких месяцев подряд.

Изучая вопросы стоимостной оценки к-ва, К.высказал знаменитый афоризм: «Кач-во бесплатно». Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за кач-во, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. К.утверждал, что повышение к-ва не требует больших затрат, т.к на деле повышение к-ва одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некач-венной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т.д. К.предложил способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблем к-ва. Для этой цели он использовал 6 параметров: отношение рук-ва предприятия к проблеме; статус отдела к-ва на предприятии; способы рассмотрения проблемы к-ва, ур-нь расходов на к-во в % от общего оборота предприятия; меры по повышению к-ва; реальное положение с к-вом на предприятии.

К.разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от рядя критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в обл к-ва. К. также предлагает целую с-му таблиц, графиков, с помощью кот можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в обл. к-ва.

К.явл автором модели оценки лидера и степени зрелости рук-лей разного ур-ня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

К.подчеркивал важность сл.аспектов обеспечения к-ва: демотивация, бессознательно используемая ограниченно мыслящими менеджерами, пытающимися улучшить положение вещей, решимость, образование, осуществление, действие в команде и исполнение.

Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологические аспекты деятельности.

10. Современное понимание всеобщего менеджмента кач-ва. Модель всеобщего кач-ва. Основные принципы всеобщего кач-ва. Системный подход в реализации всеобщего кач-ва.

С конца 1980-х гг. происходит формирование современной концепции всеобщего менеджмента кач-ва. Важными вехами в развитии всеоб-щего кач-ва можно считать: появление в 1987 г. международных стандартов в области кач-ва, определивших общие принципы к организации работ в области кач-ва различных компаний; учреждение американской премии в области кач-ва имени Болдриджа; учреждение Европейской премии в области кач-ва. Всеобщий менеджмент кач-ва аккумулировал в себе успешный опыт японской модели кач-ва, новые подходы к эффективному упр-нию орг-цией, разработанные после 1980-х гг. специалистами США, Западной Европы и др. стран. Принципы TQM: 1. Ориентация орг-ции на заказчика. Орг-ция всецело зависит от своих заказчиков и поэтому должна пони-мать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система кач-ва, отвечающая минимал. требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. 2. Ведущая роль руководства. Рук-ли орг-ции устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а так-же способы реализации целей. Они должны создать в орг-ции такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности рук-лей, равно как планы по кач-ву должны быть включены в стратегические планы разви-тия орг-ции.3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по упр-нию кач-вом. Персонал рассматривается как самое большое богатство орг-ции, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей орг-ции, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство орга-низации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой орг-ции. Огром-ную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал орг-ции должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный рез-т работы команды существенно превосходит сумму рез-тов отдельных исполнителей.4. Процессный подход.Для достижения наилучшего рез-та соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются струк-турные подразделения и должностные лица орг-ционной структуры предприятия. Про бизнес-процессом понимают совокупность различ-ных видов деятельности, которые вместе создают рез-т, имеющий ценность для самой орг-ции, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов: * основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг; * обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и упр-нческой деятельности орг-ции. Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура упр-ния предприятием включает два уровня: * упр-ние в рамках каждого бизнес-процесса; * упр-ние группой бизнес-процессов на уровне всей орг-ции. Основой упр-ния отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить: * затраты на осуществление бизнес-процесса * расчет времени на осуществление бизнес-процесса * показатели кач-ва бизнес-процесса. На основе этого принципа орг-ция должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С по-мощью упр-ния процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге упр-ние рез-тами процесса переходит в упр-ние самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы кач-ва и т.д.) Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг. 5. Системный подход к упр-нию. Рез-тивность и эффективность деятельности орг-ции, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и упр-ния системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Только при системном подходе к упр-нию станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по кач-ву. 6. Постоянное улучшение. В этой области орг-ция должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на рез-тах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой орг-ции. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. 7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть рез-ты внутренних проверок системы кач-ва, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников орг-ции и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д. 8. Отношения с поставщиками. Так как орг-ция тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. 9. Минимизация потерь, связанных с некач-венной работой. Минимизация потерь, связанных с некач-венной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай пра-вильно с первого раза".

Преимущества TQM. Краткосрочн. и долгосрочн. выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщ. упр-ние кач-вом даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших орг-циях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект. Дол-госрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего упр-ния кач-вом, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия за-казчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе. Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предос-тавляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение кач-ва услуг. Всеобщ. упр-ние кач-вом приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с прив-лечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в рез-те экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники Перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей. Вместо того, чтобы скрывать ошибки от рук-тва или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проб-лемы, сотрудники терпеливо подходят к ре-шению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что явл. частью орг-ции, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её кач-во. При Всеоб. упр-нии кач-вом ши-роко применяется командный под-ход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они мо-гут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт орг-ции большую гибкость в решении проблем и повышает кач-во условий работы в для всех сотрудников. Всеобщ. упр-ние кач-вом может быть «Генератором прибыли» даже для общественных орг-ций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных орг-ций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

Модель всеобщего к-ва:

11. Ориентация на потребителей. Виды потребителей и их классификация. Основные методы изучения и удовлетворения потребностей потребителей. Примеры из практики ведущих отечественных и зарубежных компаний.

Конечной целью организации является удовлетворение потребителя. Для постановки правильных целей необходимо определить, кто является конечным потребителем, кто использует результаты деятельности организации. Необходимо иметь обратную связь с конечным потребителем.Организации зависят от своих клиентов, поэтому они должны по­нимать текущие и будущие нужды клиентов, идти навстречу их требо­ваниям и стремиться предвосхитить их ожидания.Применение данного принципа ведет к следующим действиям:- понимание нужд клиента и его ожиданий по срокам доставки и цене, доведение этой информации во все подразделения организации;- измерение степени удовлетворенности клиента и реагирование на результаты этого измерения;- рассмотрение запросов общества;- управление взаимоотношениями клиента и общества;применение данного принципа дает следующие преимущества:- для планирования: делает нужды клиента видимыми по всей орга­низации;- для выработки цели: обеспечивает прямую связь соответствую­щих целей и задач с нуждами и ожиданиями клиента;- для управления человеческими ресурсами: позволяет добиться того, что персонал данной организации обладает достаточными знаниями и мастерством для удовлетворения нужд клиентовВ наст вр в условиях единых мировых рынков, расширяющегося ассортимента выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, основным фактором, определяющим целесообразность приобретения продукции явл кач-во. С т.зр простого потребителя любая продукция или услуга обладает опред кач-вом и установленной ценой. Отношение сегодняшнего потребителя к цене не изменилось, однако он ориентируется прежде всего на определенное кач-во и готов платить за него «Любую цену». Кач-во потребитель связывает с распространенным понятием: функциональная пригодность, надежность, долговечность, экономичность, низкие эксплуатационные расходы, безопасность, и т.д. Кач-во можно определить как определенную совокупность х-к продукции и услуг, посредством которых эта продукции будет отвечать требованиям потребителя при их эксплуатации. По мере совершенствования продукции или услуг значение или соотношение отдельных свойств и х-к будут изменяться. Согласно современной концепции TQM потребитель рассматривается как полноправный участник деятельности предприятий и организаций, ключевая роль которого сводится к оценке конечных результатов деятельности, т.е. оценки используемых продукции и услуг.Существуют 2 основных типа потребителей:1) внешние потребители – потребители, не являющиеся работниками предприятия, его деловыми партнерами и т.д., использующие реализуемые предприятием продукцию или услугу.К внешним потребителям относят:- конечные потребители – использующие продукцию или услугу по ее прямому назначению,- промежуточные потребители – компании оптовой торговли, дистрибьюторские, дилерские организации,- крупные государственные, военные и прочие заказчики. Внешние потребители это не только пользователи которые покупают продукт компании, но и люди, семьи, гос организации, предприятия и общества, которые ожидают положительных изменений в кач-ва продукта и деятельности самой компании и подвержены или могут быть подвержены нежелательным действиям компании.2) внутренние потребители – потребители, которые не используют продукцию или услугу по ее прямому назначению, но тем или иным образом участвуют в деятельности предприятия и заинтересованы в ее конечном результате.- работники, непосредственно участвующие в производственном процессе, - сотрудники предприятия или организации, - деловые партнеры, привлекаемые для выполнения части производственной деятельности, - инвесторы и кредиторы, - акционеры. Все внутренние потребители, как и внешние имеют свои ожидания, и их удовлетворенность воздействует на результаты компании. Поэтому периодически необходимо проводить обследование для определения их ожиданий и планировать программу удовлетворения их ожиданий.

Само понятие «удовлетворенность потребителей» представляет собой комплекс различных компонентов, факторов, отличающихся для различных групп, но имеет при этом субъективную природу. Для понимания природы удовлетворенности потребителей важное значение имеет двухфакторная теория Герцберга. Согласно Герцбергу, для человека характерно наличие двух относительно независимых друг от друга состояний: удовлетворенности и неудовлетворенности. Применительно к потребителям двухфакторная теория Герцберга говорит о том, что необходимо полностью исключить факторы, способные вызвать чувство неудовлетворенности и усиливать факторы, влияющие на повышение удовлетворенности.

Развитием теории мотивации Герцберга стала модель кач-ва, предложенная Кано.

12. Основные методологии улучшения качества. Стандартизация как инструмент обеспечения качества. Методолгия постоянного улучшения качества. Подходы, основанные на радикальных улучшениях. Примеры из практики.

СУЩЕСТВУЮТ ДВА ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ПОДХОДА К ДЕЙСТВИЯМ ПО УЛУЧШЕНИЮ :

а) внедрение крупных стратегических проектов, ведущих к пересмотру существующих процессов (KAIRYO; BPR)

б) введение незначительных постоянные улучшений, проводимых в пределах существующих процессов (KAIZEN).  

KAIZEN, КАЙЗЕН (КАЙДЗЕН)

(КАЙ - разбирать, ДЗЕН – делать хорошо, КАЙДЗЕН – разобрать, чтобы сделать лучше)

Кайзен – постоянная творческая деятельность на любом уровне (личностном, бытовом, социальном, производственном), направленная на непрерывное улучшение.   Улучшая стандартизованные действия и процессы, Кайдзен имеет целью устранить всё лишнее. Компания, следующая философии кайдзен, стремится в своей работе постоянно совершенствовать бизнес-процессы и привносить что-то новое. Кайдзен охватывает все процессы в организации, вовлекая в процедуру совершенствований персонал.

ПОДХОД КАЙДЗЕН:

1. Подготовка к Кайдзен, выделение ресурсов, формирование и обучение команды, определение возможностей;

2. Выбор объекта, выявление проблемы (Диаграмма Парето и др.).

3. Изучение ситуации и постановка цели (МММ, 8 видов потерь, гистограммы и др.). ПОДХОД КАЙДЗЕН:

4. Сбор и анализ данных о ходе производства и идентификация корневой причины проблемы (Диаграмма Исикавы и др.).

5. Планирование мероприятий для устранения корневой причины проблемы.

6. Реализация преобразований по плану.

7. Проверка результативности предпринятых действий.

8. Разработка нового или актуализация старого стандарта с выполнения предупреждающих действий и предотвращения повторения корневой проблемы.

9. Сбор предложений по улучшению и рассмотрение шагов по улучшению.

KAIZEN Особенность заключается в практической реализации большого числа мелких шагов по улучшению.Улучшение достигается за счет усилий множества сотрудников. При этом не требуется финансовых инвестиций, вместо них используется существующее «богатство» квалификации и опыта, существующее в компании, но еще не востребованное. Для того, чтобы имеющееся улучшение качества было эффективным, оно должно быть введено в систему и ни в коем случае не носить случайный характер. Введение непрерывного улучшения подразумевает твердое решение высшего руководства, его глубокую убежденность в том, что непрерывное улучшение и фактическое планирование его осуществления стратегически важно для компании.

KAYRIO Нововведение обычно происходит в результате творческой деятельности небольшого числа сотрудников. Для его осуществления требуются значительные финансовые инвестиции, сопровождающиеся индивидуальными усилиями узкого круга лиц. Основными показателями нововведения являются технологические разработки, перспективное видение новой продукции и услуг, коренное преобразование организационной структуры. Типичными примерами таких прорывов могут быть: телевидение, транзистор, компьютер, система быстрого питания, новые виды почтовых и коммуникационных услуг, Интернет – магазины и т. д. Нововведения осуществляют обычно тогда, когда ожидают получить значительный результат и соответствующий положительный возврат инвестиций.

Стандартизация обеспечивает однородность и предсказуемость протекания производственных процессов и выпускаемой с их помощью продукции. Стандартизация предусматривает соответствие процессов или продукции определенным установленным нормам и правилам. Целью стандартизации производственных процессов явл снижение разброса выходных хар-к этих процессов или параметров продукции. Стандарт.представлена в виде непрерывного цикла SDSA (S-установление стандартов, D-выполнение стандартов, S-изучение результатов, A-действия по результатам анализа).

13. Вовлечение персонала в управление кач-вом. Кружки кач-ва. Группы совершенствования деятельности подразделений. Группы совершенствования процессов. Целевые группы. Примеры из практики ведущих отечественных и зарубежных компаний.

В настоящее время в практике всеобщего кач-ва применяется 4 осн.организационных формы привлечения работников предприятия к решению проблем кач-ва и проведению улучшения кач-ва: 1. Кружки кач-ва. (кружок контроля кач-ва) — группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и кач-во продукции, и подготовки предложений по их устранению. Кружки кач-ва возникли в Японии в 1962 г. на промышленных предприятиях. Кружки кач-ва представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 — 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа. Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализатор­ства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное — в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля кач-ва, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на кач-во и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия. Однако результаты деятельности кружков контроля кач-ва не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким кач-вом. 2. Целевые группы. Целевая группа формируется руководством высшего звена, когда возникает серьезная проблема, требующая немедленного решения, поскольку она может застопорить деятельность организации, при­вести к остановке предприятия или крупной производственной ли­нии. В группу входят высококвалифицированные специалисты, отбираемые для изучения и решения конкретной проблемы. Как правило, их временно освобождают от основной работы для выполнения обязанностей членов целевой группы. Целевая группа отвечает за оперативную реализацию решения и разработку плана окончательного решения проблемы. Как правило, руководству высшего звена представляются ежедневные отчеты о ходе работ, и возможные решения открыто обсуждаются с руководством до их окончательной оценки. Выгоды и преимущества: 1) изучение конкретной проблемы высококвалифицированными специалистами; 2) освобождение членов целевой группы от других обязанностей; 3) оперативное решение проблемы; 4) тесное сотрудничество членов целевой группы работниками фирмы.Недостатки: 1) очень напряженный график работы; 2) как правило, окончательное решение проводится в жизнь не членами целевой группы.Деятельность групп.Система критериев. Важнейшим видом деятельности групп явля­ется разработка системы критериев для определения приоритетов оценки достигнутых результатов. Кач-во определяется как удовлетворение требований потребителей. Поэтому важно дать количественную оценку этих требований и зафиксировать их в письменной форме, чтобы работники организации знали, удовлетворяет ли и работа этим требованиям. Определенные количественные критерии оценки должны быть установлены для каждого подразделения и каждого руководителя высшего и среднего звена.Большинство видов деятельности оценивается по двум основ­ным критериям — производительности и кач-ву. Производительность, как правило, измеряют путем деления общей добавленной стоимости на общие затраты. Кач-во при этом оценивают по проценту хороших результатов. О реальном совершенствовании можно говорить при одновременном улучшении показателей производительности и кач-ва или при улучшении одного из показателей, тогда как второй остается без изменений. 3. Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников того или иного подразделения. Их задача зак­лючается в определении направлений и выработке средств, с помо­щью которых все работники могут способствовать повышению кач-венного уровня и эффективности работы данного подразделения. Руководитель подразделения, как правило, является председате­лем группы, но со временем им может стать подготовленный и спо­собный работник, не относящийся к административному персоналу. Группа выявляет проблемы, которые приводят к ошибкам, а также; факторы, которые снижают эффективность работы подразделения. Затем она разрабатывает и проводит корректирующие мероприятия для устранения препятствий, мешающих повышению эффективно­сти и безошибочной работе подразделения. Группа несет ответственность за установление целей совершенствования в рамках подразделения и определение мероприятий, которые позволят группе выполнить поставленные задачи. Руково­дитель подразделения отвечает за формирование группы по совер­шенствованию деятельности подразделения. Требуется активное уча­стие в работе группы всех работников подразделения. Роль групп по совершенствованию деятельности подразделений. Группа по совершенствованию деятельности подразделения способ­ствует правильному пониманию работниками подразделения их уча­стия в общем деле и подтверждает реальную заинтересованность руководства в процессе улучшения. Другим, более значимым, фак­тором является воздействие коллектива на результаты деятельности индивидуального исполнителя. Работники подразделения стараются подтянуть тех, кто портит общую картину, повысив тем самым кач-во и производительность труда. Помимо этого группа по совер­шенствованию деятельности подразделения позволяет неформаль­ным лидерам коллектива влиять на руководство при установлении заданий, производственных норм и при планировании работ. Вовле­кая неформального лидера в процесс улучшения работы, руковод­ство приобретает союзника, который в некоторых случаях может оказывать существенное влияние на работников подразделения.Выгоды и преимущества: 1) все сотрудники активно участвуют в процессе улучшения работы; 2) работники, определяющие успех процесса, могут поощряться руководством; 3) вырабатываются черты характера, присущие лидеру; 4) разрабатываются методы решения проблем, формируются соответствующие навыки и решаются ре­альные проблемы; 5) руководитель подразделения сохраняет роль лидера подразделения; 6) у работников подразделения повышается чувство собственного достоинства; 7) работники самостоятельно ре­гулируют деятельность подразделения; 8) система деятельности по­зволяет разработать реалистичные требования к результатам труда, согласованные с «потребителями» и «поставщиками» и служащие интересам «потребителей»; 9) создается система критериев для оценки основных видов деятельности в рамках подразделения; 10) работники получают возможность увязывать свои цели с целями и задачами подразделения и организации; 11) создается эффективная система передачи на более высокий уровень информации о тех проблемах, которые не могут быть решены в рамках подразделения; 12) улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей.Недостатки. Главным недостатком групп по совершенствованию деятельности подразделений является то, что проведение заседаний требует приостановки деятельности всего подразделения. Однако, большинство подразделений быстро приспосабливается к данной системе, и уже через два месяца производительность труда начинает превышать прежние уровни. 4. Группа по совершенствованию процесса создается для повышения кач-ва его функционирования и повышения эффективности про­цесса, охватывающего деятельность нескольких подразделений. В груп­пу совершенствования процесса входят опытные, квалифицирован­ные специалисты из каждого подразделения, участвующего в про­цессе, и вспомогательных служб. Члены группы и ее председатель назначаются руководством организации. Деятельность группы ограничивается выполнением конкретного задания, заранее определяемого руководством фирмы. Обычно та­кое задание рассчитано на длительный промежуток времени. Как правило, необходимо создавать группу до разработки и ос­воения процесса, чтобы иметь возможность направить все свои зна­ния и опыт на предотвращение возможных проблем. В целом группа несет ответственность за оптимизацию величины ожидаемой при­были от процесса и повышение его рентабельности, обеспечение выполнения производственных графиков и сведение к минимуму дефектов продукции. Выгоды и преимущества: 1) обеспечивается проведение комп­лексного причинно-следственного анализа; 2) будучи специалиста­ми высокой квалификации, члены группы не требу ют дополнитель­ной подготовки; 3) поскольку группа понимает все характеристики и взаимосвязи процесса, решения, принимаемые группой, могут привести к значительному повышению общей экономической эф­фективности; 4) создаются связи между функциональными подраз­делениями, объединенными общими целями; 5) обеспечивается эф­фективное сокращение отходов производства и затрат; 6) принимая участие в разработке процесса, группа имеет возможность предотв­ращать возникновение проблем; 7) члены группы знакомятся с об­щими принципами экономической деятельности организации. Недостатки: 1) работа в группе отнимает значительную часть вре­мени опытных работников, что часто сказывается на выполнении других; 2) не всегда эффективно используется время работников при рассмотрении проблемы, не требующей участия всех членов группы