1. Предпосылки возникновения всеобщего к-ва. С-ма научной организации Тейлора. Социальные теории менеджмента. Статистич.методы управления к-вом. Развитие представлений о потребностях.

Во 2ой половине 20 в.формируется принципиально иной подход к управлению компаниями, в котором первостепенное значение уделяется вопросам к-ва продукции, процессов. Этот подход, кот возникает вначале в Японии, а позднее получает развитие в большинстве стран Зап.Европы, США, странах Дальнего Востока, нацеливает компании на достижение долгосрочного успеха через максимально полное удовлетворение требований потребителей продукции и услуг.

Предпосылки появления всеобщего к-ва. Возникновению концепции всеобщего к-ва предшествовало появление и достаточно результативное использование в практической деятельности ряда теорий и подходов, связанных с упр-ем производственными компаниями.

1. С-ма Тейлора. Возникла в 1905 г. Основной целью этой с-мы было повышение производительности труда работников на основе научного изучения содержания и приемов выполнения работы и рациональной организации труда. Тейлор исходил из механистического понимания человека, сущности его деятельности и его места в организации. С-ма Т. строилась на сл.принципах: разработка оптимальных методов выполнения работы на базе научного изучения движений, усилий, затрат времени и т.п. Эти методы определялись в инструкциях; безусловное следование работников разработанным стандартам и инструкциям; подбор, обучение и расстановка работников на те рабочие места, где они могут дать наибольшую пользу; оплата по результатам труда; использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль и управление деятельностью работников. В рамках с-мы Т. для ответственных параметров были введены понятия «верхний и нжний предел к-ва» (поле допуска). Для осуществления контроля геометрических параметров изделия были предложены технические ср-ва измерения допуска в виде проходных и непроходных калибров. Главным в методологии с-мы Т. было задать допуск на показатель к-ва продукции, измерить его значение и разделить продукцию на годную и дефектную в зависимости от попадания пок-ля в допуск. С-ма предусматривала жесткое административное и экономическое принуждение исполнителей и беспрекословное соблюдение норма к-ва, творческая часть труда отводилась менеджерам. Для обеспечения успешного функционирования с-мы Т.были введены новые должности – технические инспекторы. На промышленных предприятиях стали создаваться самостоятельные службы технического контроля со штатными контролерами во главе с начальником, кот обычно подчинялся рук-лю предприятия.

2. Социальные теории менеджмента. В начале 20-х гг. благодаря работам Мейо, Фоллет, Гиллбрет появилось новое направление в менеджменте, в кот. Важное значение уделяется социальным факторам, влияющим на поведение работника. В этих подходах кардинальным образом меняется представление о роли менеджеров на пр-ве. Главным для менеджера явл.создание условий для наиболее эффективной работы подчиненных.

3. Статистические методы контроля и управления к-вом. Рост промышленного пр-ва, увеличение объема выпкскаемой продукции предопределили постановку проблемы обеспечения к-ва производств. процессов и использования аппарата мат.статистики. Толчком к промышленному применению стат.методов для контроля к-ва послужили работы специалистов американской фирмы BELL Telephone Laboratories. На этой фирме в 1924 г.была создана группа под рук-вом Р.Джонса, заложившая основы стат.упр-я к-вом. В результате работ, выполненных этой группой, были разработаны контрольные карты с границами регулирования для статистического управления процессом (Шухарт), первые понятия и таблицы выборочного контроля к-ва (Додж и Роминг). Наиболее существенной характеристикой стат.контроля к-ва явился переход от сплошного контроля к выборочному, при кот в процессе пр-ва систематически отбираются в соответствии с заранее составленным планом контрольные данные для их обработки методами мат.статистики. Однако область применения стат.контроля к-ва ограничивалась производственными рамками и расширялась очень медленно. Применение стат.методов контроля и УК имело принципиально важное значение как доказательство возможности повышения эффективности работы предприятия за счет совершенствования работ в обл к-ва. Это стало возможным, во-первых, за счет сокращения затрат времени и ресурсов предприятий на осуществление контрольных операций, а во-вторых, за счет эффективного воздействия на процессы на основе фактических данных о пок-лях к-ва продукции.

4. Развитие представления о потребностях. В 40-е гг.20в американским ученым Маслоу была разработана оригинальная теория, в кот.он попытался выяснить возникновение побудительных к активным действиям мотивов человека. Маслоу классифицировал все возможные потребности ч-ка и определил 5 ур-ней потребностей, представленных в виде пирамиды:

1. физиологические потребности, 2. Потребность в безопасности, 3.потребность в общении, 4.потребность в самоутверждении, 5.потребность в самореализации. Для эффективного упр-я людьми необходимо выявить основную группу неудовлетворенных потребностей и предложить ему эффективные ср-ва для их удовл-я. На основе теории Маслоу в более поздние годы были разработаны другие теории потребностей и их удовлетворения, кот позволили более адекватно понять поведение работников, потребителей и найти более эффективные механизмы привлечения работников к участю в решении проблем предприятия, привлечения поставщика к деятельности по повышению к-ва продукции, потребителей в анализе к-ва продукции.

2. Основные этапы становления всеобщего качества. Изменение представлений о качестве. Развитие средств и методов УК. Связь современного всеобщ.к-ва со стандартами ИСО серии 9000 и ИСО серии 14000.

Всеобщий контроль качества (TQI ) (1950е)

Философия всеобщего качества берет свое начало с 1950 года, когда в Японии провел цикл семинаров Э.Деминг. Основной идеей, высказанной Демингом во время этих семинаров и принятых руководством крупнейших японских компаний к действию, стала мысль о необходимости производства продукции высокого качества конкурентоспособной на мировых рынках, для чего необходимо широко внедрять методы контроля во все сферы производственной деятельности. Реализация идеи высококачественной продукции в 50-е годы началась с активного внедрения методов стандартизации. Активно разрабатываются технические условия на продукцию, а также нормы и регламенты для различных видов деятельности. В эти годы активно внедряется методология постепенного улучшения качества, основанная на цикле «планируй, выполняй, контролируй, улучшай» (PDCA). Внедрение методов стандартизации проходило не идеально. В эти годы качество рассматривалось как соответствие нормам, требованиям или стандартам. Основной метод достижения высокого качества – контроль и исключение несоответствий. В 50-е годы в Японии начинают активно прорабатываться вопросы вовлечения персонала в деятельность по управлению качеством. В Японии создается уникальная система обучения в области качества. На промышленных предприятиях создается система непрерывной подготовки персонала в области качества. Специалисты работают над созданием простых в использовании статистических методов контроля и управления качеством. В Японии формируется новая организационная форма вовлечения работников предприятия в решение проблем качества, получившие название кружки качества.

Развитие теории и практики всеобщего качества в 1960-е гг.Всеобщее управление качеством (TQC)

Второй этап развития всеобщего качества берет свое начало с 1960-х годов. Это было связано с разработкой американским специалистом Армандом Фейгенбаумом концепции тотального управления качеством (TQC). Основной идеей новой концепции было объединение различных мероприятий, проводимых отдельными подразделениями предприятия в общей целенаправленной деятельности в рамках системы тотального (комплексного) управления качеством продукции. Целью создания системы в рамках оргструктуры управления качеством было повышение степени удовлетворенности заказчиков (потребителей) качеством приобретаемой продукции и поддержание минимальных затрат на обеспечение. Концепция тотального управления качеством стала основной на достаточно длительный промежуток времени. Схожие идеи (концепции) были реализованы в 60-е годы и в Японии, СССР и других странах. В эти годы происходит изменение в понимании качества. Качество понимается уже как соответствие назначению, т.е. при определении качества учитываются условия эксплуатации продукции, специфика ее применения, особенности продукции конкурента. Особенно активно освоение идей тотального управления качеством, связанное с новым представлением о качестве продукции происходит на японских предприятиях. В эти годы ведущие японские компании закрепляются на международных рынках, предлагая продукцию достаточно высокого качества по прибыльным ценам. В эти годы в Японии создаются новые методы управления качеством, которые активно внедряются и широко используются в практике работ по обеспечению и управлению качеством продукции. К таким методам относятся: новые инструменты качества, методы инжиниринга (проектирования) качества, структурирование функции качества, FMEA (метод анализа отказов и их последствий) и т.д.

Развитие теории и практики всеобщего качества в 1970-80-е гг.Всеобщее обеспечение качеством (TQA)

Зародившееся в конце 1950-х годов движение «управления качеством в рамках компании» к началу 70-х годов превращается в основной подход, используемый японскими компаниями для создания высококачественной продукции. Основной идеей этого подхода было обеспечение качества создаваемой продукции, при котором основное внимание уделялось разработке новых видов продукции. На каждом этапе создания продукции до обслуживания проводилась строгая оценка показателей качества и предпринимались соответствующие меры по надлежащему обеспечению качества. Эта деятельность охватывает не только производственные процессы, но и проектирование, изготовление опытных образцов, испытание, закупочная деятельность, сбыт, обслуживание продукции и т.д. И по сути дела обеспечение качества продукции было заложено в сам процесс разработки и подготовки к выпуску новых видов продукции. Такой подход, практиковавшийся в Японии в конце 60-х годов, особенно ярко проявил себя в начале 1970-х годов с развитием общемирового энергетического кризиса. В это время окончательно формируется мировой рынок покупателей, т.е. потребитель диктует свои условия производителям. На данном этапе качество начинает рассматриваться как соответствие фактическим требованиям рынка. В идеале это можно выразить очень простой формулой: высокое качество при низкой цене, но реализовать эту простую формулу удалось ведущим мировым компаниям при коренном изменении всей системы организации работ компании. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. В 70-е годы на многих ведущих японских компаниях были реализованы различные концепции бездефектного производства. Все эти концепции отличало то, что в деятельности по предотвращению дефектов привлекался весь персонал предприятия и акцент был сделан на управлении процессами. В это время в Японии появляется новая мера измерения дефектности РРМ (количество брака на миллион деталей). В 70-е годы формируются новые принципы всеобщего качества, их можно выразить несколькими положениями: 1) основная философия деятельности предприятия – выпуск продукции для рынка; 2) потребитель – главное действующее лицо в работе компании; 3) основная цель – достижение конкурентоспособности компании, за счет снижения затрат, улучшения качества и сокращения сроков поставки продукции; 4) качество распространяется на все подразделения компании или/и реализуется через комплекс средств и методов улучшения процессов и предупреждения дефектов.

Современный этап развития теории и практики всеобщего качества. Всеобщий менеджмент качества (TQM)

Во второй половине 1980-х годов происходит формирование современной концепции всеобщего качества, получившей название «всеобщий менеджмент» (TQM). Создание современной концепции TQM связано с активными работами американских и западно-европейских компаний, которые изучали и осваивали японский опыт всеобщего качества, активно дополняя его современными разработками в области эффективного управления компанией. На современном этапе качество понимается как соответствие скрытым, еще не выявленным потребностям. Сущность современной концепции всеобщего качества можно выразить следующими положениями: 1) приоритетность работ в области качества; 2) лидирующая роль и ответственность высшего руководства в области качества; 3) распространение принципов всеобщего качества на все виды деятельности.

Отличительными элементами современного этапа в Японии являются:

- ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

- ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

- ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

- тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока (от последующей операции к предыдущей);

- культивирование принципа «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;

- полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

- активное использование человеческого фактора, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Хорошая работа по улучшению качества базируется на устойчивом фундаменте, который состоит из высокопроизводительного оборудования и высокого уровня профессиональной подготовки кадров всех категорий. Важнейшей предпосылкой для успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

В США придерживаются идеи комплексного управления качеством, которое понимается как эффективная система мер по разработке, поддержанию и улучшению качества создаваемой продукции службами данной организации. Управление качеством понимается как административная деятельность, состоящая из этапов:

1. установление требований к качеству 2. оценка соответствия продукции этим требованиям 3. принятие мер в случае несоответствия этим требованиям 4. дальнейшее повышение требовательности к качеству

Новизна современного подхода – осуществление интеграции всех ранее разработанных и используемых на практике методов в хорошо продуманную и практически осуществляемую систему Обеспечение качества осуществляет отдел управления качеством продукции. Используется всесторонний контроль, который значительно влияет на создание конструкции высокого технического уровня.

Система всестороннего контроля охватывает всю организацию, все ее подразделения, группы персонала и позволяет осуществить постоянный скоординированный контроль за ходом создания и изготовления продукции. Американцы делят затраты на затраты на технический контроль, затраты на разработку и проведение мероприятий профилактического характера и потери от брака. Широко используются статистические методы, используют встроенные технические средства контроля, в которых запрограммированы те или иные методы статистического контроля.

В Европе же управление качеством продолжало оставаться контролем качества, лишь в последние 15-20 лет прошлого века стало уделяться внимание решению проблем качества. Управление качеством осуществляется в следующих направлениях:1. разработка новой модели и подготовка ее массового производства2. улучшение качества изготовления выпускаемой продукции.

Отличительными особенностями европейского подхода является:

1.законодательная основа всех работ. Связанных с оценкой и подтверждением качества;

2.гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

3.создание национальной структуры и сети организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества.

Связь систем управления качеством с системами управления окружающей средой на основе стандартов ИСО

Современное развитие промышленности и многих направлений услуг обуславливает рост негативных воздействий на окружающую среду. Объёмы этих воздействий стали так велики, что вынуждают задумываться о последствиях не только профессиональных экологов, но и тех руководителей предприятий, которые заботятся о своем имидже, доверии партнеров по бизнесу и, конечно же, о людях, работающих на предприятиях, потребляющих их продукцию и живущих рядом.

В 1990-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали всё больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды, безопасности продукции и рационального использования ресурсов.

Основополагающим стандартом серии ИСО 14000 является стандарт ИСО 14001:1996 «Системы управления окружающей средой. Требования и руководство по применению». В семействе стандартов данной серии отражены следующие аспекты в области управления окружающей средой:

1. термины и определения;

1. системы экологического менеджмента;

2. экологический аудит и исследования в области экологии;

3. оценка продукции на различных стадиях жизненного цикла;

4. экологическая маркировка продукции.

Как и стандарты серии ИСО 9000:2000, данная группа стандартов применима к предприятиям различных форм, размеров и видов деятельности и может быть использована в государствах с самыми различными географическими и политическими условиями. В отличие от других природоохранных стандартов семейство ИСО 14000 не регламентирует количественные показатели воздействия предприятий на окружающую среду. Основное содержание их сводится к содействию организации системы экологического управления предприятием.

При подготовке стандартов серии ИСО 9000:2000 одним из требований являлась их согласованность и совместимость со стандартами в области управления окружающей средой в интересах сообщества пользователей. Стандарты в области обеспечения качества не содержат конкретных требований к другим системам менеджмента, таких как управление охраной окружающей среды или управление профессиональным здоровьем и безопасность на предприятии. Однако они позволяют согласовывать собственную систему управления качеством с другими системами менеджмента в рамках одной организации.

Работа в области совместимости стандартов серий ИСО 9000 и ИСО 14000 ведется по следующим основным направлениям:

1. единство терминологии стандартов;

2. совместимость систем управления качеством и охраной окружающей среды в рамках одной организации;

3. проведение совместных проверок и аудита систем качества и окружающей среды.

Системы управления на основе стандартов серии ИСО 14000 требуют пересмотра функционирования всех объектов предприятия, так или иначе связанных с воздействием на окружающую среду. Поэтому разработка и внедрение таких систем во многом перекликается с элементами построения системы управления качеством. В справочных приложениях к стандартам ИСО 9000:2000 приводится соответствие стандартам ИСО 14000. Выделяют следующие основные группы элементов соответствия:

1. политика организации в области управления качеством (охраны окружающей среды);

5. цели, задачи, планирование деятельности организации;

6. измерение, анализ и улучшение;

7. корректирующие и предупреждающие воздействия;

8. анализ со стороны руководства;

9. структура и ответственность;

10. мониторинг и измерение;

11. постоянное улучшение.

Все перечисленные аспекты необходимы при внедрении как системы управления качеством, так и системы управления окружающей средой. Обе системы призваны улучшать имидж организации, ориентировать её деятельность на потребителя, снижать полную себестоимость её товаров и услуг, обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества на рыночном пространстве.

На сегодняшний день популярность стандартов ИСО 14000 не уступает востребованности стандартов ИСО серии 9000.

Ежегодно тысячи предприятий во всем мире получают сертификаты на системы управления окружающей средой. В числе лидеров – Япония, Великобритания и Германия. Среди секторов экономики, получивших наибольшее количество сертификатов, можно выделить производство электрического и оптического оборудования, химическое производство, машиностроение и строительную индустрию. С 1998 г. организации в РФ также стали проходить сертификацию на соответствие международным стандартам серии ИСО 14000.

3. Философия всеобщ.к-ва Деминга. Роль Деминга в зарождении всеобщего менеджм.к-ва. «Болезни» менеджмента и препятствия для внедрения всеобщ.к-ва. 14 постулатов Деминга и их значение для практики всеобщ.к-ва. Ссистема углубленных знаний.

Является разработчиком метода стат контроля процессов, основанного на анализе несоответствий, обнаруженных в исходных мА-териалах, деталях и готовых изделиях. В нач.50-х гг. по приглашению Японского союза ученых и инженеров Д.проводил в Японии обуче-ние техников и менеджеров, оказывая помощь в восстановлении Яп.промышленности и проводя консультации по статистике, распрост-ранял идеи в обл.стат.методов руководства кач-вом. Его методы стат.контроля к-ва были быстро и с энтузиазмом восприняты япон-скими инженерами и менеджерами, особенно на уровне производственных предприятий. Наиболее известными книгами явл.книги Деминга «Выход из кризиса», «К-во, продуктивность, конкурентоспособность». Фундаментом для учения Д.послужила теория рассеяния, связанного с производств.и человеч.факторами. Д.сфокусировался на проведении различия между специальными и общими причинами рассеяния. Специальными причинами рассеяния параметров прод-ции, услуги или процесса явл.те, кот.не позволяют параметрам оста-ваться постоянными в статистич.смысле. Подобные специальные причины связаны, н-р, со сменой станка, оператора, технологии или материала. Общими причинами рассеяния явл.те, что сохраняются после устранения специальных причин и связаны конструкцией или работой системы.Специальные причины могут быть устранены на уровне оператора,но общие причины должны рассматриваться на ур-не рук-ва. Д.обнаружил, что общие причины обычно не рассматривались на ур-не рук-ва в систематическом порядке и давали наилучшие возможности для совершенствования. Решение проблемы к-ва должно осуществляться на систематической основе рук-вом. Д.извстен благодаря циклу PDCA или «циклу Д.». Он способствовал тому, что в работах по обеспечению к-ва стал широко применяться цикл упр-я Шухарта. Шухарт предложил циклическую модель, делившую управление на 4 осн.стадии: планирование (Plan), реализация (Do), про-верка (Check), корректирование (Action). Метод Шухарта вошел в обиход под названием «цикла Деминга», особенно широко распростра-нился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров (наиболее характерным явл.применение цикла Д.в работе кружков к-ва как организационно-методического ср-ва, способствующего решению производственных проблем). Цикл Д.иногда называют непрерывным циклом совершенствования. Д.учил, что наиболее важной частью производственной цепочки явл. потребитель, подчеркивал важность осчастливить потребителя, а не просто удовлетворить его. Он указывал на то, что неспособность рук-ва предупредить потери рабочей силы, материалов и машинного времени приведут к росту затрат и потери доли на рынке. Потре-битель не испытывает желания платить за потери. В 80-е гг. Д.обнаружил необходимостоь коренного изменения стиля рук-ва на Западе. Он предложил 14 постулатов менеджмента, кот.могли бы помочь в подобной трансформации и отражали бы фундаментальные элемен-ты его философии: 1.Придерживайся постоянной цели: сделай постоянной целью непрерывное совершенствование продукции или услу-ги 2.Необх. применять новую философию менеджмента, в кот.нет места привычным допустимым нормам брака, дефектов, ошибок в работе и задержек контрактов 3.Необх. покончить с зависимостью от массового контроля. Требуется исключить потребность в 100% контроле как в способе достижения к-ва. Необх. требовать свидетельства стат.контроля к-ва на всех стадиях ЖЦП. Распространяется и на взаимодействие с поставщиками 4.Необх. покончить с практикой закупок по самой дешевой цене; требовать о подтверждении к-ва поставок и заключения долговременных партнерских отношений с лучшим поставщиком по каждому комплектующему, материалу и т.д. 5.Необх. улучшить каждый процесс деятельности компании, повышать его к-во, производительность и уменьшать издержки 6.Необх. ввести в практику подготовку и переподготовку кадров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из работников 7.Необх. учредить лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом 8.Необх. изгонять страхи, опасения и враждебность внутри организации с тем, чтобы каждый работник эффективней трудиться на благо компании (создание системы двустороннего общения, делающую возможным прямое открытое обсуждение вопросов) 9.Необх. разрушить барьеры между подразделениями, службами и отделами с тем, чтобы работники различных подразделений могли совместно решать проблемы к-ва на предприятии 10.Необх. отказаться от пустых лозунгов и призывов, кот. лишь отвлекают от проблем, имеющих в основном системный характер, кот.не могут быть решены сотрудниками 11.Необходимо избегать пользование цифрами, исключить рабочие стан-дарты, в кот. установлены цифровые квоты 12.Необх. предоставить работникам возможность гордиться своим трудом 13.Необх. поощрять работников к образованию и самосовершенствованию 14.Необх. доказать приверженность высшего рук-ва постоянному улучшению к-ва и обязательствам проводить в жизнь рассмотренные выше принципы

Фундаментальным явл. желание Д.перейти от философии к-ва, базирующейся на контроле, к философии предупреждения, когда знание всего производственного цикла позволяет полностью исключить дефекты. Эти постулаты применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в сфере пр-ва. Постулаты Д.ориентируют компании на длительную устойчивую работу, побуждают менеджеров создавать условия для постоянного совершенствования деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философии выражена в следующих словах» «Дорога к кач-ву бесконечна».Ставя задачу удовлетворения потребителя, Д показывает, что чем выше к=во, тем дешевле оно обходится. Им предложена схема, демонстрирующая влияние к-ва на экономику производства, получившая название «цепная реакция Деминга»:1)улучшение к-ва; 2) снижение затрат; 3) повышение производительности; 4) снижение цены; 5) расширение рынка; 6) удержание рынка; 7) обеспечение работой и увеличение объема работ; 8) возврат капиталовложений.

Эта схема наглядно демонстрирует то, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения к-ва.Д определил 5 «смертельных болезней», кот. подвержено большинство компаний в западном мире: 1)отсутствие постоянства целей; 2)погоня за сиюминутной выгодой; 3)системы аттестации и ранжирования персонала; 4) бессмысленная ротация менеджеров высшего уровня; 5)использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

В дополнение к смертельным болезням Д определил препятствия, кот.мешают внедрению всеобщ.к-ва: 1) надежда на быстрый результат; 2) поиски примеров; 3)предположения о решении проблем к-ва путем автоматизации, компьютеризации, механизации и проч; 4) недостаточные знания стат.методов; 5)попытки переложить решение проблем к-ва на службу к-ва предприятия; 6)неудачные попытки внедрения программы улучшения к-ва.

Д предлагал план действий, состоящий из 7 пунктов: 1) рук-во, опираясь на все 14 постулатов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) рук-во объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап как бы является «заказчиком» предыдущего.Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении к-ва; 5) строится орг.стр-ра, кот.будет вести постоянное улучшение к-ва (Д выступает за использование цикла PDCА в к-ве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе); 6) каждый может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7) строится с-ма к-ва (Д рассматривает это как дело, требующее участия всех знающих статистиков).

В конце 80-нач 90-хх гг. Д разрабатывет теорию «углубленных» знаний, в кот. Он попытался определить направление развития менеджмента компаний в 21 в. В ней он определил 4 ключевых компонента: теория систем, теория вариаций (теория отклонений), теория познания, психология.

4. Философия всеобщего к-ва Джурана. Взгляд Дж на развитие всеобщего менеджмента к-ва. Планирование к-ва по Дж. Упр-е к-вом по Дж. Улучшение к-ва по Дж.

Дж.американский специалист в обл.к-ва. Сущ много аспектов подхода Дж к к-ву. Коренным явл.его вера в то, что к-во не появляется случайно, оно должно планироваться. Дж.говорил о «триаде к-ва», состоящей из планирования к-ва, управления к-вом и улучшения к-ва. Им были определены ключевые моменты стратегич.планир-я к-ва в компании: 1) идентификация потребителей и их потребностей; 2) определение оптимальных целей в обл.к-ва; 3) создание с-мы показателей-измерителей к-ва; 4) планир-е процессов, отвечающих целям в обл.к-ва при опр.производств.условиях; 5) достижение постоянных успехов в области завоевания доли на рынке; 6) снижение кол-ва ошибок в управлении и производстве. Дж.первым обосновал переход от контроля к-ва к управлению к-ва, им была разработана «спираль к-ва» - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по упр-ю к-вом (Спираль Джурана: 1 – исследование рынка, 2-разработка проектного задания,3-проектно-конструкторские работы,4-составление технических условий,5-разработка технологии и подготовка пр-ва, 6-материально-техническое снабжение,7-изготовление инструмента,приспособлений и контрольно-изм.ср-в, 8-пр-во, 9-контроль процесса пр-ва, 10-контроль готовой продукции, 11-испытание рабочих характеристик продукции, 12-сбыт, 13-техническое обслуживание, 14-исследование рынка). Дж.считал, что широко распростряненное движение «озабоченности к-вом» не принесло ощутимых результатов потому, что несмотря на кампании по пропаганде к-ва, поведение осталось прежним, а попытки перемен были основаны на лозунгах и призывах. Он считал, что неудача кампании была связана с недостатками в планир-ии и в неконкретности: намерения не определили дел, которые можно сделать(следует начать специальные проекты), нечетко определена ответственность за выполнение необходимых дел, не разработаны структурированные процессы поэтапного осущ-я конкретных мероприятий, не пересмотрена с-ма оценки работы менеджеров. Рецепт предписанных действий, по Дж, должен состоять на 90% из конкретных дел и на 10% из призывов, а не наоборот. Его формула достижения результатов:1) опр-е специфич.целей, кот.требуется достичь, 2) опр-е планов достижения целей, 3) четкое и ясное распр-е ответственности за достижение опр.целей, 4) награды за достигнутые результаты. Дж.предупреждает, что не сущ.коротких путей достижения к-ва. Считает, что большинство проблем к-ва – это ошибки слабого менеджмента, а не слабой квалификации труда на цеховом ур-не; что дефекты, подконтрольные менеджменту, сост.более 80% всех проблем к-ва. Дж полагает, что долгосрочная повышению к-ва должна начинаться с высшего рук-ва. «Дорожная карта планировнаия к-ва» Джурана по проведению успешной кампании для улучшения к-ва состоит из сл.шагов: 1.идентифицировать, кто явл потребителями, 2.опр-ть запросы этих потребителей, 3.интерпретировать эти запросы в возможности компании, 4.разработать продукт, кот.может отвечать этим запросам, 5. Оптимизировать хар-ки продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителей, так и интересам компании, 6.разработать процесс пр-ва продукта, 7.оптимизировать процесс, 8.проверить, может ли процесс обеспечить пр-во продукта при существующих произв.условиях, 9. Запустить процесс пр-ва.

Дж явл автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшении к-ва. Улучшение к-ва по Дж – это превышение уже достигнутых результатов работы в обл.к-ва, связанное со стремлением ч-ка установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в этой концепции сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Основные ее принципы: 1.планир-е рук-вом улучшения к-ва на всех ур-нях и во всех сферах деятельности предприятия, 2. Разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в обл. УК., 3. Переход администрирования (приказов сверху) к планомерному упр-ю всей деятельностью в обл.к-ва., включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий: 1.составление ежегодной программы улучшения к-ва, 2.разработку методов улучшения к-ва, его измерения и оценки, 3.обучение стат.методам и их внедрение в практику, 4.совершенствование организации работ в административной сфере.

Им сформулированы основы экономического подхода к обеспечению к-ва. Он впервые в своем «Справочнике по УК» классифицировал затраты на обеспечение к-ва, выделив 4 осн категории затрат: 1.издержки вследствие внутренних отказов (лом, переделка, анализ отказов, лом и переделка продукции поставщиков, сортировочный контроль, повторный технический контроль и испытания, снижение сортности, потери, кот можно было бы исключить), 2. Издержки вследствие внешних отказов (гарантийные расходы, урегулирование рекламаций, возвращенные изделия, скидки), 3. Оценочные затраты (затраты на входной контроль и испытания продукции, технический контроль и испытания в процессе пр-ва, готовой продукции, аудит к-ва продукции, поддержание точности оборудования, контроль и испытания дополнительных материалов и услуг и оценка запасов), 4. Предупредтельные затраты (планирование к-ва, в т.ч. разработка процедур и других документов по кач-ву, анализ новой продукции, планирование технологического процесса, регулирование процесса, аудит СК, оценка к-ва у поставщиков (до заключения контракта), обучение). Дж. Рассматривает затраты на к-во как стоимость плохого к-ва, связанного с внутренними и внешними отказами. Главная задача – сведение этих затрат к нулю. На основании анализа большого числа компаний, проведенного Дж, были сделаны 3 несомненных вывода: затраты на к-во выше в сложных отраслях промышленности, в общем балансе затрат издержки из-за отказов составляют наибольшую величину, на предупредительные затраты приходится ничтожно малый % общих затрат. Дж. Настоятельно рекомендует компаниям проводить регулярный анализ распределения затрат на к-во по различным категориям и составляющим, кот может пролить свет на значимость затрат из-за плохого к-ва на языке, доступном для восприятия высшим рук-вом. Если такой анализ проводится достаточно длительный период времени, то он позволяет определить осн напр-я улучшения к-ва компаний.