4.2. Стратегическое планирование и внедрение его результатов
Основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию идентичны.
Первый этап - организационно-подготовительный.
Решение следующих задач:
определение функциональной единицы стратегического планирования и круга исполнителей;
определение сроков разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение;
информационное обеспечение. Заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации.
Направления сбора информации:
стиль руководства в организации – авторитарный, умеренно- авторитарный, демократический или либеральный;
тип информационной культуры организации – функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;
соответствие типа сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;
анализ отдельных элементов коммуникационного процесса;
исследование качественной и количественной сторон информационных потребностей;
выявление коммуникационных барьеров;
методическое обеспечение (инструктаж).
Все участники разработки правильно понимают свои задачи, технологию разработки требуемого плана.
Проведение совещаний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других аналогичных организаций.
Начало стратегического планирования — пересмотр целей, ценностей и миссии организации.
Две основные группы целей в коммуникационном планировании: цели влияния и цели выхода.
Цели влияния:
информационные цели, включающие экспонирование сообщения, его понимание и удержание в памяти;
цели отношения, включая формирование установки, ее закрепление и изменение;
цели поведения, включая формирование поведения целевой группы, закрепление поведения и изменение поведения;
повышение общего уровня эффективности работы и конкурентоспособности компании за счет более тесного коммуникационного взаимодействия между подразделениями.
Цели выхода представляют собой конкретные задания, которые надо выполнить. Они легко поддаются количественному измерению и проверке выполнения.
Высшее руководство, если это необходимо, «корректирует» миссию, формулировку целей и ценностей и ставит в известность всю организацию, чтобы дать менеджерам более низкого уровня представление о новых задачах организации.
Второй этап стратегического планирования – анализ внешней среды.
Анализ внешней среды в УКОМ включает:
исследования и осмысление общественного мнения;
выработку концепции имиджа и стиля фирмы;
анализ:
социальной среды;
возможных и реальных конфликтов;
предполагаемых путей их решения и т. п.
Документы: аналитические справки, отчеты, предложения для руководства, проекты распорядительных и организационных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения), программы.
Менеджеры при анализе внешней среды получают информацию из источников:
внешние личные контакты;
внешние неличные источники;
внутренние персональные контакты;
неличные источники внутри организации.
Затем менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить стратегию и увидеть сильные и слабые стороны своей организации:
возможности организации;
возможности организации в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов;
позволят ли эти возможности заниматься тем, что планируется.
Когда профиль компании разработан, наступает следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования.
Третий этап - анализ альтернатив и выбор стратегии.
Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ.
SWOT – это сочетание первых букв английских слов:
strengthness (сильные стороны);
weahness (слабые стороны);
oportunity (возможность);
threat (угроза).
Сопоставляются результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают возможности и угрозы их бизнесу.
В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:
сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель – выявить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть;
сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами–конкурентами и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты, и какие преимущества из этого они могут извлечь.
Когда SWOT-анализ завершен, менеджер осуществляет поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей.
Сначала рассматриваются существующие стратегии фирмы и проводится процедура, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила бы эта стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.
В тех случаях, когда выбранная стратегия привела бы к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем.
Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические подходы.
Оценка вариантов стратегии.
Применяются критерии:
совместимость каждого варианта с общими целями, ценностями и миссией организации; необходимость и целесообразность значительных отклонений от этих фундаментальных целей;
возможность использования ключевых и главных факторов успеха компании;
извлечение преимуществ из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
реальность новой стратегии, риски.
Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.
Внедрение стратегии:
разработка краткосрочных планов (год или меньше), в которых даны рекомендации для каждого подразделения. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом;
постоянный контроль процесса осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах:
внедрена ли стратегия так, как планировалось;
являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значимыми и действенными;
достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?
Стратегическое планирование как процесс формирования стратегии подходит для любой организации.
Различия в процессе стратегического планирования на крупных и небольших предприятиях, а также различной формы собственности.
Малые предприятия:
малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг;
ресурсы малых предприятий ограничены;
основное их конкурентное преимущество — это способность быстро изменяться;
отсутствие формальных процедур для наблюдения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и контроля стратегии, которой они руководствуются в данное время;
основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию полагаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры;
времени на планирование не хватает, так как менеджеры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность;
руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей.
Из-за этих различий процесс формирования стратегии в малом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях.
Некоммерческие организации фундаментально отличаются от коммерческих тем, что они работают не ради получения прибыли.
Существует ряд отличий некоммерческих организаций от коммерческих:
услуги, которые производят эти организации, часто неосязаемы и трудно определимы;
влияние «потребителей» может быть очень слабым;
обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации;
поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю деятельность и управление;
ограничения в использовании поощрений и наказаний, вытекающие из усиленного регулирования правительством и другими органами;
сильные лидеры могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоления ограничений.
Выводы:
стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения.
эти организации предпочитают руководствоваться скорее краткосрочными планами, чем долгосрочной стратегией.
некоторые из этих организаций не имеют стратегии вообще.
они в своей деятельности руководствуются краткосрочными конкретными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы.
Резюме
Цели, стратегии и программы менеджера по коммуникациям являются производными стратегических целей организации в целом.
На каждом уровне разрабатывается своя стратегия, которая четко определяет, что должно быть сделано для достижения общей цели.
Если наблюдается значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические подходы.
Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий.
Стратегическое планирование как процесс формирования стратегии подходит для любой организации, однако, различия в процессе стратегического планирования на крупных и небольших предприятиях, а также различной формы собственности, предполагают необходимость исследования этих особенностей.
Вопросы для самопроверки
1. Как соотносятся понятия «стратегия» и «стратегическое планирование»?
2. Перечислите корпоративные стратегии (по классификации В. Ф. Глюка) и охарактеризуйте каждую из них.
3. Опишите процесс стратегического планирования применительно к коммуникационной кампании.
4. Назовите отличия в стратегическом планировании, связанные с формой собственности и объемом прибыли организации.
Тема 5. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Опорные точки
5.1. Информационные системы и технологии, их классификация в организационном управлении.
5.2. Информационные связи в корпоративных системах.
5.3. Формирование управленческих решений с помощью информационных технологий.
5.1. Информационные системы и технологии, их классификация в организационном управлении
Деятельность предприятий и организаций различного типа и уровня в современных условиях ставит новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности.
Информационная система управления – это специалисты, владеющие навыками обработки информации и принятия управленческих решений, опирающиеся на совокупность информации, экономико-математические методы и модели, технические, программные, другие технологические и организационные средства.
Информационная система управления должна решать задачи стратегического, тактического и оперативного планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления.
Информационные системы управления позволяют:
добиваться повышения эффективности управления;
обеспечивать своевременность принятия решений по управлению организацией;
повышать степень обоснованности принимаемых решений;
согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления и в разных структурных подразделениях.
Классификация информационных систем управления может осуществляться по различным основаниям. Ведущими классификационными признаками автоматизированных информационных систем являются:
степень автоматизации информационных процессов;
виды процессов управления;
уровень в системе государственного управления;
область функционирования экономического объекта.
По степени автоматизации информационных процессов ИС подразделяются на:
ручные информационные системы;
автоматизированные информационные системы (АИС);
автоматические информационные системы.
По видам процессов управления ИС делятся на:
ИС управления технологическими процессами;
ИС управления организационно-технологическими процессами;
ИС организационного управления;
интегрированные ИС;
корпоративные ИС;
ИС научных исследований;
обучающие ИС.
В соответствии с признаком классификации по уровню государственного управления АИС делятся на:
ИС федерального значения;
территориальные (региональные) ИС;
муниципальные ИС.
Классификация по области функционирования экономического объекта ориентирована на производственно-хозяйственную деятельность предприятий и организаций различного типа.
Под технологиями материального производства понимают процесс, определяемый совокупностью средств и методов обработки, изменения состояния, свойств сырья или материала. Технологии материального производства изменяют качество или первоначальное состояние материи в целях получения определенного продукта (рис. 5.1).
Рис. 5.1. ИТ как аналог технологии переработки материальных