Составляющие теорий «X» и «y»
Теория «X» |
Теория «Y» |
|
|
руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку;
руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решение;
руководитель излагает проблему и просит группу принять решение, оставив за собой право выбора и утверждения варианта;
руководитель излагает проблему и принимает решение группы (см. рис. 15.1).
Стиль осуществления руководства не может быть одинаковым при решении всех вопросов и проблем. В некоторых случаях руководитель может использовать, к примеру, метод 2 или 3, а при решении других проблем метод 5 или 6.
При любых переменах стиля работы очень важно, чтобы руководитель дал группе ясно понять, согласно какой модели он действует.
Рис. 15.1. Авторитарный стиль руководства в сравнении с демократическим
Степень свободы, которой располагает руководитель в выборе модели, зависит от культуры присущей данной организации. В организации, которая функционирует преимущественно согласно модели 1 или 2, внедрение модели 5 или 6 требует периода обучения. Соответственно в организации, члены которой привыкли работать по моделям 5 или 6, руководитель лишь с трудом может применить модели 2 или 3. Только в критических ситуациях (пожар, опасность) этот переход протекает проще.
В 1945г. Университет штата Огайо начал исследование различных параметров поведения руководителя. Начав с изучения тысячи параметров, исследователи выделили, наконец, два центральных аспекта: создание атмосферы и создание структуры.
Создание атмосферы – здесь внимание обращается на взаимоотношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства ориентирован на человека.
Создание структуры – здесь внимание сосредоточено на заботе о результатах, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентирован на выполнение задач.
Исследователи констатировали, что эти два аспекта не противоречат друг другу. Не следует считать, что руководитель, ориентированный на человека, не может быть одновременно ориентирован на выполнение задач. Бывают руководители сильные в первом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах.
На практике, как и в ходе исследования, вряд ли можно рассматривать эти два аспекта в отрыве друг от друга. Так, например, распоряжение, которое на первый взгляд служит созданию структуры, на деле может значительно влиять на атмосферу в коллективе.
Отталкиваясь от результата исследований Университета штата Огайо, профессор Роберт Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон дали собственное определение понятий, которые приняты сейчас для обозначения стилей руководства. Так, они говорят не о «создании структуры» и «создании атмосферы», а о внимании к человеку и внимании к производству, имея в виду фактически то же самое. Р. Блейк и Д.Мутон построили управленческую решетку (схему), включающую 5 основных стилей руководства (см. рис. 15.2.). Решетка имеет два измерения. Вертикальная ось на схеме ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.
Под заботой о людях понимается степень личного участия руководителя в процессе достижения цели, поддержание самоуважения работников, ответственность, основанную больше на доверии, чем на послушании, поддержание хороших условий труда и удовлетворительных межличностных отношений.
Под заботой о производстве понимается отношение руководителя к широкому кругу таких вопросов, как, например, качество решений о политике, качество процедур и процессов, плодотворность исследований, качество штатного персонала, эффективность работы и объем продукции.
Р.Блейк и Д.Мутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель.
-
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Рис. 15.2. Управленческая решетка
Пять упомянутых стилей руководства это:
1.1. Невмешательство (объединенное управление) – низкий уровень заботы и о производстве и о людях. Руководитель не руководит, он много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.
1.9. Теплая компания (дом отдыха) – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
9.1. Задача (авторитет – подчинение) – внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.
5.5. Золотая середина (организация) – руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
9.9 Команда – руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание к производству и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.
Какой же стиль является наилучшим? Блейк и Мутон делают вывод, что в целом лучшим стиль руководства 9.9. – «Команда». Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективен в любых случаях. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю «Команда», тем самым повышая эффективность своей работы. И, наконец, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга, нельзя говорить, что есть какой-то один оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает.